Asociación Fraga Con el apoyo de : Dirección General Fortalecimiento de la Sociedad Civil

1. Hacia organizaciones de la sociedad civil más sustentables. Capacitación en desarrollo institucional Asociación Fraga Con el apoyo de: Dirección General Fortalecimiento de la Sociedad Civil Ministerio de Desarrollo Social – GCBA Asociación Fraga

2. Hacia organizaciones de la sociedad civil más sustentables. Capacitación en desarrollo institucional • Taller 1 • Primera parte

3. Cronograma del encuentro • 18:30: Palabras de bienvenida a cargo del presidente de AF. • 18:40: Presentación de las organizaciones y presentación del proyecto. • 18:50: comienzo de la capacitación. • 19:45: intercambio grupal.

4. Objetivos de esta capacitación • Que las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) adquieran e implementen herramientas que favorezcan su desarrollo, fortalecimiento y sustentabilidad en el largo plazo. • Que implementen esquemas de financiamiento más sólidos y modelos de gestión estratégicos.

5. TALLER 1Planificación estratégica - parte 1 • Concepto • ¿Por qué planificar? • ¿Hacia adónde queremos ir? • Niveles del enfoque estratégico. • Planificación y gobierno: triángulo de gobierno. • Metodología de la planificación. • Momentos de la planificación estratégica (primera parte): análisis de situación, investigación de problemas.

6. Planificación • Proceso y práctica reflexivos, sistemáticos y formalizados. • Análisis dinámico de la realidad. • Establecimiento de objetivos. • Diseño de cursos de acción que faciliten alcanzar los objetivos propuestos teniendo en cuenta probables consecuencias. • “La planificación se plantea como una tarea para quienes no se desalientan, para quienes no quieren limitarse a registrar la historia, sino que además quieren construirla”.Rovere, Mario R. Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Washington, D.C. EUA, 2006.

7. Planificación estratégica • Premisa: realidad compleja, llena de tensión, de intereses divergentes y opuestos. Las estructuras micro y macrosociales son campos de batalla, campos de tensión, campos de lucha. • Estrictamente hablando “estrategia es un término bélico que da por supuesto la idea de un enfrentamiento real o potencial. • Acciones o resultados que ponen al alcance nuestro objetivo y que necesariamente responden a un cambio en la correlación de fuerzas entre dos o más actores (sociales). • Herramienta de libertad: permite mayores grados de autonomía.

8. Características del proceso de planificación • El proceso de planificación ofrece información actualizada sobre la realidad compleja y cambiante (procesos en movimiento). Por ello, las conclusiones sobre esa realidad son provisorias y dinámicas. • Aunque si bien es importante revisar las afirmaciones sobre la realidad en la que se está trabajando (revisión del proceso de planificación), no es necesario hacerlo constantemente. • La revisión solo se hace en caso de que la realidad lo amerite (desastre natural, renuncia presidencial, adelantamiento de elecciones, seis semanas de huelga).

9. ¿Por qué es importante planificar? • Porque… • nos acerca a un mejor conocimiento y entendimiento de la realidad. • nos provee de mapas, hojas de rutas u horizontes por crear y transitar. • facilita la concreción de nuestros objetivos.

10. Planificación y gobierno: triángulo de gobierno Proyecto de gobierno (conducción) Gobernabilidad del sistema Capacidad de gobierno

11. Planificación y gobierno: triángulo de gobierno • Proyecto de gobierno: estructura propuesta de quien planifica. Se vincula con la conducción, con el “hacia adónde quiero ir”. • Gobernabilidad del sistema (específico para cada actor): relación entre las variables que controla y las que no controla el actor que planifica. Pensando estratégicamente, las variables más importantes a tener en cuenta son las que el actor no controla. Esas son las que más nos importan. • Capacidad de gobierno: conocimiento y experiencia de quien planifica, de su institución o grupo social.

12. Niveles del enfoque estratégico • Nivel 1. Instrumentación de objetivos (nivel técnico). Cómo lograr objetivos. • Nivel 2. Detección de obstáculos y factores facilitadores; situaciones que tienen que tenerse en cuenta. Análisis Foda (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), por ejemplo. • Nivel 3. Los obstáculos y factores facilitadores son sujetos que piensan y controlan recursos de poder. Estas personas voluntariamente pueden obstaculizar o favorecer nuestros objetivos. (Ej.: deporte, procesos electorales). • Nivel 4. Las reglas mismas son parte de lo que se disputa. (Creación de normativa).

13. Metodología de la planificación estratégica (herramienta de trabajo) • Proceso organizado en 6 momentos articulados e interdependientes. • Estos momentos representan “mapas” construidos por quien planifica para comprender y transformar la realidad. • Un cambio en un momento repercute en mayor o menor medida en el resto. Los momentos no son secuenciales.

14. Momentos de la planificación estratégica: qué está pasando • Campos del ser¿Qué está pasando?:

15. Momentos de la planificación estratégica: análisis de situación • Campos del ser¿Qué está pasando?: Análisis de situación: Preguntas orientadoras para su elaboración: ¿Quiénes somos nosotros? ¿Qué (nos) está pasando? ¿Desde qué lugar analizamos la realidad? ¿Cuál es nuestro sistema de valores? ¿Cuáles fueron nuestras experiencias? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Cuál es el territorio o espacio material o simbólico, de intervención o disputa? ¿Quiénes son los otros jugadores? ¿Por qué y quiénes (nos) está pasando? ¿Quiénes son parte de esa realidad y quiénes se disputan el control de esa realidad? ¿Cuál es el juego?

16. Momentos de la planificación estratégica: análisis de situación • Campos del ser¿Qué está pasando?: Tips • Se recomiendan instancias grupales para su elaboración (construcción consensuada). • También, se sugiere alguna herramienta objetiva que complemente este proceso (investigación, consulta a experto/facilitador). • Desarrollar la capacidad para ver “por debajo” de las cosas, ver lo oculto.

17. Momentos de la planificación estratégica: análisis de situación • Campos del ser¿Qué está pasando?: Herramientas / Ejemplos soporte de este momento: • Guía para elaborar análisis de situación, mapa de actores, círculo de influencia, reglas del juego, ejemplo de niveles de estrategia, ejemplo código operacional.

18. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Investigación de problemas: ¿Qué es un problema? Brecha entre una realidad observada y un valor o deseo de cómo tiene que ser esa realidad. Seleccionar los problemas e investigarlos en profundidad.

19. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas Problema Realidad observada Sujeto que detecta un brecha entre Tensión Valores o deseos Enmarcado en tiempo y espacio específicos

20. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Tipos de problemas: • Dentro de la organización (intermedios) o en el afuera o (terminales): según ubicación en el espacio. • Actuales o potenciales: según ubicación en el tiempo. • Según grado de estructuración: • Estructurados: ej. “inadecuada cantidad de computadoras”. Vinculación determinista entre causa y problema: si A siempre B). Problemas: físicos, lógicos o matemáticos. • Semiestructurados: ej. “si no se utilizan métodos anticonceptivos hay una probabilidad de 75% de embarazo”; “si persiste una dieta inadecuada existe una probabilidad del 95% de desnutrición”. Relación probabilística entre causa y problema. Problemas biológicos. • Inestructurados: ej: “corrupción en el poder público”. Explicación causal relacionada en forma interactiva y creativa. No se puede explicar un problema de este tipo según probabilidad ni causa determinista. Problemas sociales o psicológicos.

21. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Investigación de problemas (cont.): Tips: • La situación problemática contiene un número x de problemas (bosque / árboles). • Profundizar las explicaciones del problema / situación problemática. • Identificar los indicios o indicadores que permitirán monitorear su evolución. (desempleo juvenil: el 40% de jóvenes de entre 18 y 30 años de BB busca empleo y no consigue”. Ejemplos para investigar problemas: leer publicaciones de expertos; asistir a charlas, seminarios, cursos, capacitarse; conversar con expertos o con otras OSC que ya trabajan sobre la problemática; realizar encuestas, entrevistas.

22. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Explicaciones de un problema: Es muy importante conocer la estructura o red explicativa de un problema porque así se pueden diseñar programas y proyectos que tiendan, al menos, a modificar el problema. Del modelo explicativo al modelo operativo.

23. Explicaciones de un problema: Planos y espacios (herramienta de trabajo / ejercicio):

24. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Explicaciones de un problema: Planos (diferentes profundidades): Analogía con un árbol: Plano fenoménico o funcional - Follaje: hechos fácticos (ej.: manifestación callejera); mundo visible para nuestros sentidos (juego). Plano estructural, de acumulaciones o de “actores sociales” - Tronco: problema propiamente dicho (ej: huelga, falta de pago a trabajadores); (jugadores y recursos; poder, relaciones de poder). Plano geno-estructural - Raíces: explicaciones del problema (ej.: leyes que rigen el mundo laboral, leyes laborales, mala administración empresarial, falta de créditos para empresas, déficit en los controles a empresas); (reglas de juego).

25. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Explicaciones de un problema: Espacios: Particular: definido por el alcance de las decisiones del actor que planifica. Las decisiones del actor que planifica son parte explicativa del problema. Singular: contiene al espacio singular y excede el alcance de las decisiones del actor. Es de la misma naturaleza del campo del problema en cuestión. Ej. Salud, educación, trabajo, vivienda, etc. General: distinto del campo del problema en cuestión. Si el problema se circunscribe al ámbito de la salud, una explicación general podría estar vinculada al ámbito de la educación.

26. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Red explicativa de un problema: cuando trabajamos con problemas sociales no podemos hablar de “causa – efecto” si no de otros fenómenos - entrelazados, conectados – que explican la existencia de esos problemas. En ese sentido, esas explicaciones pueden determinar o condicionar un problema. Determinación: un hecho (explicación) determina el espacio posible de otro hecho (problema) como un barrilete que está atado a una cuerda; el barrilete tiene cierto grado de libertad dentro de la determinación de la extensión del hilo que lo sostiene. No se habla de “si A entonces B”. Condicionamiento: hecho que limita o restringe la aparición o eficacia de otro hecho.

27. Momentos de la planificación estratégica: investigación de problemas • Campos del ser¿Qué está pasando?: Determinación y Condicionamiento:

28. Momentos de la planificación estratégica Campos del deber ser ¿Qué queremos lograr?:

29. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr • Campos del deber ser ¿Qué queremos lograr?: Expresan los deseos y valores de quienes planifican. Proyección de una imagen (visión) y diseño de un proyecto. Identificación de la visión: crear la expectativa de cambio (imagen sintética) sobre la realidad analizada. Ejemplo: realizar grupos focales y reuniones de “lluvia de ideas” para consensuar entre directores, consejo de administración y colaboradores, la visión de la institución. Este momento moviliza valores, deseos, compromisos que se plasman en situaciones – objetivo y en diferentes horizontes de plazo. Las situaciones - objetivo son resultados o situaciones que se desean alcanzar.

30. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr • Diferentes caminos o técnicas para “construir” situaciones futuras: Prospectiva: desde el futuro hacia el presente. Tiene que ver con lo deseable. ¿Qué habría que hacer desde hoy para llegar a ese futuro en tiempo y forma? Proferencia: desde el presente hacia el futuro. Tiene que ver con lo posible. ¿Qué puedo lograr con lo que tengo en el presente? Se pueden articular o sumar ambos caminos para la construcción del enunciado de la visión institucional.

31. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr • Diseño de programas y proyectos: diseñar una red programática (proyectos, acciones, tareas, responsables, tiempo) tendiente a resolver o modificar los problemas planteados. Los nudos críticos del problema son las explicaciones elegidas para impactar sobre el problema. Ejemplo: en base a la visión y misión de la organización, trazar objetivos que puedan lograrse a través de acciones y tareas las cuales conformarán los proyectos, los cuales a su vez pueden responder a diversos programas.

32. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr • Las principales funciones de este momento son fijar logros, establecer productos, definir actividades e identificar recursos destinados a resolver o vulnerar algún problema que hayamos elegido. • Los proyectos o programas pueden visualizarse como una relación entre recursos, acciones, resultados:

33. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr • Los recursos pueden ser: humanos, materiales, simbólicos (conocimiento, tecnología, capacidad de convocatoria). Recursos críticos: son aquellos que son imprenscindibles en el diseño de nuestros programas / proyectos y que están controlados por un tercero. • Detectar los recursos críticos es la base para cualquier proceso de negociación.

34. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr Tipos de programas o proyectos: lógica de planos • Programas terminales: programa de producción de bienes o servicios de uso directo para los usuarios finales de una organización. (Plano funcional). • Programas intermedios: crean condiciones para los programas terminales (construcciones, capacitación, mantenimiento de equipamiento). (Plano de acumulaciones). • Programas generales: de conducción u organización que articulan el resto de los programas (sistemas de información, de comunicación, de planificación, de evaluación). (Plano genoestructural).

35. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr Tipos de programas o proyectos: según ubicación estratégica • Programas sustantivos: surgen de los problemas seleccionados. • Programas de soporte: surgen al momento de construcción de viabilidad; abren camino a los proyectos sustantivos (programa de voluntariado).

36. Momentos de la planificación estratégica: qué queremos lograr Criterios a tener en cuenta antes de implementar un proyecto: • Potencia direccional: aporte para alcanzar la situación - objetivo (plasmada en la visión). • Factibilidad: posibilidad técnica. • Coherencia interna y externa: articulación de las operaciones del proyecto y del proyecto con respecto a otros en ejecución. • Viabilidad: posibilidades políticas de ejecución.

37. Momentos de la planificación estratégica • Campos del poder ser ¿Cómo vamos a lograrlo

38. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo • Campos del poder ser ¿Cómo vamos a lograrlo?: movimientos (tácticas y estrategias) buscan alcanzar los resultados esperados. Construcción de viabilidad: realizar un profundo análisis interno y externo de dificultades, posibilidades, desafíos. Ejemplo: análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), mapa de actores. Hablamos de estrategia a partir de la identificación de oponentes.

39. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo • Niveles de juego de la estrategia Nivel I: en este nivel estrategia es igual a lograr objetivos. Se consideran las debilidades y las fortalezas de quien planifica. Posibilidad de aumentar opciones de quien planifica. Nivel II: se identifican obstáculos y facilidades del afuera. Se tienen en cuenta principalmente las variables que nadie controla en la situación. Análisis FODA. Nivel III: cuando los obstáculos o facilidades son sujetos que piensan y controlan recursos de poder. Lógica de actores. Oponentes u aliados en función de cómo operan sobre nuestras situaciones objetivos (enfrentamiento o cooperación). (Ej.: deporte, procesos electorales). Nivel IV: las personas enfrentan situaciones donde no hay reglas; mayor complejidad. Estas reglas son parte de lo que se disputa. (Creación de normativa).

40. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo

41. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo • Actores Oponentes: pueden oponerse a nuestra situación – objetivo, real o potencialmente, y controlan recursos de poder suficientes para frustrar nuestros objetivos. Oponentes tácticos: se oponen a logros intermedios. Oponentes estratégicos: se oponen al logro de nuestra situación objetivo o a nuestra visión. Aliados táctico: comparten el interés por el alcance de un logro intermedio. Aliado estratégico: comparte nuestra situación objetivo y la apoya.

42. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo • Relación entre los actores Coacción: relación asimétrica de poder que se utilizada sobre el otro en desventaja. Genera resistencia. Enfrentamiento: usar en forma prudente y cuando hay cierta probabilidad de éxito. Cambia las reglas de juego y tensa la convivencia entre actores. Cooperación (concertación, negociación): construcción de acuerdos y consensos; ambas partes ganan;

43. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo Estas estrategias se pueden usar en simultáneo o secuencialmente

44. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo Desarrollo de capacidades operativas: seleccionar las herramientas, dispositivos y recursos necesarios que harán la articulación entre planificación y realidad. Ejemplo: capacitación, conformación de grupo de voluntarios, contratación de personal especializado, destinar tiempo formal para la planificación, etc.

45. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo Desarrollo de capacidades operativas: Momento de mayor exigencia porque tiene que ofrecer herramientas concretas para intervenir en forma directa la realidad. Se instrumentan las estrategias identificadas en el momento de construcción de viabilidad y también se implementan los programas y proyectos diseñados. Algunos ejemplos: diseño e implementación de un manual se uso, diseño e implementación de código de ética, capacitación, técnicas, procedimientos, agendas, acuerdo de confidencialidad. Momento de diseño flexible y ajustado del proceso de planificación realizado, corrección de los otros momentos. En algunas circunstancias es necesario cambiar de estrategia.

46. Momentos de la planificación estratégica: cómo vamos a lograrlo Desarrollo de capacidades operativas: Recursos o herramientas de acuerdo a los tipos de problemas: Estructurados: gerencia por objetivos, presupuesto por programa, sistemas de evaluación por resultados. Inestructurados: además de sumar loas recursos utilizados para problemas estructuras tenemos que contar con: sistema de soporte a las intervenciones: permite monitorear una determinada realidad y hacer correcciones en tiempo real. (Ej. Si queremos cambiar la currícula de una carrera, podemos tomar las inscripciones y asistencias voluntarias a las nuevas materias). Frente a eventuales emergencias, contingencia crítica o situación de alto riesgo podemos estar preparados: • Acumular experiencia • Sistema de alerta precoz que anticipe el peligro • Señales para seguir la emergencia • Contar con planes operativos para distintas contingencias.

47. Reflexiones finales • Estamos acá porque queremos cambiar una realidad que nos molesta, nos indigna. Queremos mejorar la calidad de vida de las personas que sufren algún problema. • Preguntarnos: ¿Qué está pasando? • ¿Qué queremos lograr? • ¿Cómo vamos a lograrlo? • Seamos líderes del cambio • Sumemos voluntades para transformar la realidad. • Hagamos alianzas. • Construyamos vínculos de confianza. • Profesionalicemos nuestro trabajo.

48. Hacia organizaciones de la sociedad civil más sustentables. Capacitación en desarrollo institucional ¡Muchas gracias! Asociación Fraga Asociación Fraga