A „Bologna Piramis” csúcsa – közelről Prof. Dr. Hrubos Ildikó ildiko.hrubos@uni-corvinus.hu

1. A „Bologna Piramis” csúcsa – közelről Prof. Dr.Hrubos Ildikóildiko.hrubos@uni-corvinus.hu Előadás a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciáján: Konfliktus és társadalmi innováció Budapest, 2010. november 5-7.

2. Az előadás fő kérdései • Az európai felsőoktatási reform irányításának csúcsszervei és főszereplői • Az európai szintű menedzsment jellemzői

3. A piramis • Európai szintű irányító szervezet • Nemzeti oktatási kormányzatok • Intézmények

4. Az európai szintű irányítás Oktatási (felsőoktatási) miniszterek konferenciája – legfelsőbb stratégia alkotó és döntéshozó testület – két évente ülésezik (nyilatkozatot, kommünikét bocsát ki) Nemzetközi Bologna Csoport – két miniszteri értekezlet között döntéshozó testület: a feladatokat operacionalizálja és a teljesítést követi,előkészíti a következő miniszteri értekezletet (Stocktaking Report sorozat), elfogadja a bolognai folyamat munkaprogramját, megválasztja az elnökséget, létrehozza a hivatalos munkacsoportokat (szavazati joggal rendelkező tagjai: a résztvevő országok oktatási kormányzatának képviselői és az Európai Bizottság; tanácskozási joggal rendelkező tagjai: a érdekhordozók – stakeholderek – képviselői)

5. Érdekhordozók – a belépés éve Európa Tanács - 1999 Európai Egyetemi Szövetség – 1999 Európai – nem egyetemi – Felsőoktatási Intézmények Szövetsége - 2001 Európai Hallgatói Szövetség - 2001 Európai Minőségbiztosítási Szövetség - 2003 UNESCO Európai Felsőoktatási Központ - 2003 Európai Munkaadók Szövetsége - 2005 Oktatási Internacionálé Páneurópai Szervezete - 2005

6. A Nemzetköz Bologna Csoport elnöksége Előkészíti a Nemzetközi Bologna Csoport üléseit, megvitatja a dokumentumokat, mielőtt az ülés elé kerülnek Tagjai: a következő miniszteri konferencia vendéglátó országának képviselője, az új. EU „Troika” képviselői, kiválasztott országok képviselői (rotáció szerint), a négy legfontosabb érdekhordozó szervezet képviselői

7. Bologna Titkárság A következő miniszteri konferenciát vendégül látó országban működik, és ugyanezen ország finanszírozza a működését Ellátja a Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség adminisztratív és operatív támogatását, kezeli a honlapot és az archívumot, szervezi a rendezvényeket

8. A csúcsmenedzsment működésének fő eredményei • Kialakult egy közös európai felsőoktatási nyelv – a résztvevő országok közötti erősödő kommunikáció – rendszeres, termények személyes találkozások • Létrejött egy pán-európai felsőoktatási platform – ez segíti a kétoldalú kapcsolatokat is • A felsőoktatás témája minden országban a politikai és társadalmi diskurzus előterébe került.

9. Erősségek • A sokféleség elfogadása, a nemzeti tradíciókra való építkezés, miáltal hatékonyabban volt bevezethető a reform – de ennek következtében nem lett azonos az új struktúra • A szakértői elem beépült a rendszerbe – ez ellensúlyozza a kormányzati elem dominanciáját • A Stocktaking Report sorozat hatalmas, összehasonlítható adatbázist hozott létre – bár egyesek szerint a kincstári optimizmus és kissé bürokratikus, leegyszerűsített megközelítés jellemzi

10. Gyengeségek 1. • Néhány témát nem vitattak meg kellőképpen, mivel mindenki másként értelmezte a feladatot (pl. a képesítési keretrendszerek ügye) • Egyesek (a mindenkori „újak”) folyton új témákat vetettek fel, ami lassította a munkát • Mások erőszakosan ragaszkodtak bizonyos témák állandó napirenden tartásához • Egyes országokban a bolognai reformot összekapcsolták más, nemzeti reformokkal, mintegy ürügyül használták azok bevezetéséhez, ami gyengítette az európai reform esélyeit (más viták közé keveredett…)

11. Gyengeségek 2. • A különböző országok eltérően értelmezték a feladatot (csak a nemzetközi hallgatói mobilitás és a tanulmányok, végzettségek kölcsönös elismerése a feladat, vagy a felsőoktatási rendszerek teljes összehangolását kell megvalósítani) • A felsőoktatási intézmények autonómiáját országonként sokféleképpen értelmezik és gyakorolják – a reform bevezetése során ez problémákat okozott

12. Nehézségek, akadályok • Kevés a pénzügyi forrás a reform támogatásához (lényegében az EU az egyetlen forrás, miközben Bologna nem EU projekt, a résztvevő országok egy része nem EU tag) • A reform több eleme túlmutat az oktatási (felsőoktatási) miniszterek hatáskörén (vízum, munkavállalási engedély stb.) • Időben eltérő volt a belépés aktusa, ezért ez eredményeket nehéz összehasonlítani – az újak kevés külön támogatást kaptak • Nincs jó módszer a reform bevezetésének értékeléséhez • A reform társadalmi kommunikálása elégtelen volt

13. Tisztázatlan fundamentális kérdések • a különböző aktorok szerepe és felelőssége • az egyéni mozgástér és a kötelező (elvárt) közös elem egyensúlya (országok és intézmények szintjén) • mi a fő hajtóerő: intézményi, nemzeti célok – individuális politikai vállalkozások – az EU erősítése

14. A menedzsment működésének jellemzői 1. • Alapvető elem a kormányközi kommunikáció • Minden ország azonos beleszólási jogokkal rendelkezik • Az érdekhordozók erős részvétele – ők adják a dinamikát és hozzák be a nemzeti szempontokat („otthon” ez mozgósította a nemzeti érdekhordozókat is) • Sok az informális elem – egyes országok szerepe erősen függ attól, hogy milyen személyiségeket delegálnak a testületekbe

15. A menedzsment működésének jellemzői 2. • Összehasonlítva az EU-val: kevésbé bürokratikus, több az innovativitás és a rugalmasság (civil elemek) • Túl nagyok a testületek – nehézkesek az egyeztetési folyamatok • Ami hiányzik: a tényleges professzori elem (a delegáltak mind valamilyen vezető funkciót viselnek otthon)

16. Strukturális problémák • A Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség szerepmegosztása nem teljesen világos – az Elnökség néha túlerőt mutat a NBCs-tal szemben • A Titkárság állandó költöztetése nehezíti a folyamos működést – a következő vendéglátó ország befolyásolhatja az eseményeket a Titkárságon keresztül (pl. a kommüniké megfogalmazásában) • Politikailag független Titkárságra lenne szükség

17. Irodalom Bologna Process. Stocktaking Report 2009. Report from the working groups appointed by the Bologna Follow-up Group to the Ministerial Conference in Leuven-Louvain-la-Neuve 28-29 April http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/conference/documents/Stocktaking_report_2009_FINAL.pdf Sursock, A. – Smidt, H. (2010) Trends 2010: A decade of change in European Higher Education Area. EUA Publications www.eua.be The Bologna Process Independent Assessment (2010) The first decade of working on the European Higher Education Area Vol.1-3. http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc1290_en.htm