Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT

1. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT

2. III. poglavlje

3. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT POSTAVLJANJE MISIJE, VIZIJE I CILJEVA Vizija, misija i ciljevi = jedinstvena cjelina = «strateška namjera» (strategic intent) Slika 3.1: Međusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije

4. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 1. VIZIJA Vizija predstavlja poželjnu sliku budućeg stanja organizacije, «mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna, vjerodostojna i privlačna» Postoji nekoliko razloga za razvijanje vizije: • Većina organizacija će konkurirati u budućnosti za posao i resurse. One će imati ambicije koje premašuju neposrednu budućnost, pa je zato važno da svaka organizacija ima sliku koja pokazuje koje mjesto očekuje u budućnosti. • Nova vizija može stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan način • Možda postoje strateške mogućnosti za iskorištavanje novih razvojnih područja, koja prelaze postojeće tržišne barijere i organizacijske resurse • Vizija predstavlja izazov za sve razine mangementa, bez krutosti prihvaćene misije i ciljeva.

5. Prof. dr. sc.Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 1.1. Oblikovanje vizije Da bi se oblikovala uspješna, snažna i izazovna vizijamora se poći od čitavog niza pitanja kao što su: • Tko će biti naši konkurenti u budućnosti i kakva će biti njihova snaga? • Tko će biti naši kupci i kakve će biti njihove želje? • Koje unutarnje snage moramo razvijati? • Na čemu se može temeljiti naša konkurentska prednost? • Koje opasnosti moramo izbjeći u okolini? • Na kojim tržištima želimo biti prisutni u budućnosti? itd. Na taj način se dolazi do predodžbe o tome kako bi poduzeće trebalo izgledati u budućnosti, čime će se baviti i kakvu će imati konkurentsku poziciju.

6. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Vizija se sastoji od dvije osnovne komponente: Temeljna ideologija definira zašto poduzeće postoji, kakve su njegove trajne značajke i posjeduje li dosljedan, autentični identitet. Sastoji se od dva dijela: • temeljnihvrijednosti, kao sustava osnovnih načela u organizaciji i • temeljne svrhe kao višeg ideala za postojanje poduzeća. Slika 3.2: Oblikovanje vizije

7. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Temeljne vrijednostipredstavljaju osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za ponašanje zaposlenih i poduzeća u cjelini. Postavljaju se neovisno o momentalnoj situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata, potrošača i sl. i prožimaju sve aspekte rada i poslovanja nekih poduzeća. Tablica 3.1.: Temeljne vrijednosti su osnovna načela kompanije

8. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Temeljna svrhakao ostvarenje viših idealapoduzeća. Ona predstavlja «razlog postojanja organizacije…., odražava određenu vrstu idealističke motivacije za obavljanje organizacijskog posla, …..a osnovna uloga joj je da vodi i inspirira». • Hewlett-Packard: napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit čovječanstva • McKinsey & Company: pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu još uspješnije • Nike: iskusiti osjećaj natjecanja, pobjede i lomljenja neprijatelja • Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za općedruštvenu korist • Wal-Mart: dati običnim ljudima šansu da kupe iste stvari kao i bogati ljudi • Walt Disney: učiniti ljude sretnima • 3M: razriješiti nerazriješene probleme inovativno Vizionarska budućnostje druga komponenta vizije, koja se sastoji od smionog cilja postavljenog na vremenski period od 10 do čak 30 godina i živopisnog opisa tog cilja.

9. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 1.2. Izjava o viziji Uspješno oblikovana organizacijska vizija treba davati smjernice osobnim ambicijama i kreativnosti, kreirati klimu kod provođenja drastičnih promjena, jačati vjerovanje u budućnost i oslobađati energiju u ljudima. Poželjno je da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi mogla služiti kao konkretna vodilja kod donošenja odluka. Dobro oblikovana izjava o viziji mora biti: • kratka, općenita i apstraktna: mora biti razumljiva, prenosiva i jasna za svakoga u poduzeću • specifična: mora naglašavati elemente po kojima se razlikuje od drugih poduzeća. • ambiciozna, izazovna, motivirajuća i idealistička: mora poticati zaposlene i davati usmjerenje za inicijativu, kreativnost i promjene • prepoznatljiva svakome: izvodljivost nije otvorena za diskusiju • svatko u poduzeću treba biti uključen u proces razvoja vizije • vremenski je ograničena • povezana s temeljnim vrijednostima poduzeća i vezana za potrebe potrošača • uključuje etičke standarde i kulturne komponente

10. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Pet kriterija za prosuđivanje relevantnosti i adekvatnosti izjave o viziji: Predviđanje: Što je u viziji mašta, a što realnost? Koje vremensko razdoblje zahvaća u budućnosti? Snaga: Kako široka je vizija promjena koje će se događati u djelatnosti? Kakva je vizija snaga koje će voditi promjenama? Osobitost: Jesmo li ugradili elemente osobitosti u viziju? Hoće li to iznenaditi naše konkurente? Suglasnost: Postoji li suglasnost unutar organizacije o budućnosti? Ako ne, moglo bi biti problema, jer je nemoguće istovremeno slijediti nekoliko različitih vizija. Djelovanje: Jesu li razmatrane implikacije za sadašnje aktivnosti? Postoji li osnovni dogovor koji su slijedeći koraci neophodni? Jesu li identificirane neophodne osnovne kompetencije (kao što su tehnologija, ljudski resursi) i buduće prilike na tržištu?

11. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2. MISIJA PODUZEĆA Misija je najvažniji element strateškog managementa, jer objašnjava ulogu poduzeća u gospodarstvu i društvu. Ona definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i predstavlja razlog njegovog postojanja. Tri osnovna pristupa misiji: • Prema prvom pristupu misija je prvenstveno sredstvo strategije i promatra se kao početni korak u strateškom managementa. Postoji da bi odgovorila na dva osnovna pitanja: što je naš posao i što bi on trebao biti? • Drugi pristup promatra misiju kao kulturnu koheziju, koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv. Ta kulturna kohezija se sastoji od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva. Ovakav oblik misije može rezultirati poslovnom filozofijom, koja pomaže zaposlenima da shvaćaju i interpretiraju događaje na isti način i da govore istim jezikom. • Treći pristup nastoji objediniti prva dva shvaćanja misije u jedinstveno stajalište, što bi omogućilo sveobuhvatno definiranje misije. Treba naglasiti da se danas sve više autora priklanja upravo ovakvom shvaćanju i interpretiranju misije.

12. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Razlozi za definiranje misije poduzeća: • predstavlja vodič sistemu strateškog planiranja • definira svrhu poslovnih operacija i aktivnosti u poduzeću • određuje zajedničku svrhu nadilazeći osobne i odjelne potrebe • promovira smisao zajedničkih očekivanja na svim razinama zaposlenih, izgrađujući zajedničke vrijednosti i jaku organizacijsku kulturu • daje smjernice stilovima vođenja

13. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1. Sadržaj misije Slika 3.3: Ashridgeov model misije

14. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.2. Formiranje izjave o misiji Izjava o misiji naznačuje opći pravac u kojem se poduzeće kreće i ukazuje na razloge i vrijednosti koje ga podupiru. Njen zadatak je da svim interesnim grupama u poduzeću i izvan njega objasni svrhu postojanja poduzeća te posao kojim se bavi odnosno namjerava baviti. Formulacija izjave o misiji mora uzeti u obzir pet sadržajnih elemenata: • Mora se dati važnost prirodi posla kojim se poduzeće bavi. Tipična pitanja koja to uključuju su: Kojim poslom se bavimo? Kojim poslom bi se trebali baviti? • Primjenjivost proizvoda i usluga bi se trebala promatrati iz perspektive kupca, a ne iz perspektive samog poduzeća. • Misija bi trebala odražavati osnovne vrijednosti i vjerovanja u organizaciji, • Gdje je to moguće, izjava o misiji bi trebala ukazati i na održivu konkurentsku prednost. • Izjava o misiji mora naglasiti osnovne razloge za izbor svog pristupa poslu. U formuliranje izjave o misiji moraju biti uključene sve interesne grupe.

15. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Efikasna izjava o misiji mora svakako biti: • tržišno orijentirana, • realna i provediva, • motivirajuća, • specifična, • fleksibilna, • jasna.

16. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Check-lista pitanja za provjeru uspješnost oblikovane izjave o misiji: • Opisuje li izjava nadahnjujuću svrhu koja izbjegava sebične interese pojedinih interesnih grupa? • Opisuje li izjava odgovornost poduzeća prema interesnim grupama? • Definira li izjava područje posla i objašnjava njegovu atraktivnost? • Opisuje li izjava strateško pozicioniranje koje poduzeće želi, na način da pomogne utvrditi vrstu konkurentske prednosti koju traži? • Identificira li izjava vrijednosti koje povezuje sa svrhom poduzeća i ponaša li se poduzeće prema tim vrijednostima, tako da se zaposleni mogu njime ponositi? • Jesu li su vrijednosti rezonantne i pojačavaju li strategiju poduzeća? • Opisuje li izjava važne standarde ponašanja koji služe kao orijentir strategiji i vrijednostima? • Jesu li standardi ponašanja opisani na način da omogućuju pojedinim zaposlenicima prosudbu dali ih se tretira korektno ili ne? • Daje li izjava portret kompanije, oslanjajući se na organizacijsku kulturu poduzeća? • Jeli izjavu lako čitati?

17. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 3. DUGOROČNI CILJEVI Dugoročni ciljevi predstavljaju rezultate i performanse koji se očekuju od provođenja određenih strategija. To su, dakle, ciljevi koje poduzeće namjerava postići efikasno formuliranim i implementiranim strategijama u duljem vremenskom periodu, obično od tri do pet godina. Kao što se razlikuje korporacijska, poslovna i funkcijska strategiju, isto tako se i dugoročni ciljevi trebaju postaviti na korporacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj razini.

18. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Tablica 3.2: Interesne grupe i njihova očekivanja 3.1. Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva

19. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Ključna uloga najvišeg managementa je da uravnoteži očekivanja različitih interesnih skupina. Analiza relativne snage pojedinih interesnih grupa provodi se u pet koraka: • identificirati najvažnije interesne grupe • utvrditi njihove interese i zahtjeve koje imaju na poduzeće, pogotovo ako se razvijaju nove strateške inicijative • utvrditi stupanj snage koji svaka grupa ima kroz mogućnost da potakne ili utječe na promjene kod razvoja novih strategija • razviti misiju, ciljeve i strategiju nastojeći minimalizirati sukob snaga • razmatrati kako izbjeći probleme prije nego oni počnu, možda kroz pregovore s ključnim interesnim grupama Slika 3.4: Model za analiziranje snage interesnih grupa

20. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 3.2. Područja postavljanja dugoročnih ciljeva Područja performansi koja manager može izabrati za utvrđivanje dugoročnih ciljeva ovise velikim dijelom o zahtjevima najvažnijih interesnih grupau poduzeću a u skladu s izjavom o misiji, koja služi kao vodilja kod oblikovanja ciljeva. Da bi postigli stratešku perspektivu, poduzeća obično postavljaju dugoročne ciljeve za jedno ili više od slijedećih sedam područja: • profitabilnost, • produktivnost, • konkurentski položaj, • razvoj zaposlenih, • odnosi među zaposlenima, • tehnološko vodstvo i • društvena odgovornost.

21. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 3.3. Značajke dugoročnih ciljeva Kao najvažnije poželjne karakteristike dugoročnih ciljeva obično se ističu slijedeće: • jasni i razumljivi, • prihvatljivi, • fleksibilni, • mjerljivi, • izazovni, • ostvarivi.

22. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 3.4. Konflikti među ciljevima Proces postavljanja ciljeva mora u sebi objediniti mnoge interese koji su u pravilu vrlo različiti. Primjer takvih konflikata: • povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje • intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom roku • odlučiti se za profitne ciljeve ili neprofitne ciljeve • preferirati rast ili stabilnost • dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom • povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu

23. IV. poglavlje

24. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT FORMULIRANJE STRATEGIJE 1. PRISTUP FORMULIRANJU STRATEGIJE Strateška analiza predstavlja postupak u kojemu se ispituju faktori eksterne i interne okoline kako bi se utvrdile prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća. Kritička pitanja koja se u svrhu strateške analize mogu postaviti su sljedeća: • Kamo poduzeće ide? • Koja je temeljna svrha ili misija poduzeća? • Koje se strategije poduzimaju? • Koji se ciljevi nastoje ostvariti?

25. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT • Kako je poduzeće do danas ostvarivalo postavljene ciljeve i strategije? • Da li je implementirana izabrana strategija? • Što je prilikom implementacije strategije uočeno? • Ako strategija nije implementirana, koji su razlozi? • Koliko je implementacija strategije bila uspješna? • U kom podsustavu su se javile poteškoće? • Koja je postignuta razina uspješnosti? • Kakav je rezultat usporedbe ostvareno – planirano? • Kakvim se financijskim pokazateljima raspolaže? • Usporedba financijskog rezultata s budžetom? • Usporedba s prošlim razdobljem? • Usporedba s konkurentima? • Što se može učiniti kako bi se učinkovitije postigli organizacijski ciljevi u budućnosti? • Jesu li promjene potrebne? • Što će se dogoditi ako se nastavi istim putem? • S kojim se kritičkim čimbenicima iz okoline poduzeće susreće? • Koji su segmenti vanjske okoline ključni poduzeća? • Koji su rezultati analize unutarnje okoline poduzeća? • Koja su obilježja industrije u kojoj jesmo? • Koja su obilježja naših konkurenata? • Što se radi dobro i zašto? Što se radi loše i zašto?

26. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Rezultati analize okoline kao inputi u formuliranje strategije obuhvaćaju: • Rezultate utvrđivanja elemenata koji su, u određenoj situaciji, ključni za poduzeće (odnosno konkurentnog položaja i konkurentne snage), • Rezultate procjene potencijalne snage pojedine komponente okoline. Strateška analiza treba osigurati konceptualni okvir za razradu strateških opcija koji će se temeljiti na racionalnom pristupu, intuiciji i iskustvu. 2. ALTERNATIVNE STRATEGIJE Tri razine strategija: • Razina korporacije - korporacijska strategija • Razina poslovne jedinice – poslovna strategija • Razina funkcije – funkcijska strategija

27. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1. Korporacijske strategije Korporacijska strategija (Corporate Strategy) naglašava razinu poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Za ovu su razinu karektirističen dvije grupe strategija i to: • glavna strategija i • poslovni portfolio. Glavna strategija (Grand Strategy) predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje je najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su: • strategija kontinuiteta • razvojna strategija • strategija u kriznim uvjetima.

28. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Poslovni portfolio (Business Portfolio) je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova (poslovnih područja), a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. Razlikuje se više tipova poslovnog portfolia od kojih su karakteristični: • portfolio industrijskog rasta i tržišnog udjela • portfolio industrijske privlačnosti i poslovne snage • portfolio životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja • portfolio politike strateškog usmjeravanja. 2.1.1. Strategija kontinuiteta Strategija kontinuiteta («status quo» strategija) može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje nastaviti ostvarivati iste ili slične ciljeve. Slična strategiji kontinuiteta je tzv. profitna strategija, kojom se maksimizira utilizacija resursa i umijeća poduzeća, dok su investicije obično na razini održavanja.

29. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.2. Razvojne strategije Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija: • proizvodno-tehnološka osnovica razvoja • tržišna osnovica razvoja • razvoj u okviru lanca stvaranja vrijednosti Slika 4.1: Inačice razvojnih strategija

30. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Osnovna razvojna usmjerenja, identificirana na slici 4.1, moguće je pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti - horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj. Horizontalni razvojodređen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojećih organizacijacijskih znanja. Koncentracija i ekspanzija nameću se kao logični izbori ako su moguća poboljšanja u industrijskome položaju poduzeća. Vertikalni razvojusmjerava poduzeće prema različitim stadijima postojećeg lanca vrijednosti. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost. Vertikalni razvoj uključuje silaznu okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema kupcima) i uzlaznu okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema dobavljačima). Dijagonalni razvojje razvoj poduzeća u djelatnosti drukčijoj od njegove osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti: uključuje strategiju povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno različite djelatnosti može biti motiviran različitim strateškim ciljevima; od stjecanja novih nosivih kompetencija ili, pak, stvaranja posve novih industrija ili tržišta, do iskorištavanja financijskih, menadžerskih i tržišnih sinergija.

31. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Slika 4.2: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti

32. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.2.1. Koncentracija Koncentracija (tržišna penetracija) je razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima. Poduzeće nastoji povećati tržišni udjel i time ostvariti bolji konkurentni položaj. 2.1.2.2. Ekspanzija Ekspanzijaje strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno pojačati svoj položaj u postojećoj djelatnosti. Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi svoj nastup na druga geografska tržišta, želeći uporabom akumuliranog iskustva i stručnosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske učinke. Razlikuju se tri tipa ekspanzije – tržišna, proizvodna i kombinirana, kako je to prikazano na slici 4.3.

33. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Tržišna ekspanzija(razvoj tržišta) je strategija širenja postojećih proizvoda na nova tržišta ili nove tržišne segmente. Proizvodna ekspanzija(razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojećim tržištima. Kombinirana ekspanzija(proizvodno-tržišna ekspanzija) je strategija koja uključuje istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim inačicama (u okviru postojeće djelatnosti) na novim tržištima i tržišnim segmentima. Slika 4.3: Koncentracija i vrste ekspanzije

34. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.2.3. Okomita integracija Okomita integracija razvojna je strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Postoje dvije vrste okomite integracije: • uzlazna (prema djelatnostima dobavljača) i • silazna (prema djelatnostima kupaca), kako je to prikazano na slici 4.4. Slika 4.4: Okomita integracija

35. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Uzlazna okomita integracija predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju dobavljača osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Silazna okomita integracija predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju posrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa poduzeća, ili ulazak u njihovu djelatnost. 2.1.2.4. Diverzifikacija Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana. Postoje dvije osnovne vrste strategije diverzifikacije: • koncentrirana (povezana) i • konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.

36. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Koncentrirana (povezana) diverzifikacija.To je razvojna strategija kojom poduzeće ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu međusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti managerskog know-howa, preklapanjem tržišta ili nečemu drugomu. Strategija koncentrirane diverzfikacije uključuje, između ostaloga: • širenje putem pripajanja drugih poduzeća ili internih ulaganja u proizvode gdje prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije se mogu dijeliti, • iskorištavanje usko povezanih tehnologija, • želju za povećanjem iskorištenosti kapaciteta, • povećanje utilizacije postojećih prirodnih izvora i zaliha sirovina, • pripajanje poduzeća gdje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljšanja operacija prodavača • razvoja marki proizvoda i goodwilla, • pripajanje poduzeća iz djelatnosti koji će jedinstveno pomoći položaju poduzeća u njegovoj postojećoj djelatnosti.

37. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.To je takva razvojna strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno različiti s njegovim postojećim proizvodima (uslugama). Razlozi za strategiju konglomeratske diversifikacije su raznovrsni kao npr.,: • potpora nekim divizijama s cash flowom drugih divizija poduzeća u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća, • uporaba profita jedne od divizija da bi se pokrili troškovi u drugoj diviziji poduzeća bez poreznih opterećenja na profit, • ohrabrivanje rasta (zadovoljavanje vrijednosti i ambicija managementa i/ili vlasnika), • iskorištavanje neobično atraktivnih razvojnih prilika, • distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta, • poboljšavanje sveukupne profitabilnosti i fleksibilnosti poduzeća pomicanjem u industrije koje imaju bolje ekonomska obilježja od onih u kojim trenutno posluje poduzeće, • ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala te boljoj stabilnosti ili rastu zarada, • povećanje cijene dionica poduzeća, • ostvarivanje koristi od sinergije.

38. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.2.5. Načini provedbe razvojnih strategija Tri načina provedbe razvojnih strategija poduzeća: • interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih resursa; • vlasnička integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta poduzeća spajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata, • te strateško povezivanje poduzeća u kojima neovisna poduzeća, koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća, zajednički rade na ostvarenju pojedinih strateških projekata, dijeleći i kombinirajući resurse. Njihov međuodnos na zanimljiv način prikazuje slika 4.5.

39. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Slika 4.5: Načini provedbe razvojnih strategija poduzeća

40. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Interni (organski) rastje potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage. Poduzeće u potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske pozicije bez kupnje drugih poslovnih subjekata ili kooperativnih aranžmana. Spajanje (engl. merger)je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća suglase oko stapanja u novi entitet. Slika 4.6: Obilježja načina provedbe razvojnih strategija

41. Prof. dr. sc.Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje)je situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i uključuje ga u svoj poslovni sistem. Strateški savezi - Za razliku od spajanja i akvizicija, poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese. 2.1.3. Strategije u kriznim uvjetima Kriza označava situaciju opasnosti po opstanak poduzeća. To je neplanirani i neželjeni proces, koji je u stanju, razvojne mogućnosti poduzeća substancijalno ugroziti ili u potpunosti onemogućiti. U kriznim uvjetima, treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak poduzeća. Razlikuje se više strategija u kriznim uvjetima kako je to prikazano na slici 4.7, od kojih su dvije temeljne – (1) strategija konsolidacije i obnavljanja i (2) strategija napuštanja djelatnosti.

42. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Slika 4.7: Strategije u kriznim uvjetima

43. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.3.1. Strategije konsolidacije i obnavljanja Strategija konsolidacije i obnavljanja ima za cilj preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Strateški zaokret. Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) je uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. Probir i fokusiranje.Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je poduzeće prisutno. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira, kako bi se poduzeće fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti. Kontrakcija.Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veličina poduzeća. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.

44. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.1.3.2. Strategije napuštanja djelatnosti Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju. Strategija ubiranja plodova („žetva“).Napuštanje djelatnosti može biti brzo ili fazno. Ako se donose odluka o faznom povlačenju, onda je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj. nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u razdoblju izlaska. Slika 4.8 jasno prikazuje tendencije ubiranja plodova. Slika 4.8: Strategija ubiranja plodova

45. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća. Strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili dijela poduzeća izbor je kad ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad se značajno mijenja misija i vizija poduzeća ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća. Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima.

46. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 2.2. Portfolio matrice i strateška usmjerenja Ako poduzeće ima više različitih djelatnosti (složeno poduzeće), onda je analizu strateških opcija nužno upotpuniti strateškom portfolio analizom. Postoji čitav niz različitih strateških portfolio matrica od kojih su najznačajnije sljedeće: • portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela, • portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage, • portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja, te • portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja.

47. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT 20% INDUSTRIJSKI RAST (u stalnim cijenama) 10% 10X 4.0X 2.0X 1.0X 0.5X 0.25X 0.1X RELATIVNI TRŽIŠNI UDJEL (prema najvećem konkurentu) 2.2.1. Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela Slika 4.9: BCG matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela

48. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Poslovna snaga jaka osrednja slaba jaka Industrijska privlačnost osrednja slaba 2.2.2. Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage Slika 4.11: GE/McKinsley portfolio matrica

49. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEŠKI MANAGEMENT Konkurentni položaj Jak Neodrživ Dominantan Povoljan Održiv Slab Mladost Rast Faze u životnom ciklusu industrije Zrelost Starost 2.2.3. Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja Slika 4.14: Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja