Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti

1. Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti

2. Obsah prezentace • Profil společnosti, historická firemní kultura • Restrukturalizace • Globální strategie – nová tvář firemní kultury

3. Profil společnosti Hlavním předmětem podnikání společnosti je dodávka tepla a teplé užitkové vody prostřednictvím vlastní sekundární sítě a následně předávacích horkovodních stanic na území města Hradce Králové a to již po dobu bezmála 45 let. Dodávka tepla a teplé vody je nakupována od jediného dodavatele a tím je společnost Elektrárny Opatovice, a.s., která je zároveň majitelem primární páteřní sítě rozvodu tepla a teplé vody na území města Hradec Králové. Společnost má v současné době cca 650 odběratelů a je významným dodavatelem tepla a teplé vody na celém území města Hradec Králové. Mezi odběratele lze zařadit jak právnické tak i fyzické osoby, dále školy, školky, státní instituce a další.

4. Historická firemní kultura • Společnost historicky vykazovala tyto znaky • absence strategie – řízení intuitivní formou , „ad hoc“ rozhodování • pasivní komunikace vůči vnějšímu okolí – mrtvý brouk • neexistence vnitřní komunikace – neadresná sdělení či příkazy • formální řády, směrnice, rozhodnutí – neaktualizované, neexistující • neflexibilní informační systém – vysoký stupeň pracnosti, chybovost • nemotivující motivační systém – formálně vyplácené prémie • pružná pracovní doba – roztříštěná pracoviště, návštěva maséra • absence grafického manuálu – grafická všehochuť, lidová tvořivost • socialistické odbory – neochota akceptace tržní prostředí, inkubátor • velmi pohodový pracovník – žádné změny, nerozhodovat

5. Restrukturalizace AD HOC ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Implementace Realizace Definice 2006 2005 2007 2008 2004 2003 2009 2010 KVALITA 30.6. MOTIVACE CONTROLLING OBCHODNÍ POLITIKA INFORMAČNÍ SYSTÉM Rozhodnutí o změně systému řízení KVALITA MANAGEMENTU ČAS PŘÍPRAVA NA ZMĚNY STABILITA PŘÍNOSŮ ZAVEDENÍ ZMĚN

6. nutnost rámce pro tvorbu strategie • - nutnost prosazení definovaných strategií • kritika klasického systému finančních ukazatelů • - nutnost zpřehlednění reportingu při hledání příčin vývoje • - nutnost zjednodušení složitých plánovacích procesů u podniků Proč BSC ? „BSC poskytuje rámec pro vytváření strategie a její převádění do vyváženého souboru kauzálně řazených měřítek kvantifikujících strategii“ „BSC management“ používá BSC k získání zpětné vazby, poučení se a dalšímu zlepšení strategie k vyjasnění strategie a dohodnutí konsensu ke komunikaci strategie napříč organizací k pravidelné a systematické revizi k přenesení záměrů do dlouhodobých cílů a ročních rozpočtů k identifikaci strategických aktivit k přiřazení cílů (i útvarových a osobních) ke strategii Definice strategie pomocí BSC

7. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Formulace Odvození Cesta k cíli Zpětná vazba - strategický controlling Analýza Definice Globální strategie - nová tvář firemní kultury • Definice globální strategie společnosti na roky 2006 -2009 • akceptace tohoto dokumentu valnou hromadou společnosti vytváří mandát na provádění změn • kdo je spojen s působením společnosti má jasnou představu o její orientaci, prioritách a pravidlech • definicí strategické mapy jsou stanoveny vazby mezi jednotlivými cíly, které jsou naplňovány prostřednictvím akcí • nositeli akcí jsou zaměstnanci, kteří se přímo účastni procesů naplňování strategie, strategii přijímají jako svou vlastní • aktualizace strategie je prováděna jednou ročně za účasti zaměstnanců, managementu a orgánů společnosti

8. Poslání vyjasňuje budoucí roli podniku. Jeho definicí odpovídáme na 3 základní otázky: Akcionář Partneři Procesy Zaměst. VIZE Kdo jsme ? Co děláme ? O co usilujeme ? Odvození Formulace Cesta k cíli Společnost Tepelné hospodářství Hradec Králové, a.s. je nejvýznamnějším dodavatelem tepla a teplé vody ve spádovém území města Hradec Králové, který chce být odběrateli a hradeckou veřejností vnímán jako zodpovědný distributor uvedených komodit. Společnost je schopna naplnit očekávání jak v dodávání tepla a teplé vody, tak i v  přispívání k celkovému rozvoji území města. Společnost zodpovědně podniká tak, aby byla schopna zajistit v odvětví obvykle dosahovanou míru návratnosti investovaných zdrojů. Přitom je jejím záměrem udržet stav, kdy koncová cena patří k republikově nejnižším. Pro zajištění náročných úkolů společnost rozšiřuje a zkvalitňuje vztahy se strategickým dodavatelem tepla a dále vytváří předpoklady pro odborný růst zaměstnanců, čímž přispívá k dosažení jejich osobních cílů. Formulace poslání je • identifikací stávající pozice a role v podnikání • obecným směřování budoucího usilování, z něhož vyplývá účel podnikání • vyslovena bez měřitelných cílů, vyjadřuje pouze základní orientace a postoje Analýza Definice • manažerům a vlastníků pochopit přesný smysl jejich podnikání (přesnou nezaměnitelnou formulací) Poslání pomáhá • směřovat zákazníky do středu pozornosti (tak, aby nabyli dojmu, že právě oni jsou tím váženým zákazníkem, o jehož uspokojení se snažíme) Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů • vyvolat pocit sounáležitosti zaměstnanců s podnikem (vnímají odpovědnost svého konání) Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Poslání je integračním prvkem mezi akcionářem, obchodními partnery, veřejností a zaměstnanci Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling Význam definice poslání

9. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. VIZE Cesta k cíli Odvození Formulace Definice Analýza Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling SWOT analýza Základním kamenem pro volbu a formulaci strategického zaměření tvoří průniky významných faktorů vnějšího prostředí a interních potenciálů společnosti a jejich vnímání ve vzájemných vazbách a souvislostech propojených prostřednictvím SWOT analýzy. Strategický tým definoval silné(Strenght) a slabé (Weakness) stránky společnosti, které přímo ovlivňuje, a seřadil je sestupně podle jejich významnosti – nutnosti nastolit změnu Dále vymezil vnější příležitosti (Opportunities) a vnější hrozby (Threats), které sice společnost nemůže přímo ovlivnit, ale na které je třeba reagovat. Také tyto faktory byly seřazeny sestupně podle míry významnosti jejich dopadu na strategii.

10. Evaluace SWOT analýzy Slabé stránky společnosti

11. SWOT analýza Umístění strategie do kvadrantů vytvořených průnikem výše uvedených typů faktorů naznačuje, že ji chápeme jakostrategii „agresivního přístupu směrem k trhu“, který si ovšem vyžaduje realizaci zásadních změn v oblasti interních procesů.

12. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. Cesta zlepšování VIZE Cesta k cíli Odvození Formulace Cesta růstu Jak si udržíme schopnost rozvíjet se? Definice Analýza Změny objemů produktů, kvality služeb, použití nových technologií ... Změny objemů produktů, kvality služeb, použití nových technologií ... Nutnost změny interních procesů Nutnost změny interních procesů Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling Formulace základních strategických vizí Vize jsou stručnými formulacemi budoucích aspirací (záměrů) společnosti. Ve vazbě na „zájmové skupiny“ které strategie oslovuje, jsou vize směrovány do 4 perspektiv. VIZE V jakých procesech se musíme zlepšit abychom uspokojili obchodní partnery a akcionáře? Jak naplnit jeho věcná a finanční očekávání? PERSPEKTIVA PRO AKCIONÁŘE PROCESNÍ PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA VNĚJŠÍCH VZTAHŮ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Jaké jsou nové příležitosti ? Co uděláme pro získání nových příležitostí ? ZDROJE hmotné, finanční, lidské, know-how

13. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. VIZE Cesta k cíli Odvození Formulace Definice Analýza Vyjasnění a převedení vizí do cílů Vymezení strategického rámce Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling Odvození strategických cílů Perspektiva vnějších vztahů - cíle skupiny V

14. A2. Přínos městu V8. Společné projekty s městem a městskými org. A1. Tržní ocenění Akcionář Partneři Procesy Zaměst. V1. Rozšíření lokalit V3. Spokojenost zákazníků VIZE V2. Zahušťování odběrů V5. Zpřístupnění obch. informací odběratelům V7. Nízké ceny V4. Převzetí zákazníků IPO P5. Optimalizace RN V6. Výstupy z krizového managementu Odvození Formulace Cesta k cíli P6. Sladění obch. politiky s IPO P4. Informovanost zákazníka P1. Vyhledávání potenc. odběratelů P11. Krizový management P12. Zkvalitnění a zrychlení informací (odpočty) Analýza Definice P7. Systém marketingového zpravodajství 10. Obnova nerentabilních technologií P2. Minimalizace havárií P9. Certifikace (ISO) P8. Restrukturalizace, zprůhlednění procesů = IS + controlling P3. Zvýšit prevenci U1. Pozice obchodního manažera Cíle perspektivy: Akcionářské U4. Pozice pro controlling U2. Pozice pro diagnostiku a monitoring Vnějších vztahů Znázornění řetězce příčin a následků L E G E N D A Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Procesní U5. Motivační stimulace U3. Pozice krizového managementu Učení se a růstu Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling Strategická mapa Strategická mapa je schématické znázornění vzájemných vazeb příčin a důsledků mezi jednotlivými strategickými cíly. Účelem je definování cesty (logického sledu kroků) k dosažení nadřazených strategických cílů a definování vnitřní kauzality (vzájemného ovlivňování se) mezi jednotlivými strategickými cíly. Ze schématu vyplývá, že předstižné cílestrategie, které je potřeba naplnit prostřednictvím strategických akcí, se nacházejí v procesní perspektivě a v perspektivě učení se a růstu a zpožděné cíle,jichž bude dosaženo ve vazbě na plnění předstižných cílů, se nacházejí v perspektivě vnějších vztahů a v perspektivě akcionáře.

15. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. VIZE Cesta k cíli Formulace Odvození Analýza Definice Informační systém Motivace Controllingový systém Aktivní vnější vztahy Kvalita managementu Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ? Zpětná vazba - strategický controlling Implementace strategie prostřednictvím akcí představuje konkrétní iniciativy vedoucí ke splnění cílů. Prostřednictvím akčních plánů implementujeme strategii ve vazbě na odpovědnosti a zdroje. Svojí adresností a věcnou konkretizací umožňují zavedení strategického controllingu, tj. kontrolního mechanismu pro zpětnou vazbu o průběhu realizace strategie. Z věcného hlediska lze strategické akce, na kterých je implementace strategie postavena, rozdělit do 5 základních pilířů: Strategický akční program

16. Vybrat vhodný základní informační systém (účetnictví, výkony ...) a implementovat jej Akce přispívá k plnění cílů P5, P9, P10, P11, V8, A1 A1 Konkretizace činnosti Odpovědná osoba Časový plán Vypracovat procesní model současného stavu Ředitel 02//2006 Procesní model využít jako východisko pro analýzu rozvoje IS a specifikaci podmínek pro výběr IS Ředitel 03/2006 Realizovat výběr vhodného IS Ředitel 04-05/2006 Uzavřít smlouvu s dodavatelem IS Ředitel 06/2006 Implementace IS a přechod na rutinní provoz Ekonomický náměstek 07-12/2006 Postupně budovat systém vzdálených odpočtů měřidel pro zkvalitnění a zrychlení informací Akce přispívá k plnění cílů P4, P11 A2 Konkretizace činnosti Odpovědná osoba Časový plán Vybrat vhodný systém Ředitel 03-07/2006 Stanovit strategii nasazení systému (určení lokalit, bilancování rozpočtu, časový harmonogram) Provozní náměstek 08-09/2006 Postupné nasazení systému dle určující strategie Provozní náměstek Od 10/2006 Monitoring klíčových objektů pro dispečerské řízení Akce přispívá k plnění cíle P12 A3 A1 Konkretizace činnosti Odpovědná osoba Časový plán Vybrat vhodný systém a dodavatele Ředitel 03-07/2006 Stanovit strategii nasazení systému (určení lokalit, bilancování rozpočtu, časový harmonogram) Provozní náměstek 08-09/2006 Postupné nasazení systému dle určující strategie Provozní náměstek Od 10/2006 Akce

17. Akcionář Partneři Procesy Zaměst. VIZE Cesta k cíli Formulace Odvození Strategický controlling Definice Analýza XII. I. Celková revize strategie II. XI. III. X. IX. IV. Kontrola plnění akčního programu VIII. V. VII. VI. Zpětná vazba Strategie není určena pro zpracování a založení do šanonu Vymezení strategického rámce Vyjasnění a převedení vizí do cílů Znázornění řetězce příčin a následků Definice akcí k naplnění cílů Sestavení strategického týmu Identifikace podnikové mise Vymezení ovlivňujících faktorů Strategický tým SWOT ANALÝZA Strategická mapa Strategické akce CÍLE A MĚŘÍTKA POSLÁNÍ Znázornění Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? V čem se musíme zlepšovat ? Zástupci akcionáře Zástupci managementu Kdo jsme ? O co usilujeme? Jaká je kauzální provázanost cílů ?

18. POSLÁNÍ čas Akcionáři Vnější vztahy Interní procesy Učení se a růst CÍLE VIZE Motivační systém Informační systém Kvalita managementu Controllingový systém Aktivní vnější vztahy LIDÉ LIDÉ LIDÉ LIDÉ LIDÉ H M O T N É Z D R O J E AKCE AKCE AKCE AKCE AKCE Základní potenciál firmy tvoří její zdroje, mezi které patří: N E H M O T N É Z D R O J E F I N A N Č N Í Z D R O J E Co považujeme za základní pilíře strategie Vize konkretizují směry našeho budoucího působení zakotveného v poslání společnosti Prostřednictvím konkrétních akcí naplníme cíle odvozené ze základních strategických vizí stanovených pro 4 perspektivy Uvedené zdroje a zdokonalované řídící systémy tvořící základní pilíře strategie

19. Vazba základní strategie k dílčím strategiím

20. Rozpracování do komunikační strategie

21. Společenská odpovědnost firmy Globální krize otevírá otázku odpovědnosti top managementů společností za vzniklou situaci na celosvětovém trhu. Diskutuje se o nové podobě fungování firem v globálním prostředí a jejich působení na konkrétní ekonomicko-správní území. Budou vyhledávat governmenty při obchodních vztazích takové společnosti, které budou jasně deklarovat přítomnost společenské odpovědnosti ve svých firmách - Corporate social responsibility ?

22. DĚKUJI ZA VAŠI POZORNOST