Fundação Empreender SC, Brasil & HWK de Munique e Alta Baviera

1. Fundação EmpreenderSC, Brasil & HWK de Munique e Alta Baviera Desenvolvimento Organizacional de Associações Empresariais (ACIs) ou Como Abrir as Portas para MPE

2. Tese 1 • “Associações empresariais na América Latina • são corruptas • estão fechadas para MPE • são ineficientes • Movimentá-las e utilizá-las em favor do desenvolvimento da MPE é impossível!” (E. Oehring, FUNDES, em 11/90 durante uma noite descontraída na praia de Fortaleza)

3. Em 1987 ACIs buscaram a parceria com a HWK por que ... • Grandes empresas precisam MPE qualificadas como fornecedores -terceirização • Problema principal de MPE na opinião das ACIs:Falta de formação dos MPE

4. 1989 : ZOPP III • Definição de umProjeto de Formação de MPE • Instrumentos • cursos com mestres / técnicos da HWK • estágios na HWK • etc.

5. 1989 : ZOPP III • Mudanças nas ACIs estão fora da imaginação e consideração! • Por que? • Grupo alvo são MPE - eles têm que mudar • As ACIs querem apoiá-los sem envolver-se • As ACIs não se sentem diretamente atingidas pelo projeto

6. No início do projeto em 1991 .... • O presidente da ACI:“Não queremos uma revolução !!!” • O diretor executivo da ACI:“Não queremos mudar o caráter da ACI” • Conseqüência para a Equipe do Projeto:O uso da palavra MUDANÇA é um TABU

7. Desenvolvimento organizacional - o que é? • Um processo planejado para mudar • o comportamento, a atitude e as capacidades dos indivíduos na organização • a cultura e o clima da organização • as estruturas organizacionais e comunicacionais • as estratégias • Objetivo: melhorar o desempenho interno e externo da instituição

8. Alguns elementos básicos de DO • Participação dos membros da organização • na identificação dos problemas • no desenvolvimento de soluções • na implantação de mudanças • Um moderador / consultor acompanhe o processo • DO é um processo de aprendizagem da organização

9. Pré-condição para o início de um processo de DO • A vontade de • aprender • mudar a organização (empresa / associação empresarial) • por causa de • problemas internos / externos ou • novas visões

10. Um problema:situação negativa,a organização sofre Uma visão:situação satisfatória,mas a organização quer melhorar mais Pré-condição para o início de um processo de DO situação futura + visão situação desejada - situação atual problema situação atual

11. Tese 2 • Uma instituição • que está satisfeita com seu desempenho- não sente problemas / não tem visões - • que quer desenvolver outros segmentos durante a análise da proposta do projeto, não coloca para discussão de mudanças a sua organização “O problema é dos outros!”

12. Tese 2 • Efeitos: • O assunto DO não aparece no ZOPP • O pessoal do projeto (counterpart - consultor estrangeiro) - não é selecionado e - não está preparado para cuidar do aspecto DO • Quando aparecem conflitos e problemas organizacionais ninguém está preparado para resolvê-los

13. Tese 3 • O pessoal alemão do projeto não faz o que é necessário • Ele faz • o que aprendeu • o que sabe fazer • o que é mais fácil • o que leva a sucessos imediatos • Portanto, ele não faz Desenvolvimento Organizacional

14. 1991: Fase de orientação • Análise do “Projeto da HWK / GTZ” • Pergunta chave:O que acontecerá depois de 3 anos de treinamento de algumas MPE ? • Resposta: Nada! • Conseqüência:Falta de sustentabilidade

15. A lógica do “Projeto da HWK / GTZ” • Um projeto, sem sustentabilidade, pouco efetivo Nível de MPE depois durante Projeto: Melhoramento de MPEatravés de know how alemão antes Tempo

16. A lógica de um projeto sustentável “das ACIs e MPE” • Um projeto com efeitos a longo prazo depois Nível de MPE o processo continuacom força própria durante Projeto: Iniciar um processo de desenvolvimento antes Tempo

17. Isto corresponde a novos conceitos de desenvolvimento de organizações • Transformá-las em entidades de aprendizagem Aperfeiçoamento permanentemente Know how Aperfeiçoamento tradicional em passos

18. A conseqüência • A lógica do “Projeto da HWK / GTZ” Esqueça ZOPP III depois Projeto: Melhoramento de MPE Pense de novo!!! antes

19. ACI Equipe doProjeto MPE Início de um processo de busca para a visão de um projeto ... • Com quem discutir e experimentar? Diretoria Dir. Executivo Funcionários

20. ACI Equipe doProjeto MPE Regra: Integração do Dir. Executivo para conseguir confiança e segurança! • estratégia “from middle both ways” Diretoria Dir. Executivo Funcionários

21. MPE Análise: As entidades participantes na transferência de know how Entidades com know how Associações Empresariais(ACIs)

22. Características de MPE • Pouca educação e formação:não aprenderam como aprender,como buscar novo know how e aplicá-lo • Está isolado: os outros MPE são vistos como concorrentes, inimigos pessoais • Desconfia dasentidades de apoio • Define os problemas, necessidades e idéias de forma difusae abstrata

23. Entidades com know how • Entidades de formação e treinamento(escolas profissionais, universidades etc.) • Consultores e treinadores(empresas e autônomos) • Fornecedores de matériaprima, insumos,equipamentos e serviços

24. Características das entidades com know how • Não conhecem a realidade dos MPE • Definem os problemas e necessidades dos MPE de cima para baixo • Oferecem produtos, serviços, know howque sabem produzire não aqueles que os MPE precisam • Não sentem a necessidade de oferecer e vender seu know how ativamente

25. LOBBY ACI Características das Associações Empresariais (ACIs) • Têm uma tarefa só.............. • Entidades de elite, fechadas • Pouco ou nada profissionalizadas • Os funcionários só administram e não iniciam, criam, puxam ... • Não conhecem as MPE associadas • Têm mais o caráter de clubes do que associações empresariais

26. MPE A ligação entre as entidades não funciona OFERTA Entidades com know how DEMANDA INTER-MEDIAÇÃO Associações Empresariais(ACIs)

27. Um novo enfoque para as ACIs LOBBY • O lobby não é a única tarefa • Têm duas tarefas: • LOBBY e • SERVIÇOS para os ASSOCIADOS ACI SERVIÇO

28. O desenvolvimento de uma associação empresarial Lobbyjunto ao governo e outros grupos da sociedade A lei do grande número: quanto mais associados tanto mais influência A C I ServiçoInformação / ConsultoriaTreinamento / Apoio Mais recursos para financiar mais e melhores serviços Mais associados pagam mensalidades Mais atratividade para empresários Mais empresários se associam

29. Tese 4 • As associações empresariais nunca tomaram a decisãode não prestar serviços para os seus associados • Não prestam serviços porque não estão conscientesque isto é tarefa principal de uma associação empresarial

30. Estágios de desenvolvimento de uma ACI

31. Estágios de desenvolvimento de uma ACI

32. Onde estão as ACIs? • De 105 ACIs em Santa Catarina • 98 estão no estado 1 ou 2 • 07 estão perto do éstado 3 • Nenhuma atinge o estado 4

33. Idéia para um projeto de parceria • As ACIs mudam através de um processo de desenvolvimento organizacional e começam a: • contratar consultores • profissionalizar o pessoal • associar MPE • prestar serviços para os associados • Financiamento através de mensalidades e receitas de serviços

34. Instrumentos para iniciar a discussão de mudanças nas ACIs • Provocar reflexões através da determinição da terminologia: • “Não é um projeto da GTZ! • Não é um projeto da HWK! • Não é um projeto alemão! • É um projeto brasileiro! • É um projeto das ACIs! • Então, são vocês quem têm dizero que fazer e como!”

35. Instrumentos para iniciar a discussão de mudanças nas ACIs • Palestras e apresentações dos serviços da HWK para seus associados, nas ACIs • Efeito: quase nulo !!!! • Visita, a HWK e instituições ligadas, de representantes das ACIs para conhecer a rede de serviços e de apoio para MPE • Efeito: início de debates nas ACIs para mudar!

36. Tese 5 • Ao iniciar uma discussão de mudanças na organização são: • menos importantes argumentos racionais: se você quer conseguir “A”tem que fazer “B” • mais importantes elementos psicológicos:- confiança entre as pessoas participantes- credibilidade das entidades participantes

37. Pergunta: • Por que uma associação empresarial da AL deveria dar tanta credibilidade para • a GTZ • uma HWK • uma empresa de consultoria da cooperação técnica ao ponto de mudar a sua organização?

38. Passos para o enfoque dos MPE • Proposta: “Vamos fazer uma pesquisa, um levantamento das necessidades dos MPE nas áreas de gerenciamento, administração, produção e venda!”

39. Passos para o enfoque dos MPE • Resposta: “Já conhecemos os resultados. São sempre os mes- mos: falta de cré- dito, tecnologia, funcionários qua- lificados etc. Não servem!” A Equipe do Projeto no trabalho

40. Tese 6 • MPE se abrem para discussões só sobre aqueles problemas e necessidades que detectam pessoalmente, de forma subjetiva • A identificação de problemas e necessidades é o resultado final de um processo de comunicação do MPE com outras pessoas, e não o início

41. A alternativa: um foro de discussões para os MPE • Criar um ambiente organizacional dentro da ACI • um grupo de trabalho de MPE do mesmo ramo (núcleo setorial) • organizado, moderado, aconselhado por um consultor (funcionário da ACI) • que permite um processo permanente de aprendizagem

42. A tarefa do consultor no núcleo • Iniciar e dirigir um processo decomunicação entre os empresários = Moderação • Objetivo: • Identificar assuntos e problemas em comum • Provocar um processo de troca de informações e experiências • Executar decisões e organizar atividades (cursos, visitas de fornecedores, feiras, etc.)

43. A tarefa do consultor no núcleo • No momento “certo” • Participar ativamente na discussão • Contribuir com - perguntas, - idéias,- experiências,- comparações,- propostas = Consultoria

44. A didática • O que eu ouço, esqueço • O que eu vejo, assimilo • O que eu faço, aprendo (Confúcio)

45. Elementos de consultoria grupal • Estratégia importante no início: • Dirigir a discussão para problemas sobre os quais o MPE tem influência direta(causas internas - grande chance de sucesso) • Evitar problemas sobre os quais o MPE não tem poder de decisão, estão fora de seu alcance própria(causas externas)

46. Idéia básica dos núcleos dentro da ACI • Através dos MPE associados estruturar e fortalezer de baixo para cima • a demanda para serviços da ACI • a avaliação do desempenho da ACI • a influência sobre o desenvolvimento da ACI • O MPE associado, que paga mensalidades, tem o direito de exigir, reclamar e influir

47. Estratégia de trabalho da equipe do projeto • Desenvolver as idéias, delegar a execução para funcionários das ACIs não funciona:- falta de confiança, pessoal preparado ... • A Equipe do Projeto tem que executar, fazer : convidar, organizar, moderar, aconselhar, executar ...... para mostrar, que funciona e como funciona

48. Depois de 6 meses o ZOPP IV • As ACIs decidem • mudar as ACIs • profissionaliza-las • associar ativamente MPE • prestar serviços para os MPE • formar núcleos de MPE • As ACIs decidem ser o objetode um projeto de mudanças organizacionais“para aumentar o desempenho de MPE”

49. O efeito mais importante • Ninguém fala mais sobre o “Projeto alemão da HWK / GTZ” • Todos falam sobre o“Projeto das ACIs” • Isto significa:A responsabilidade é das ACIs!

50. ... e hoje ... • Participam 40 ACIs de SCContam com 53 funcionários na área de serviços