Vantaggio competitivo di costo

1. Vantaggio competitivo di costo Elvio Ciccardini elvio.ciccardini@aliceposta.it UNICAM

2. Argomenti trattati • Le economie di esperienza • Implicazioni strategiche • Origini del vantaggio competitivo • Casi aziendali

3. Cenni storici • Secolo scorso: efficienza di costo tramite economie di scala e di scopo • Anni ’80: efficienza di costo tramite ristrutturazione, ridimensionamento, esternazionalizzazione e “produzione flessibile”

4. Le economie di esperienza • Boston Consulting Group (1968) • Implicazioni su analisi dei costi • Implicazioni su strategie d’impresa • Introduzione all’esame delle fonti del vantaggio di costo

5. La curva di esperienza • Seconda guerra mondiale • Osservazione di una riduzione sistematica di tempo (lavoro diretto) per fabbricazione di navi e aeroplani Liberty • Economie di apprendimento

6. La curva di esperienza • Generalizzazione dell’osservazione • Non solo lavoro diretto • Ma tutti i costi aggiuntivi all’aumentare del volume cumulato di produzione • ES: studi produzione tappi bottiglie, frigoriferi, chiamate telefoniche a lunga distanza, polizze assicurative, ecc.

7. La curva di esperienza 1982 Costo per unità di prodotto 1984 1986 1988 1990 Produzione cumulata

8. La curva di esperienza • Relazione tra costo unitario e produzione cumulata • Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante (20%-30%) ogni volta che la produzione cumulata raddoppia

9. La curva di esperienza • Costo unitario valore aggiunto: costo totale di produzione meno il costo dei componenti e dei materiali di approvvigionamento per unità di produzione

10. Relazione tra costo unitario e volume della produzione • Cn = C1 * n^-a • Cn = costo n-ma unità di produzione • C1= costo prima unità di produzione • n = volume cumulato di produzione • -a = elasticità di costo rispetto all’output

11. Implicazioni strategiche • Il vantaggio di costo dipende dalla produzione cumulata • => espandere la produzione più velocemente dei concorrenti • => ricerca di maggiore quota di mercato

12. Implicazioni strategicheQuota di mercato • L’incremento della produzione cumulata di un’impresa rispetto a quella di un concorrente dipende dalla quota di mercato relativa di ciascuna impresa • L’indicatore principale di un vantaggio di costo è la quota di mercato relativa

13. Implicazioni strategichePolitiche di prezzo • Fissazione del prezzo sulla base dei costi previsti e non sulla base dei prezzi dei concorrenti • ES: Honda e produttori motociclette britannici

14. Redditività e quota di mercato • BCG: riscontro di correlazione positiva • Nesso non causale (fattori sottostanti) • Produttività investimenti e quota di mercato • Distorsioni dell’uniformità

15. La curva di esperienza • Combinazione di cinque fonti di riduzione del costo: economie di scala, economie di apprendimento, innovazione processo, progettazione prodotto, riorganizzazione processo • Altri fattori: grado utilizzo capacità produttiva, costo approvvigionamenti, efficienza residua

16. Origini del vantaggio di costo • Economie di scala • Economie di apprendimento • Tecnologia di processo • Progettazione del prodotto • Progettazione del processo • Utilizzazione della capacità produttiva • Costi di approvvigionamento

17. Economie di scala • Aumento del volume di produzione => aumento meno che proporzionale delle risorse impiegate nel processo produttivo • Dimensione ottima minima

18. Da cosa derivano? • Relazioni tecniche input – output • Indivisibilità • Specializzazione

19. Relazioni tecniche input - output • Rapporto esistente tra aumenti di input e aumenti di output • ES: costo di un contenitore di 10.000 barili di petrolio non è 5 volte superiore a contenitore di 2.000 barili

20. Indivisibilità • Beni non disponibili in piccole quantità • ES: • Risorse umane • Impianti e macchinari

21. Specializzazione • Legata a divisione del lavoro (Fordismo) • ES: • Riduzione sprechi di tempo • Imprese di servizio ad elevata intensità di conoscenza

22. Economie di scala • Concentrazione del settore • Marketing: es. beni di consumo indifferenziati • Produzione: industria automobilistica – alti costo progettazione nuovo modello

23. Limiti alle economie di scala • Differenziazione di prodotto • Flessibilità • Problemi di motivazione e coordinamento

24. Economie di apprendimento • Specializzazione: ripetizione delle mansioni • Riduzione di tempo • Riduzione spreco e difetti di produzione • Influenza predominante sulla produzione di prodotti complessi (es: aerei, costruzione impianti, software)

25. Tecnologia di processo • Un processo produttivo è superiore ad un altro quando per ciascuna unità prodotta, impiega quantità inferiori di uno specifico input senza utilizzare quantità superiori di altri input • Diversamente: prezzi relativi degli input

26. Tecnologia di processo • ES: vetro piano fuso di Pilkington: sistema di galleggiamento su stagno fuso • Ford: catena di montaggio mobile e intercambiabilità parti e componenti • Introduzione sistemi di produzione flessibile: Giappone vs USA

27. Progettazione del prodotto • Ricerca di miglioramenti estetici e funzionali vs ricerca di miglioramenti che facilitino la produzione • Quindi: progettazione del prodotto in funzione di miglioramento e efficienza progetti

28. Progettazione Processo (BPR) • Business process reengineering • BPR: ripensamento e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni in termini di costi, qualità, servizio e rapidità

29. Hammer e Champy • Ridefinizione e accorpamento mansioni • Decentramento decisionale (lavoratori) • Ordine naturale nei passaggi del processo • Buon senso e non burocrazia • Controlli e verifiche solo se hanno valenza economica • Riduzione dei conflitti interni • Manager fornisce un solo punto di contatto nell’interfaccia tra i processi

30. Utilizzo della capacità produttiva • Analisi dei costi in funzione della capacità produttiva • Vulnerabilità rispetto andamento della domanda • Tempestività adeguamento impianti a variazioni della domanda

31. Costi di approvvigionamento • Localizzazione geografica • Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo • Lavoro non sindacalizzato • Potere contrattuale • Relazioni con i fornitori

32. Catena del valore e analisi dei costi • Focus su attività separate e non su impresa • Gerarchia in termini di importanza tra attività • Confronto costi per attività (efficienza) • Definizione determinanti di costo • Identificazione legame tra attività • Identificazione opportunità riduzione dei costi

33. Il caso Proprinter della IBM • 1983: IBM annuncio nuovo PC • Produzione stampante troppo costoso • Società giapponese forniva stampanti per IBM

34. Il caso Proprinter della IBM • Progettazione funzionale esigenze della produzione • Stampante composta da 150 componenti • Obiettivo: ridurre i componenti a 60 • 20 componenti potevano essere sostituite con telaio in plastica • Riduzione costo assemblaggio attraverso produzione prodotto a strati (assemblaggio dal basso verso l’alto) • Riduzione numero attrezzature di montaggio • Eliminazione: viti, molle, pulegge (parti che richiedono attività umana) • Utilizzo plastica stampata ovunque possibile

35. Il caso Proprinter della IBM • Proprinter: • 62 parti • Maggiore velocità • Minor costi assemblaggio • Riduzione errori • Minori messe a punto • Proprinter diventò stampante più venduta

36. Reingegnerizzazione del processoIBM Credit • Servizio di finanziamento clienti IBM • Processo: 5 fasi • Registrazione richiesta finanziamenti su carta • Invio al dipartimento credito per registrazione e controllo solvibilità cliente (modulo) • Trasferimento pratica per fissazione del prezzo (tasso) • Invio lettera addetto personale vendite

37. Reingegnerizzazione del processoIBM Credit • Tempo: 6 giorni • Rischio elevato mancate vendite IBM • Cosa successe? • Sostituzione personale specializzato con personale generico che avrebbe realizzato tutte le fasi

38. Reingegnerizzazione del processoIBM Credit • 1°: non tutte le pratiche erano complesse, molte erano semplici e non richiedevano esperti • Tempo: pratiche 4 ore • Aumento totale accordi • Riduzione del personale

39. Riconfigurazione catena del valore • Savin e Xerox • Anni 70: Xerox quasi monopolio nord america fotocopiatrici su carta comune • Vantaggio competitivo: • Elevato numero di brevetti • Reputazione nel mercato • Economie di scala

40. Riconfigurazione catena del valore • Savin: • Brevetto di nuova tecnologia a basso costo • Nuovo design: standardizzazione di parti rifornite a grandi volumi dal Giappone • Assemblaggio in Giappone • Prodotto Savin prezzo dimezzato rispetto a Xerox • Distributore prodotto presso rivenditori di attrezzature già esistenti

41. Quali differenze?