2005 . 06 . 23

1. 세미나 6월 BLUE OCEAN 전략과 적용방법 2005 . 06 . 23

2. 김위찬, 르네 마보안 • 佛 INSEAD 교수 • 가치혁신론 공동 창시자

3. 가치 혁신론의 골자 • 지난 150년간 있었던 34개 업종 150개 전략적 움직임(strategic move) 분석..성공요인 도출 • 성공 요인 • “경쟁자와 싸워 이긴 것이 아니라 경쟁이 없는 새시장(블루오션)을 창출한 것”

4. 레드 오션 Vs 블루 오션 전략

5. 새 비즈니스를 런칭한 108개 기업 수익성 분석 출처: Blue Ocean Strategy by Kim & Mauborgne

6. 블루오션의 예:Cirque du Soleil • 1984년 캐나다에서 설립된 서커스업체 • CEO는 Guy Laliberte • (외줄타기 서커스단원들과 함께 창업) • 90개국서 공연, 관람객 4천만명 • 최근 10년간 22배 성장 • 캐나다 최대의 문화예술공연 수출업체 • 관객 7백만명, 매출 6억5천만달러(2003.미국시장) 시리크 디 솔레이유

7. 당시의 서커스산업 • 지속적인 사양화 • 최대 고객인 어린이들을 스포츠 뉴스, TV, 비디오 게임 등에 뺏김 • 서커스의 ‘볼거리’였던 동물공연의 위축 •  동물애호가그룹의 반대 운동,각종 비용 부담 • ‘서커스 스타’들은 몸값 상승 • 二重苦:고객 감소, 비용 증가

8. 다른 업체들의 노력 • 전통적 서커스공연을 개조해가며 관객 확보를 위해 안감힘(점유율 확대가 목표) • 인지도 높은 스타급 광대, 사자 조련사 등 확보 경쟁에 몰두 • 천막 극장 버리고 공연장 임대 등으로 전환 • 원가부담 증가 • 매출 감소 • 서커스 사양화 가속

9. Cirque du Soleil의 성공 • 고객 가치 높이기 –서커스의 즐거움과 스릴 위에 연극의 지적세련미와 예술적 풍부함 제공 • 비용 절감 - 동물 공연, 스타 광대, Three ringed 공연 등을 없앰 • 고객 재정의로 새 시장 창출 • 예전의 고객(어린이) • 새로운 고객(어른들과 기업 고객들) • 원래 연극공연, 오페라, 발레 보던 사람들

10. 서커스인가, 연극인가?

11. 서커스인가, 발레인가?

12. Blue Ocean 전략의 개념 서커스 산업은 광대, 동물 묘기, 스타 곡예사 등 전통적 경쟁 요소로 어린이를 대상으로 하는 대표적인 저성장 산업 이었음 Red Ocean 높음 서커스 산업의 실태 가치 곡선 • 어린 고객 상대 → 낮은 가격 • 산업 침체 → 스타급 곡예사 채용 경쟁, 동물 유지 관리,복합 무대 설치→ 비용 증가 링링 브라더스 경쟁 수준 군소 지역 서커스단 낮음 Red Ocean “피나는 경쟁 불가피” 가격 동물 묘기 복합 무대 스릴 위험 스타 곡예사 구내 매점 재미 유머 재미 유머 독특한 공연장 전통적 경쟁 요소 주 : 링링 브라더스 (Ringling Brothers, Barnum & Bailey) 세계 최대 서커스 기업 5/19

13. Blue Ocean 전략의 개념 높음 낮음 가격 동물 묘기 복합 무대 스릴 위험 테마 다양한 작품 스타 곡예사 구내 매점 재미 유머 재미 유머 독특한 공연장 세련된 관람환경 예술적 음악,무용 태양의 서커스 (Cirque de Soleil)는 전통적 경쟁 요소는 과감히 제거 또는 축소하고 연극, 오페라, 뮤지컬 등 고소득 고객 시장으로 시야를 확대하여 창사 20년 만에 년 매출 $5억, 기업 가치 $10억의 캐나다 대표적 문화 기업으로 성장함 Red Ocean Blue Ocean 링링 브라더스 경쟁 수준 연극,오페라 뮤지컬 등 비고객,고소득 시장 창출 군소 지역 서커스단 전통적 경쟁 요소 경쟁 요소 창조 6/19

14. Blue Ocean 전략의 개념 높음 가치 곡선 경쟁사 A (그룹) 경쟁 수준 경쟁사 B (그룹) 낮음 경쟁 요소 Blue Ocean 전략의 분석 Tool 전략 캔버스/가치 곡선 ERRC* Frame Work 새로운 가치 곡선 도출 소비자 가치 요소의 재구성 높음 가치 곡선 제거 (Eliminate) 증가 (Raise) 경쟁사 A (그룹) 경쟁 수준 당연시 되는 요소 중 무엇을 제거? 업계 표준 이상 으로 올려야 할 요소 경쟁사 B (그룹) 낮음 감소 (Reduce) 창조 (Create) 경쟁 요소 업계 표준 이하 로 내려야 할 요소 업계가 제공한 적이 없는 무엇을 창조? Blue Ocean 전략 실효성 (가치혁신) 3원칙 경쟁 요소 : 해당 산업이 경쟁하고 투자 하는 요소의 유형 과 범위 • 집중 (Focus) • 차별화 (Divergence) • 멋진 슬로건 (Tagline) 경쟁 수준 : 해당 기업이 어떤 경쟁요소에 집중 하고 있는가? 태양의 서커스 경우 : Focus (독특한 공연장), 차별화 (테마, 예술적 음악과 춤 가미, 다양한 작품 등), 멋진 슬로건 (연극 관람 가격으로 연극과 서커스를 즐겨라) 7/19

15. Blue Ocean 전략의 개념 대체재 • 맥주, 칵테일 테킬라, 위스키 등 공급자 경 쟁 소비자 • US Wine Maker폭발적 증가 • Wine 산지 확대 오레곤,워싱턴 뉴욕주 등 • 년 $200 억 시장 • 상위 8개 업체 생산량 75% • 기타 1600개포도원25% 생산 • 미국 국민 1인당Wine 소비 세계31위 • Niche Market ->와인 소비 정체 신규 참입자 • 프랑스, 이태리등 전통적 와인 생산국 • 칠레,호주,스페인 아르헨티나 등 신흥 와인 생산국 세계 3대 와인 소비국인 미국은 와인 소비의 정체와 극심한 경쟁 속에서 호주 산 Yellow Tail 브랜드가 가파른 신장세를 보임 미국 Wine Industry 분석 Yellow Tail (호주 산 Wine) 등장 - 출시 2년 만에 미국, 호주 와인 업계 역사상 가장 빠르게 성장한 브랜드 - 미국 내 최다 수입 와인 - ’03년 8월 캘리포니아 산 와인을 추월, 최다 판매량(750ml, Red Wine 부분) - ’03년 중반 연 이동 평균 판매 450만 상자 8/19

16. Blue Ocean 전략의 개념 높음 Premium Wine 가치 곡선 경쟁 수준 저가 Wine 가치 곡선 낮음 가격 ATL 마케팅 산지 명성 전통 유산 와인 종류 와인 전문 용어 숙성 품질 와인 맛 복합성 전통적 경쟁 요소 사례: Yellow Tail Wine Yellow Tail은 와인 Industry의 전략 캔버스를 작성하고, 산업의 경쟁 요소를 재구성 함 와인 산업의 전략 캔버스/가치 곡선 ERRC Framework 제거 (Eliminate) 증가 (Raise) • 와인 전문 용어와 특색 • 숙성 연도와 품질 • ATL 마케팅 • 저가 와인 대비 가격 인상 • 와인 소매상의 적극 참여 감소 (Reduce) 창조 (Create) • 와인 맛의 복합성 • 와인의 종류 • 와인 산지의 명성 • 대중 친숙성 • 선택의 용이성 • 재미와 모험 9/19

17. Blue Ocean 전략의 개념 Red Ocean Blue Ocean 높음 Premium Wine Yellow Tail 가치 곡선 맥주,칵테일, 와인에 부담을 느끼는 비고객 시장 창출 저가 Wine 낮음 가격 ATL 마케팅 산지 명성 전통 유산 와인 종류 선택 용이성 와인 전문 용어 숙성 품질 와인 맛 복합성 대중 친숙성 재미 모험 전통적 경쟁 요소 경쟁 요소 창조 Yellow Tail은 한정된 시장에서 경쟁사들의 고객을 뺏어오는 대신, 맥주나 칵테일 등 비와인 소비자 및 와인 초보자 시장을 창출함 사례: Yellow Tail Wine 10/19

18. Blue Ocean 전략 체계화 Blue Ocean의 규모를 최대화 하기 위해 존재 하는 수요를 넘어서야 함. 이를 위해 기존 고객이 아닌 비고객을 찾아라 비고객을 찾아라 비고객의 3종류 Red Ocean Blue Ocean • 기존 고객에만 Focus • 구매자 차이점에 Focus • 고객 세분화 지향 • 비고객 3계층에 Focus • 구매자 공통점에 Focus • 고객 통합을 모색 1계층 2계층 3계층 경쟁 우위 확보,시장 점유율 확대 위주 접근 고객 전환이 가능한 비고객 3계층에 Focus 1계층 : 시장 가까이 위치. 필요 시 최소한 구매. 쉽게 이탈 또는 핵심 고객 가능성 고객 세분화를 위한 서비스 세분화 3계층의 공통점 파악에 집중, 고객화 유도 2계층 : 기존 시장 제품 가치 불인정 또는 구매 능력 미달 고객 목표 시장 축소, 비용 증대 목표 시장 확대, 비용 절감 3계층 : 미개척 고객. 타 산업 고객 으로 간주되어온 고객 (사례: Callaway의 Big Bertha) Callaway는 기존 Golfer 가 아닌 고객을 대상으로 치기 쉬운 대형 Head Driver를 제공하여 비고객을 유인하고 궁극적으로 기존 Golfer 수요도 유인함 13/19

19. Blue Ocean 전략 체계화 정확한 전략적 시퀀스 Blue Ocean 창출의 확률을 높이기 위해 구매자의 효용성 → 가격 → 비용 → 도입 순 으로 전략을 수립해야 함 가격 혁신 달성을 위한 사업 모델 혁신 Red Ocean Blue Ocean • 기술 또는 핵심 역량에 집착 진정한 가치를 외면 :技術 결정적 사고 • 기술 혁신이 아닌 가치 중심 혁신 : 價値 결정적 사고 구매자 효용 획기적 효용 가격 책정 (원가 + 마진) 전략적 가격* 책정 • 전략적 가격으로 초기 Mass Market 창출 중요:지식 집약적 제품 (고 개발비 저 양산비) 특성 및 Network효과 • Early Adopter에 맞춘 뒤 점차 Mass Market 추구 원가 책정 목표 원가 책정 내부 역량 측정 경영 합리화/ 원가 혁신 Philips CD-I 사례 (혁신적 기술. 사용법 난해 + S/W 부족) NTT DoCoMo 사례 (휴대폰 + 인터넷을 주간지 가격 수준 제공) 전략적 가격 : 대 다수 구매자가 접근할 수 있는 가격 14/19

20. 시사점 Blue Ocean 전략은 산업 구조 이론 중 산업의 구조와 시장의 경계는 주어진 환경이 아니라 경영자의 머리 속에 존재하고, 따라서 再設定이 가능하다는 이론에서 출발 (vs. 산업 구조 주의는 시장 경계를 주어진 환경으로 보고 수용한다는 이론) Blue Ocean 전략에 대해 새로운 환경 변화에 따른 신사업 적용에 어려움이 따른다 는 비판적 시각도 있으나, 그 동안 기업 경영에 통념적으로 믿어 왔던 많은 부분에 문제가 있음을 일깨워 줌 비용과 가치 창출의 관계 : 높은 비용과 큰 가치 창출 vs. 낮은 비용과 작은 가치 창출 중 선택? √ √ 가치 창출은 첨단 기술이나 시장 진입 시점에 의해 결정? √ 경쟁이 격해 질수록 Target 고객은 세분화하고 맞춤형 제품/서비스를 제공해야? Blue Ocean 전략의 시사점은 ; √ 기업의 영속적인 발전은 초우량 기업이나 성장 산업이 아니라 전략적 행보 (Strategic Move) 임 √ Blue Ocean 전략은 기업과 구매자의 가치를 비약적으로 높이는 방법의 문제임 √ 특별히 매력적인 산업이 따로 존재하지 않음. 산업의 매력도는 재건 노력에 따라 변경됨 √ 지식 경제 시대에 Blue Ocean 전략은 더욱 중요함 (Network Effect) 19/19