2014-10-21

1. 2. Direktiv från ledningsgruppen • Satsningens namn och ansvariga personer 6. Roller, deltagare och resursbehov 7. Spelregler 3. Bakgrund till satsningen 8. Har genomfört: Intressentanalys Riskanalys Tids- och aktivitetsplan 4. Nuläge (Mätetal och mätbarhet) 2014-10-21 5. Satsningens mål och ”vinster” (Patient, medarbetare, effektivitet?) 1

2. 2. Direktiv från styrgruppen Tillgänglighet är ett fokusområde – väntetiden för remiss till besök är för lång Befintliga system och lokaler Hantera större volymer, 100% fler allergipatienter (remisser) 2011 (20% totalt) Resurser tillkommer för dessa volymer, men produktivitetshöjning förväntas Större andel ”one stop” besök, därmed färre besök för patienten. Förbättrad kvalitet, kompetens, arbetsmiljö. Engagera alla medarbetare på enheten Lean på Barn- ochungdomskliniken – PilotprojektpåMottagningen Ansvarig chef – Anna Byléhn, Medicinsktansvarigläkare – Tobias Ekenlie, Klinikensverksamhetsutvecklar – Maria Unnervik, Representanter VPC Örjan Dalgard, Anna-Karin Löfsved, ProjektledareValcon 6. Roller, deltagare och resursbehov Arbetsgrupp: Maria Lindmark läkare, Elisabeth Andersson sjuksköterska, Catrin Strömstedt sjukskäöterska, Rose-Marie Wingmalm vårdadministratör, Maria Unnervik versksamhetsutvecklare, Tobias Ekenlie MLA, Anna Byléhn vårdenhestschef Projektgrupp: Arbetsgrupp+ Margareta nilsson ssk, Mona Johansson usk, Carin Willén usk, Magdalena Engström läkare och schemaläggare, Andreas Selander ssk, Pernilla Båtsby ssk EXEMPEL 3. Bakgrund till projektet Pilotprojekt för barnkliniken och LIÖ för att förbättra tillgänglighet, kvalitet och delaktighet 7. Spelregler Enad arbetsgrupp utåt, Med = Med, Helhet – inte jag, Säger vad man tycker – den som tiger samtycker, Konsensus efterstävas – Beslut fattas vid behov av Anna/Tobias, möten börjar och slutar i tid, Om nyckelpersoner saknas kan mötet ställas in 4. Nuläge Fram tom v7 är det i genomsnitt 100 läkarbesök per vecka med en variation mellan 66 till 128 läkarbesök. Idag har vi en väntetid på max 60 dagar för nybesök till läkare till 100%. Bevakningsdatum för återbesök passerat mer än 30 dagar var den 15/2 92 patienter. Dietist, allergisköterskamotsvarande sifror. Telefontillgänglighet i teleQ var 2009 69%. Övertid för undersköterskor och sjuksköterskor 2009+jan-feb? Kundnöjdhet dec 2009 var 97,5 %. 5. Satsningens mål och ”vinster” Förbättra – Tillgänglighet, produktivitet, delaktighet. Bibehåll – Kvalitet, medarbetarnöjdhet, patientnöjdhet Avgränsning – Nybesök till barnmottagningen. Ambitionsnivå - Väntetid till nybesök under 45 dagar: 100 %, bevakningsdatum passerat mer än 30 dagar: 0 % Väntetid för nybesök till dietist och alelrgisjuksköterska under 45 dagar. Telefontillgänlighet i teleQ: 100% ska komma fram och ringas upp sama dag före 16.00. Produktivitetsförbättring: 10% 8. Riskanalys – se riskmatris Läkare ej delaktiga, Svårt att hitta tiden – Hög arbetsbelastning & personalfrånvaro, Frigöra och prioritera tid utanför gruppträffar, Låg prioritet i läkarschema för mottagningen, Tappar fart och engagemang efter en tid, Låg motivation för förändring i läkargruppen i stort, Svårt att få alla delaktiga, Acceptens från övriga på mottagningen att vissa lägger tid på detta

3. Riskanalys Hög sannolikhet Risker: Åtgärder: Låg sannolikhet Liten effekt på lärandeexemplets framgång Stor effekt på lärandeexemplets framgång

4. Riskanalys 9 2 3 5 1 6 7 8 4 Hög sannolikhet • Läkare ej delaktiga • Svårt att hitta tiden – Hög arbetsbelastning & personalfrånvaro • Frigöra och prioritera tid utanför gruppträffar • Låg prioritet i läkarschema för mottagningen • Tappar fart och engagemang efter en tid • Låg motivation för förändring i läkargruppen i stort • Svårt att få alla delaktiga • Acceptens från övriga på mottagningen att vissa lägger tid på detta • Motivation hos ledningsgruppen Motaktion nödvändig ! Överväges Exempel Överväges Låg sannolikhet Liten effekt på projektets framgång Stor effekt på projektets framgång