CUSTOMER SATISFACTION E VALUE PROPOSITION

1. Università degli studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di economia CUSTOMER SATISFACTION E VALUE PROPOSITION Marketing corso progredito A.A. 2008/2009 Padua Andrea, Bonetti Alessandro, Carcapede Giovanna, Iaffaldano Giovanni

2. CONTESTO TURBOLENZA AMBIENTALE: • Elevata incertezza • Complessità della domanda : consumatori sono alla ricerca del soddisfacimento di bisogni più complessi, fortemente consapevoli e informati Maggior difficoltà nella comprensione e previsione della domanda Centralità delle “risorse di fiducia” generate dalla conoscenza derivante dalla rete di relazioni nella quale l’impresa è inserita

3. CUSTOMER SATISFACTION ORIENTED • Processo di creazione del valore economico: deve basarsi su conoscenza generata da una continua interazione con il consumatore: • Basata sulla fiducia; • Stabile. • La comunicazione quale forza connettiva dell’organizzazione; • Il processo di attivazione dell’ambiente.

4. Costi dell’insoddisfazione L’insoddisfazione della clientela genera due tipologie di costi: • Diretti: rilevabili contabilmente; • Indiretti: non rilevabili. 1 25 Un cliente insoddisfatto si traduce in una perdita di ricavi per l’impresa

5. Costi dell’insoddisfazione I mancati ricavi possono essere quantificati attraverso i concetti di: • Life timevalue: valore che un cliente rappresenta per l’impresa nell’intervallo di tempo in cui è fedele; • Retention rate (tasso di fedeltà) che caratterizza il portafoglio clienti di un’impresa.

6. Vantaggi della soddisfazione • Maggiore fedeltà; • Incremento dei volumi d’acquisto; • Minore vulnerabilità alle guerre di prezzo; • Maggiore libertà nell’innalzamento dei prezzi; • Riduzione significativa degli investimenti di marketing. • Acquisizione più facile di nuovi clienti(effetti positivi del passaparola); • Rafforzamento dell’immagine; • Sviluppo della quota di mercato.

7. Modello di analisi

8. GAP DI VALORE Scostamento tra valore desiderato e atteso e valore percepito Gap di valore = f(gap di sintonia; gap di allineamento/coinvolgm.to; gap di progettazione/realiz; gap di percezione) ANALISI Definire la Customer value hierarchy Definire l’importanza degli attributi di un prodotto/servizio in funzione del valore attribuitoli dal consumatore Tale processo è utile per definire il CUSTOMER VALUE PACKAGE

9. GAP DI VALORE Scostamento tra valore desiderato e atteso e valore percepito Stadi analitici di determinazione del gap di valore: • Determinazione della customervaluehierarchy.; • Identificazione della posizione assegnata ai prodotti/servizi dal cliente; • Macro segmentazione percettiva; • Individuazione della posizione assegnata, in ciascun macrosegmento, al prodotto/servizio ideale; • Microsegmentazione basata sulle preferenze; • Individuazione della localizzazione del prodotto atteso; • Determinazione della distanza tra posizionamento percepito, posizionamento atteso e posizionamento ideale e quantificazione del gap di valore. Dall’iter descrittivo scaturisce la definizione dell’insieme di iniziative finalizzate all’incremento del valore relativo riconosciuto dalla domanda.

10. GAP DI SINTONIA Scostamento tra percezione del management e aspettative del cliente L’incapacità di interpretare e definire correttamente i bisogni della domanda rappresenta una delle fondamentali determinanti dell’insoddisfazione dei clienti. • RIMEDI (MIGLIORAMENTI): • Della conoscenza della domanda; • Dell’approccio alla segmentazione della domanda; • Dei sistemi informativi; • Dei processi di analisi dei nessi causali esistenti fra l’evoluzione dell’ambiente e le mosse strategiche dell’impresa; • Delle relazioni con i clienti finali, con la distribuzione, con gli istituti di ricerca; • Delle capacità di attivazione del mercato CAUSE: Complessità della domanda: esigenze sempre più mutevoli ed aspettative crescenti e differenziate. Incapacità di analisi: ricerche di mercato inesatte, analisi della domanda inesistente, interpretazione errata dei dati,presenza di troppi strati organizzativi .

11. GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione Mancanza di una visione unitaria o incapacità di realizzarla poiché mancano idonei meccanismi organizzativi o adeguate competenze. CAUSE: • Errata comunicazione interna; • Ricorso alla gerarchia; • Cultura aziendale e stile di direzione non partecipativi; • Scarso orientamento alla collaborazione;

12. GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione Soluzione: Favorire la collaborazione interfunzionale LOGICA DEL CLIENTE INTERNO

13. GAP DI ALLINEAMENTO/COINVOLGIMENTO Scostamento tra valore pianificato dal management e valore recepito dall’organizzazione • Definire i principi fondamentali dell’orientamento alla customer satisfaction attraverso una vision statement, che descriva i valori ad essa sottostanti e li fa condividere. • Perfezionare modelli e meccanismi organizzativi per favorire la condivisione dei valori e la definizione di responsabilità a favore del coordinamento e dell’integrazione fra compiti. 13

14. GAP DI PROGETTAZIONE/REALIZZAZIONE Divergenza tra le specifiche di progetto e la sua affidabilità tecnico funzionale Divergenza tra gli obiettivi di valore per il cliente condivisi all’interno dell’ organizzazione e il valore effettivamente offerto CAUSE: Non adeguata concezione dei processi: esigenze sempre più mutevoli ed aspettative crescenti e differenziate. Miopia strategica: sottovalutandopunti di forza, concorrenza, R&S. Distorisoni organizzative: difficile integrazione di competenze, perdita di informazioni, difficoltà di relazione. Errata pianificazione dell’attività innovativa: riguardante fattori del prodotto, ampiezza dal mercato potenziale, ciclo di vita, specifiche, meccanismi di controllo della qualità RIMEDI: Maggior integrazione esterna: anticipare i bisogni dei clienti per futuri progetti, intense relazioni con la clientela per aumentare la flessibilità interna e adattarsi alla dinamicità del mercato Maggior integrazione interna: tra “aree chiave”(Mkt., R&S, Prod.) attraverso modelli organizzativi che rendano collaborazione e coerenza tra struttura formale e rete di relazioni interne

15. GAP DI PERCEZIONE Posizionamento teorico del prodotto in funzione dei sui attributi Posizionamento Percepito VS Mancato sfruttamento del potenziale competitivo della nostra offerta Mancanza di caratteristiche volte a garantire un elevato livello di valore Costi Per migliorare l’offerta Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente

16. GAP DI PERCEZIONE • CAUSE: • Incapacità di comunicare le caratteristiche qualitative : errata selezione fonti, canali,pubblicità. • Divergenza tra strutture cognitive dei consumatori e comunicazioni. • Diverso utililizzo delle dimensioni che caratterizzano la qualità: differenti caratteristiche dell’ offerta considerate tra impresa e consumatori Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente

17. Comprendere le modalità con cui i consumatori raccolgono e alla memorizzano i dati relativi ai prodotti, nonché la produzione di informazioni idonee a orientare i processi di acquisto e di utilizzo. GAP DI PERCEZIONE Divergenza tra il valore di prodotti/servizi sevizi offerti e il valore percepito dal cliente • RIMEDI: • Correlare gli obiettivi di comunicazione alle determinanti delle risorse di fiducia connesse alla customersatisfaction; • Controllare sistematicamente efficacia ed efficienza delle politiche di comunicazione (anche specifici obiettivi di influenza sui subsistemi cognitivi del cliente:sys motivante ,percettivo,valutativo) • Incrementare le risorse destinate alla comunicazione • Modifica mix promozionale • Ridefinire il contenuto dei segnali inviati ai clienti • Cambiare i mezzi di comunicazione e i veicoli utilizzati.

18. IN DEFINITIVA: Esiste una correlazione diretta fra il patrimonio intangibile (conoscenze e relazioni) dell’impresa e le sue possibilità di sopravvivenza e di successo nel lungo periodo. Capacità di governare la complessità

19. Servono filosofie gestionali idonee a favorire lo sviluppo del patrimonio intangibile, incrementando continuamente fiducia e competenze prodotte nei processi aziendali

20. IL CONCETTO DIVALUE PROPOSITION La valueproposition indica come il prodotto, le modalità di offerta ed i servizi annessi creano valore per il consumatore. I Produttori di beni sia strumentali sia di servizio cercano di conseguire una distinzione concorrenziale mediante le caratteristiche del prodotto.

21. DIFFERENZIAZIONE • La differenziazione è perseguita anche nel caso in cui il venditore proclama delle distinzioni nell’esecuzione delle transazioni (maggiore capacità di risposta e di assistenza, rapidità di consegna,…), nonostante il prodotto fisico offerto sia identico a quello della concorrenza. • Quando le caratteristiche fisiche dei prodotti concorrenti sono scarsamente differenziabili, il potere di attrazione della value proposition si sposta su tutti quegli altri aspetti che li rendono diversi e che possono attrarre gli acquirenti.

22. VALUE PROPOSITION • La value proposition rappresenta quindi uno stimolo complesso realizzato da un’insieme di attributi, di desiderio, soddisfazione e da una generale ma distinguibile caratteristica simbolica. • I clienti quindi acquistano i beni non solo per quello che sono ma anche per quello che rappresentano.

23. La Diesel infatti non intende solo vendere prodotti, ma proporre uno stile di vita fatto di irriverenza e ironia, lasciando al consumatore la libertà e l'intelligenza di essere d'accordo e di passare all'azione.

25. VANTAGGI di differenziabilità • Il vettore di vantaggi può essere esaminato su due dimensioni: • Il potenziale di differenziazione delle caratteristiche fisiche del prodotto. • Il potenziale di differenziazione delle componenti di servizio.

26. CONCETTI DI PRODOTTO • Il prodotto fisico generico : ciò che costituisce l’attività dell’impresa • Il prodotto atteso: costituito dal prezzo, termini di consegna, condizioni d’acquisto, azioni di supporto di marketing • Il prodotto potenziato o allargato : determinato da servizi che permettono l’ampliamento del concetto di prodotto fisico • il prodotto potenziale : tutto quanto di creativo può essere creato al di là del concetto di prodotto in senso ampio

27. CUSTOMER VALUE PROPOSITION La definizione della customervalueproposition passa attraverso tre fasi: • Analisi della customervalueproposition • Misurazione della customervalueproposition • Gestione della customervalueproposition

28. ANALISI DELLA CUSTOMER VALUE PROPOSITION Questa fase ha l’obiettivo di potenziare la posizione competitiva dell’impresa definendo il valore: B = benefici C = costi

29. ANALISI DELLA CUSTOMER VALUE PROPOSITION Formula più specifica : B x P V = C x O P = performance percepita rispetto ai diversi benefici O = onerosità percepita rispetto ad ogni componente del costo (prezzo in primis)

30. BENEFICI Benefici che possono distinguersi in : funzionali e simbolici, impliciti ed espliciti.

31. COSTI Con riferimento ai costi invece le categorie più ricorrenti sono:

32. Misurazione della customervalueproposition EVC (EconomicValuefor the Customer) L’EVC viene definito come il valore misurabile offerto al cliente, a partire dal confronto fra i costi e i benefici offerti rispetto alle alternative di riferimento. L’ EVC nella prospettiva del management Consiste nella misura del valore offerto ai clienti, fondata su caratteristiche tecniche osservabili e misurabili con scale ampiamente condivise. Il differenziale di valore misurato deve risultare facilmente – o direttamente – esprimibile in termini monetari

33. L’EVC in una prospettiva dinamica (total cost of ownership) Proiettando l’EVC in una prospettiva dinamica si perviene all’analisi del valore nel ciclo di vita utile del prodotto EVC = P-R+M+S+G Dove: P = investimento iniziale (sintetizzato dal prezzo) R = valore attuale del valore residuo M = valore attuale dei costi di manutenzione S = valore attuale dei costi di sostituzione G = valori dei costi di gestione

34. LA TECNICA A’ LA FISHBEIN E’ una particolare procedura di misurazione del valore percepito. Interpreta il valore percepito in un prodotto/servizio o in una marca, come risultato di una sommatoria dell’importanza relativa dei diversi attributi del prodotto ponderata con le rispettive percezioni di performance. In formula: «Ii» importanza relativa all’i-esimo attributo «Pin» la performance percepita nell’offerta del prodotto o della marca <a> con riferimento all’i-esimo attributo LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO PRATICABILE DA UNA DATA MARCA, RISPETTO AI CONCORRENTI, AVVIENE MEDIANTE COMPARAZIONE

35. ESEMPIO … V(a)= 597 V(b)= 515 P(b)= 1000 V(a) : P(a) = V(b) : P(b) 597:P(a)=515:1000 P(a)= (597*1000)/515 P(a)=1160 (A) può praticare un prezzo pari al massimo a 1160

36. CONJOINT ANALYSIS • La tecnica si basa su una simulazione del processo di valutazione e scelta dei clienti, relativa ad alcune alternative di offerta (sviluppate a partire da un set di attributi e di livelli di prestazione predefiniti, prezzi compresi) rispetto ai quali i clienti esprimono la loro preferenza o intenzione d’acquisto. • Per applicare l’analisi congiunta è molto importante: • ricostruire la catena mezzi – fini (il valore di un prodotto è ritenuto scomponibile in un insieme di valori parziali, connessi ai singoli attributi dell’offerta) • la rilevazione dei livelli di prestazione connessi a ciascun attributo: è necessario richiedere agli intervistati l’esplicitazione dei livelli di prestazione attesi, quelli minimi (accettabili),e quelli ottimali (o ideali) per ciascun attributo.

37. CONJOINT ANALYSIS Identificazione dei livelli prestazionali da sottoporre alla misurazione. Indagine qualitativa Elaborazione dei giudizi o delle intenzioni d’acquisto sinteticamente rilevate. Indagine statistico- quantitativa Analisi del valore e della sensibilità al prezzo Le fasi applicative della conjoint analysis ai fini dell’analisi del valore e della determinazione del prezzo sono sei.

38. MISURAZIONE MULTIVARIATA BASATA SULLA CONJOINT ANALYSIS Identificazione dei benefici, degli attributi e dei livelli di prestazione Definizione di un insieme di profili di offerta ovvero di configurazioni di prodotto ipotetiche, individuate dalla combinazione dei livelli degli attributi precedentemente selezionati Raccolta dei giudizi di preferenza formulati dal cliente circa i profili di offerta che gli sono stati presentati Elaborazione dei dati tramite l’applicazione di un particolare algoritmo alle valutazioni fornite da ogni singolo individuo circa le proprie preferenze o intenzioni di acquisto

39. L’analisi dei dati e la determinazione di: coefficiente di utilità (o utilità parziali): l’espressione del peso assegnato dall’intervistato a ciascun livello degli attributi nel processo di scelta Importanza relativa a ciascun attributo: «Ii» importanza relativa dell’attributo “i” n numero degli attributi sui quali è stata condotta l’analisi « Max Ui » valore massimo dell’utilità attribuita ad i « Min Ui » valore minimo dell’utilità attribuita ad i

40. Il calcolo del valore monetario dell’utilità monetaria: il valore monetario dell’utilità unitaria indica quanto vale in termini di prezzo ciascuna unità di utilità Per determinare l’utilità che i prodotti in concorrenza assumono per il cliente si utilizza la seguente formula: Ui valore-utilità del profilo di offerta che caratterizza la marca i bo costante K numero totale di attributi- beneficio e di attributi-costo Wji livello del j-esimo attributo del profilo di offerta i-esimo Uj Wjiutilità associata a Wji

41. I LIMITI DELL’ANALISI CONGIUNTA • Non permette di verificare sperimentalmente tutte le possibili combinazioni dei livelli di prestazione degli attributi, e pertanto si deve procedere ad opportune riduzioni dei profili di prodotto; • Nelle schede dell’analisi congiunta è molto più facile descrivere gli attributi tangibili e funzionali e meno quelli legati ai benefici simbolici; • Mancata misurazione delle risorse fiduciarie legate al brand.

42. GESTIONE DELLA CUSTOMER VALUE PROPOSITION Versioning Bundling Comunicazione Benefici * Performance Comunicazione Comunicazione Costi * Onerosità Unbundling Line pricing Sconti e differenziazione Fonte: Busacca, Costabile ed Ancarani (2004)

43. IL VERSIONING DELLA VALUE PROPOSITION Nella sua forma più lieve l’innovazione può consistere in un contenuto miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte (versioning dell’offerta base), che deve tuttavia essere accompagnato da un congruente cambiamento del prezzo. L’allungamento delle linee e l’estensione della gamma d’offerta consente di realizzare politiche di: Trading down: inserimento di prodotti con prezzi relativamente contenuti. Tale politica consente di: • Accrescere la percezione di convenienza • Attrarre segmenti di domanda non serviti dall’impresa Trading up: inserimento di versioni o di prodotti più complessi o con migliori performance, e con prezzi relativamente più elevati. Tale politica consente di: • Entrare su segmenti di domanda sui quali non si era presenti • Potenziare l’immagine di prestigio ed esclusività dell’azienda o della marca

44. BUNDLING E UNBUNDLING La pacchettizzazione o bundling consiste nell’offerta combinata di più prodotti talvolta con caratteristiche tecniche differenti a un unico prezzo di vendita, al fine di incrementare il valore offerto al cliente. Il potenziamento e la differenziazione del valore offerto ai clienti, infine, può avvenire mediante politiche di frammentazione dell’offerta o unbundling. Si tratta di una scelta frequente in quei contesti dove il processo di scambio raggiunge la massima trasparenza per il cliente, e pertanto il cliente tende ad attribuire valore alla flessibilità dell’offerta, e alla possibilità di personalizzare anche il livello di offerta.

45. IL CAMBIAMENTO IN ESSERE NELLA VALUE PROPOSITION La valueproposition che le imprese offrono sul mercato sta gradualmente evolvendo: • dall’offerta di un prodotto/servizio all’offerta di un risultato/beneficio/soluzione;

46. dall’offerta mass market all’offerta personalizzata;

47. dalla performance del prodotto all’esperienza del cliente.

48. IL MODELLO DI ANDERSON E NARUS E’ possibile modellizzare le possibili articolazioni della customer value proposition lavorando su 4 vettori: • Relazioni con i clientI: mass market- specifici segmenti di clienti- One-to-one; • Gestione della relazione: product management- process management - system integration management; • Value sharing: market based- performance based- partnering; • Proposizione del valore: core- estesa- globale. Combinando il posizionamento sui 4 vettori, possiamo ottenere configurazioni di value proposition molto differenti fra loro.

49. DIFFERENTI CONFIGURAZIONI DI CUSTOMER VALUE PROPOSITION Relazioni con i clienti One to one Specifici segmenti di clienti Proposizione valore Market based Mass market Performance based Partnering Core Estesa Globale Value sharing Product management Process management System integration management Gestione della relazione