I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

1. OBJETIVOSI.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia .II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del ConocimientoIII.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital IntelectualConceptos de Gestión EstratégicaTop Ten I

2. I I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. Jornada Global Lleida

3. I I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

4. I I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

5. I I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

6. I I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

7. I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I Los líquenes árticos pueden vivir hasta 10.000 años. JORNADA GLOBAL LLEIDA

8. OBJETIVOSI.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del ConocimientoIII.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital IntelectualConceptos de Gestión EstratégicaTop Ten II

9. II Las Olas del Conocimiento Empleo 1800-2000 % 80 Era Industrial Era Agrícola Era del Conocimiento 70 60 Información y Conocimiento 50 40 Servicios 30 20 Producción 10 Agricultura 0 1800 1850 1900 1950 2000 Año Fuente: Léo A Nefiodow, "Der fünfte Kondratieff"

10. Conocimiento Tierra Trabajo Capital El Conocimiento como Factor Crítico de Competitividad II 1700/1900 1900 AHORA 1000 a 1700 Ejemplos creación riqueza Reyes e Iglesia Medici Dinastía Habsburgo Revolución industrial: minería, industria textil, alfarerías Baring Brothers JP Morgan Glaxo Wellcome Microsoft Dell Amazon Facebook Ebay “El conocimiento es el recurso primario (...). La tierra, el trabajo y el capital no desaparecen, pero se convierten en secundarios” Peter Drucker “Managing in a Time of Great Change”

11. II Claves de la Economía del Conocimiento

12. II EE.UU. - no es un país industrializado. 5% produce los alimentos del total de la población. 15% trabaja en la industria. 80% servicios.

13. INDEXI.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del ConocimientoIII.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital IntelectualConceptos de Gestión EstratégicaTop Ten III

14. III “El secreto de un negocio es conocer algo que nadie conoce” Aristóteles Onassis “Cuando se aplica conocimiento a actividades que se conocen, eso es productividad. Cuando se aplica conocimiento a actividades nuevas, eso es innovación” Peter F. Drucker

15. III Competitividad “Es la habilidad de un país, región, ciudad o empresa para generar, proporcionalmente, más VALOR para el CLIENTE que sus competidores en los mercados mundiales” World Economic Forum (WEF) Davos

16. Conceptos asociados III Datos Asociados a objetos Información Asociado a un contexto + estructura Conocimiento Asociado a las personas + experencia Capital Intelectual + habilidades personales Orientado a la acción

17. III Conceptos asociados El conocimiento es una facultad que permite a los hombres decidir y actuar. La información puede ser una expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera e independientemente del individuo Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo. Conocimiento Información Datos

18. III Lo más importante es lo que desconocemos Saber lo que se conoce 5 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

19. III Lo más importante es lo que desconocemos Saber lo que se desconoce10 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

20. III Lo más importante es lo que desconocemos No saber lo que se desconoce 80 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

21. III ACTITUD versus APTITUD Frente al futuro podemos tomar cuatro actitudes Pasiva (avestruz) ignorar el cambio Reactiva (bombero) reaccionar cuando ocurra el cambio PREACTIVA prepararnos para el cambio PROACTIVA construir el cambio

22. CONCEPTOS de ESTRATEGIA

23. CONCEPTOS DE PETER DRUCKER • El propósito de la empresa • Para conocer la naturaleza de la empresa • debemos partir de su propósito. • Este debe ser exterior a la empresa misma. • De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de • la sociedad. • Hay un sólo modo de definir • el propósito de la empresa : • “.. crear un Cliente ..” • .

24. CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Funciones básicas de la empresa • Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos, y sólodos, funciones • básicas que son: Comercialización e Innovación. • La Comercialización y la Innovación producen resultados; el resto de la empresa está formado por costos. • La Comercializaciónes la función distintiva y original de la empresa. • La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. • El éxito de la actividad empresarial no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor con sus necesidades.

25. CONCEPTOS DE PETER DRUCKER • La segunda función básica es laInnovación, • el suministro de distintas satisfacciones económicas. • La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora. • En la organización de la empresa, lainnovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.

26. Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa • Las tres dimensiones del“ Negocio ” • Un negocio se define sólo en términos de mercado atendido, • y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos. • El negocio nace desde la necesidad y nunca desde el producto. • El concepto de producto ó servicio no existe sino no es • en relación con el mercado demandante. • Lo que se maneja es el conjunto producto & mercado. • Estos dos conceptos: mercado y producto, son inseparables. • … Un mercado es el conjunto de compradores reales • y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).

27. Las tres dimensiones del “ Negocio ”

28. Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” • ¿ quiénesvanaseratendidos ? • Es la forma y N° (cantidad) en que se agrupan los potenciales clientes, • para lograr ventajas económicas para la empresa. • Estos agrupamientos son los segmentos del mercado. • “... Un segmento de mercado consta de consumidores • que responderán de una manera similar • a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia...” ( P.Kotler). • ¿ Quién es el Cliente ? • La empresa debe estar regida “más por el mercado” ( Clientes, sus ex- clientes y los no-Clientes ) y sus tendencias; que sólo por los Clientes. • Es en todo el mercado y no sólo en los clientes, donde aparecerán las tendencias socioculturales del futuro. • ¿ Dónde está el Cliente ? • Esta pregunta apunta a la localización geográfica y/ó características demográficas, y define el modo de acercarse al Clienteen el lugar y • tiempo que el Cliente necesita y/o desea.

29. Vector ó dimensión “ Función Cliente ” • “¿ quénecesidadvaasersatisfecha? ” • ¿qué compra el Cliente ? • Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento del Cliente y • qué estamos satisfaciendo en términos de necesidad del Cliente . • Permite entender y saber cuál es la posible competencia de la empresa, • la competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto • ó bien un producto sustituto. • Ej.: el Cliente compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico. • ¿ qué es valioso para el Cliente ? • Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. • Por definición el Cliente compra la satisfacción de un deseo o necesidad • ¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ? • El Cliente compra valor y/ó señales de valor; y lo que es “valor” para los distintos Clientes, sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta.

30. Vector o dimensión“Alternativa Tecnológica” • ¿cómovanasersatisfechaslasnecesidadesdelosClientes ? • Son los medios con que una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes, con el fin de lograr una ventaja competitiva. • La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc) y los recursos hard (tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), de la empresa.

31. Vector o dimensión “Alternativa Tecnológica”- ¿ cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes ? • Es vital para toda organización empresarial comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer al Cliente, y NO un proceso de producción de bienes. • Las empresas de tecnología tiene la tendencia de introducir todo lo que la tecnología genera . • Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores. • Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la creación y satisfacción del consumidor.

32. RESUMEN • La definición del NEGOCIO implica lo siguiente: • 1) Decidirqué rango es deseable en cada una de • las tres dimensiones y cual NO. • 2) Decidir que segmentos del mercadoatender • y cuales NO. • 3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional.

33. Modelo de las cinco fuerzas de la Industria ( Porter ) • La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, estará condicionada en función del equilibrio entre estas cinco fuerzas: • 1) La rivalidad con competidores existentes • 2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos • 3) La amenaza de nuevos competidores • 4) El poder de los clientes • 5) El poder de negociación de los proveedores

34. FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO • MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

35. DIAGNOSTICOESTRATÉGICO • El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. • (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) • en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats). • Comprende lo siguiente: • una evaluación interna para medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente, el mercado y los competidores; • el análisis externo de la empresa, para captar el medio ambiente o entorno actual, e intentar vislumbrar el entorno del futuro inmediato • ( máx. 3 años), y el contexto global del futuro mediato (5 a 10 años máximo).

36. EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas) • El proceso de formulación de las DEBILIDADES y FORTALEZAS, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:

37. ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

38. ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS • DEBILIDADES Y FORTALEZAS • Es mucho más importante detectar las propias Debilidades • (para poder mejorar) que las actuales Fortalezas. • En cualquier caso, el concepto de Debilidad o Fortaleza está siempre asociado a una comparación con los competidores. • El resultado final es: • (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4 • El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571 • En este ejemplo son ocho áreas, pero una de ellas resulta neutra por ser cero, y no se toma en cuenta en la división.

39. CRISIS y OPORTUNIDADES Crisis en caracteres chinos se escribe “ ki ki” La primera “ki” quiere decir catástrofe La segunda “ki” quiere decir oportunidad Catástrofe y oportunidadpuestas juntas significan“crisis”. “...Las catástrofes traen crisis, pero si alguien tiene una crisis puede convertirla en una oportunidad...”

40. El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro: • EVALUACION DEL ENTORNO

41. ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS • El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)++ (+1-2)+0+(2+2) = 12 • El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

42. Elaboración de la Matriz F.O.D.A. ORGANIZACIÓN (Interior) F D 5 0 -5 +5 1,71 O A Ambiente Exterior 0 -5 0,57

43. Síntesis del análisis DAFO • Definir en 90 segundos una SINTESIS que resuma: • La situación Interna:Debilidades y Fortalezas en la actual posición, y en función de la Propuesta de Valor. • La situación Externa: Oportunidades y Amenazas con vistas al futuro, y en función de la Propuesta de Valor.

44. Integración de La Planificación Estratégica Interactiva con la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS VISIÓN ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COSTOS- DIFERENCIACIÒN - FOCALIZACIÒN PLAN ESTRATEGICO PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A.

45. Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Misión es elNegocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. Para que la Misión tenga sentido estratégico debe basarse en algún servicio que el mercado percibe como vital. LaMisiónes entonces la respuesta estratégica alQué

46. Integración de la Visión con el Plan Estratégico • La Misión define el ámbito del Negocio • y las grandes líneas estratégicas de la empresa • y consiste en las siguientes definiciones concretas: • qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios. • A qué mercados y en qué áreas geográficas. • Con quéhabilidad diferencial ó competencia estratégica( tecnológica u otra)

47. Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Visión expresa cuál es la empresa deseada ( el Paraqué) con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión, etc.

48. VISION • La VISION es la imagen vívida • de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, • a ser alcanzada en un futuro cercano; • que se relaciona con el Cliente y que • ...en buena medida...es mejor de lo que existe hoy. • Se puede considerar a la VISION • como el logro de un objetivo futuro.

49. VISION • La VISION, eficaz como meta futura y clara de una empresa, debe: • ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. • ser breve, fácil de recordar, desafiante y suficientemente valiosa. • apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. • brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. • enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora. • inspirar a todos a movilizar la energía positiva. • ser realista y coherente para crear una imagen reconocible del futuro.

50. III Implementación del Cuadro de Control Integral(The Balanced Scorecard-Kaplan&Norton) MISIÓN Visión Estratégica Competencias Críticas Diseño del Sistema de Medidores Procesos de Negocio Clave