Nadnárodné spoločnosti : Strategická výzva pre globálny trh

1. Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

2. Úvod • Nadnárodné spoločnosti(MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK),sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu. • Vo svete existuje približne 70,000 takýchto spoločností, najmenej s 690,000 zahraničnými pobočkami(UNCTAD, 2005) • Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektoraa 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995) • Celkový objem obchodurebríčku top 500 svetových firiempresahuje 12.5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27.5 % HDPsveta(Anderson and Cavanagh, 2000) • Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík. • Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

3. Definície • “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégieprostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ”(United Nations, 1995). • “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000). • Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (FDI), vlastní alebo kontrolujeaktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993). • “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ”(Caves, 1982).

4. Analýza internacionalizačného potenciálu podniku • Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch • Internacionalizačné know-how podniku • Podnikové zdroje a potenciál

5. Internacionalizačné know-how podniku • Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy. • Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia • Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

6. Podnikové zdroje a potenciál • Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity • Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít • Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t.j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

7. Mýtus globalizácie Rugman (2001) trval na nasledujúcom: • Požiadavky na globalizáciu sú prehnané • Regionalizácia a globalizácia sú moderným fenoménom • Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nie však globálne stratégie; • Multinacionálne firmy adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

8. THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export) Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6% Im. 5% Ex. 6.4% USA: Im.19.3%; Ex.12.5 Im.17.2%; Ex.9.9% EU:Im. 36.9%; Ex.37% Im. 38.5%; Ex.39.7%

9. Share of intra-regional trade in total trade 1928-2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations located in that region – WTO 2004.)

10. Regionálna konkurencia • Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? – mylná predstava • MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešný • Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002) • Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda) • Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/protekcionizimus;

11. Hirst (2002) komentoval: „Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín.“ http://www.opendemocracy.net/forum/ • Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

12. Regionálna ekonomická integrácia • Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi. • Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90tych rokoch). • „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J.Morrison, 2002) • V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

13. Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie Dynamické efekty: • Interné a externé úspory z rozsahu; • Zvýšená konkurencia – stimulácia výkonnosti; • Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti; • Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

14. Regionálna stratégia • Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (McDonaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, ....) • Regionálny alebo globálny(globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr.: Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie) • Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

15. Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami • Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle • Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb • Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu • Znižovať náklady • Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

16. Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou. • Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 zJaponska(Rugman, 2000) • Okolo 80-85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločnostíz uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20-30 rokoch(Rugman, 2000) • Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

17. Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru. • Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti . • predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

18. Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne • Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran.jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí • Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí • Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

19. Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií • Organizačné usporiadanie podniku • Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe práce • Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako výskum, výroba, marketing a pod. • Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS • Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov • Kapitál tiež multinacionálny

20. Systemizácia podniku (Stewarta) • Národný (domáci) • Národný + export • Národný + účasť v zahraničných odvetviach • Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému 70:30) Internacionálny podnik 5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30:70) multinacionálny podnik

21. Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber) • Multinacionálny • Internacionálny • Svetový

22. Typy stratégií a orientácia • Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia • Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií. • Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad: Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987); Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

23. Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie Podla Prahalada & Dozena (1987) vysoký Global – Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií. Znižovanie nákladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikách. Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov Sústredená(ohnisková) Paralelné strategické ciele. Globálna integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná Miestne odpovedajúcalokálne stratégie. Prispôsobené tovary a službya decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske). malý tlak na miestnu adaptáciu vysoký

24. Autori Bartlett & Ghoshal (1989) • Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivostimultinacionálne globálne medzinárodné transnacionálne • Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahaladaa Dozena (1987) • Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločnostíale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

25. Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989) vysoký Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov Tlaky na globálnu integráciu celosvetových operácií transnacionálne sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestnaprispôsobivosť globálne multinácionálne medzinárodne lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske) malý vysoký tlaky na miestnu prispôsobivosť

26. Tlaky na integráciu • Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú: • Univerzálne potreby ľudí • Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby • Vysoké náklady na výskum a vývoj tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy. • Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je: • Intenzívna cenová konkurencia • Trvalý prebytok kapacít • Neefektívny trhza okolnostíproblému duplicity medzi podnikmi( podnik a dcérska spoločnosť);

27. Tlaky na prispôsobivosť • Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú: • Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie • Rozdiely v obchodných zvykoch,praktikách a tradíciách( v rámci krajín dokonca aj regiónov) • Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami • Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. • Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi. to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

28. Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké • Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík. • Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby. • Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti. • Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd.) sú rozptýlené a často duplicitné • Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu • Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

29. Globálne spoločnosti – globálna stratégia vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť • Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné • V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary • Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine. • Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách • Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie materskej spoločnosti – t.j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie (model rozširujúceho sa lúča). • Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

30. Medzinárodne spoločnosti – medzinárodná stratégia nízka integrácia/nízka prispôsobivosť • V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie • Neexistuje homogénny svetový trh • hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované. • Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a produktovými stratégiami. • Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú. • Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie. • Dodatočný príjemje generovaný prenesením a aplikáciou domácich kompetencií do zahraničia. Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

31. Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy). • Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky • Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov. • Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami)a tak strácajú sieťové charakteristiky. • Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov. Telekomunikácie, banky, poštové služby,

32. Rozšírenie typológie • K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu– koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu • Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné. • V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizovanéa konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh. • Významne sa investuje do strategické autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách. • Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

33. Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’? vysoký Globálne Transnacionálne Zisky s celosvetovej integrácie Inter - regionálne Medzinárodné Multinacionálne malý vysoký Potreba miestnej prispôsobivosti

34. Národná kultúra vs. Organizačná kultúra • Národy zdieľajú určité hodnoty, predpoklady a normy chovania • Vplyv národnej kultúry na organizačnú vplyvom globalizácie a integrácie • Chápať myslenie a chovanie pracovníkov inej národnej kultúry • Účinnejšia komunikácia so zákazníkmi, obchodnými partnermi • Zmierniť kultúrne riziko pri spájaní podnikov

35. Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra. „Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“ (Geert Hofstede)

36. Manažér - expert alebovykonávateľ? • Je manažér niekto kto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť? • Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede? • Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber, tréning aočakávania podriadených? Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie: „Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať.“

37. Výsledkyvýskumu Laurent (1983) Percento manažérov, ktorí súhlasili: Sweden 10% France 53% Netherlands 17% Italy 66% USA 18% Indonesia 73% Denmark 23% China 74% UK 27% Japan 78% Switzerland 38% Belgium 44% Germany 46% Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

38. Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede) • Vplyv moci • Vyhýbanie sa neistote • Individualizmus • Masculizmus • Neskôr doplnený faktor času – „konfucianizmus“

39. Nízky V rodine: Deti sú podporované mať vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti Podriadení očakávajú konzultácie Vysoký V rodine: Deti sú vychovávané k poslušnosti, rodič ako nadradený partner V práci: hierarchia musí byť, Podriadení čakajú na príkaz čo robiť Mocenský odstup

40. Nízky index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii Prísny dohľad je hodnotený negatívne Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu Vysoký index mocenského odstupu Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky Prísny dohľad je hodnotený pozitívne Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov Mocenský odstupManažérske chovanie

41. Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu • Organizácie vopred kalkulujú s individualitami • Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o zamestnancov od kolísky po hrob • Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa zamestnancov • Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať svoje záujmysami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky. • Viera vo vlastné rozhodnutia • Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

42. Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu • Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť • Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje, • Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov,títo očakávajú ochranu ich záujmov • Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“ • Menší vplyv nových manažérskych ideí • Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

43. Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983b) Nízky Nízky MO Nízky individualizmus • VEN • PAK • IDO • KOR • COS • SIN • POR Väčší MO Nízky individualizmus • HOK • GRE • MEX • MAL • BRA Indivi-dualizmus • JAM • ARG • JPN • IND • SPA • AUT • ISR • GER • NOR • FRA • BEL • IRE • SWE • NET • ITA • GBR Nízky MO vysoký Ind. vysoký Väčší MO Vysoký individualizmus • USA • AUL vysoká Mocenský odstup nízka

44. menší odpor ku zmenám, menšie váhanie k výmene zamestnancov lojalita nie je chápaná ako vernosť Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných kritérií ako vernosť Väčšia ochota riskovať, viera v úspechmanažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v organizácii sú prirodzené Jasné delegovanie právomocí optimizmus zamestnancov o motívoch konania podnikupravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov Obavy o budúcnosť Väčší odpor k zmenám Tendencia byť stále zamestnaný,manažéri sú vyberaní podľa vernosti Strach úpadku, odmietanie rizíkmanažéri musia byť expertmi v daných oblastiach, konflikt v organizácii je nežiaduci, Iniciatíva podriadených je po stálou kontrolou Pesimizmus zamestnancov o pozadí konania podniku, pravidlá nesmú byť menené Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku Vysoké Nízke

45. Vyhýbanie sa riziku X moc(podľa Hofstede, 1983b) Malý vplyv moc Nevenujú pozornosť riziku (dedinský trh) • SIN nízke Veľký vplyv moci Nedostatok vyhýbaniu sa riziku (rodina) • DEN • SWE • HOK • MAL • IRE • GBR • IND • USA • PHI • CAN • SAF Vyhýbania sa riziku • IDO • NZL • AUL • NOR • EAF • NET • WAF • IRA • EOA • FIN • SWI • THA • PAK • TAI • ARA • GER • BRA • AUT • COL • VEN • TUR • ITA • SPA • CHL • PAN • YUG • MEX • ISR • FRA • ARG • KOR • PER • COS • JPN • SAL • GUA Malý vplyv moc Silné vyhýbanie sa riziku (dobre pracujúci stroj) • BEL vysoké Veľký vplyv moc Silné vyhýbanie sa riziku • URU • POR • GRE vysoká nízka vzdialenost k moci

46. Menšia segregácia podľa rodu Viera v rovnosť pohlavia Niektorí mladí muži a ženy chcú kariéru, ostatní nie,podniky sa nemiešajú do ľudských životov, Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy Vychádzajú z nerovnosti pohlaví, Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí Menej žien v lepšie platených pozíciáchHigher job stressviacej konfliktov Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov Obchody ovplyvnene mužskostí Nízka mužskosť Vysoká mužskosť

47. Vyhýbanie sa riziku x mužskosť Nedostatok vyhýbania sa riziku nízke Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský muži • SIN • JAM • DEN • SWE • HOK • GBR • IRE • USA • NOR • IDO Vyhýbanie sa riziku • AUL • NET • FIN • IRA • SWI • THA • GER • AUT • FRA • CHL • ITA • SPA • VEN • COL • KOR • ARG • MEX Silné vyhýbanie sa riziku muži vysoké Silné vyhýbanie sa riziku ženy • JPN • POR nízka vysoká mužskosť

48. Vyhýbanie sa neistote • Stanovovanie pravidiel • Stabilita zamestnanosti • Stres Ľudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

49. Slabé vnímanie neistoty Čo je iné je považované za zaujímavé Ľahkosť, malý stres, málo agresivity Málo formalizácie a štandardizácie Študenti: uprednostňujú neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať:“Ja neviem!“ Vysoké vnímanie neistoty Čo je iné, je nebezpečné Veľa emócii, agresivity Viac formalizácie a štandardizácie Študenti: jasné zadania, štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť Neistota

50. Individualizmus/Kolektivizmus • Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii • Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie