國際人力資源管理 ( Global Human Resource Management)

1. 4 國際人力資源管理 (Global Human Resource Management) 學習目標 • 描述全球化的趨勢。 • 討論在國際企業人力資源管理實務中，文化因素的重要性。 • 討論多國企業或全球化企業在人力資源管理上所面臨的重大問題。

2. 國際人力資源管理的特殊性(The policies and practices related to managing people in an internationally oriented organization) • 國際企業對人力資源的管理，在政策上與實務上會有某些不同的考慮與做法

3. 美國在墨西哥的裝配廠(Maquiladoras) • 國際企業用來進行固定的生產程序(Used by international companies for routine production processes) • 企圖獲取低廉製造成本的優勢(Attempts to gain manufacturing and labor cost advantages) • 有時稱為“雙胞廠” (Sometimes called “twin plants”)

4. 社會與文化系統 • 國家文化: 一個國家人民的價值觀、規範、信仰以及其行為慣例. • 價值觀 (Values):一個社會對事物認為是對的或錯的一種抽象看法 • 雖非固定不變，卻是變動得十分緩慢. • 規範 (Norms):視場合不同的行為準則.

5. 文化對工作的影響:Hofstede 的國家文化模式 • 個人主義vs.集體主義(Individualism vs. Collectivism) • 權力距離（Power distance） • 風險趨避（ Uncertaintyavoidance） • 成就導向vs.撫育導向 (Achievement oriented vs.Nurturing oriented) • 長期導向vs短期導向.(Long-term vs. short-term orientation) 文化的五個構面(FIVE DIMENSIONS)

6. 個人主義 vs.集體主義 • 個人主義 (Individualism):重視個人自由與自我意志. • 集體主義 (Collectivism):將團體的利益置於 個人之上. • 共產主義國家 • 非共產國家而有高度集體主義者: 如日本

7. 權力距離 • 一個社會對因繼承、智力、体力所造成的不 • 平等狀況的接受程度. • 在權力距離高的國家, 貧富差距也通常很高. • 在權力距離低的國家, 貧富差距因稅制與福利制度而減小

8. 成就導向 vs 撫育導向 • 成就導向的社會(Achievement oriented societies)強調積極進取、成功 (如美國、日本). • 撫育導向的社會(Nurturing-oriented) value 強調生活品質, 人際關係, 社會服務 (如瑞典、丹麥). • 此一構面在 Hofstede (1980)原稱為陽剛氣概(Masculinity)與陰柔氣質(Femininity)

9. 風險趨避 • 低風險趨避 (low uncertainty avoidance)如美國、香港 • 高風險趨避 (high uncertainty avoidance)如日本、法國比較僵化. • 要求對行為規範嚴格遵守

10. 長期導向 • 長期導向 (Long-term outlook)強調節儉、忍耐. • 台灣、香港. • 短期導向 (Short-term outlook)強調短期生活穩定與立即享受. • 法國、美國.

11. 企業國際化的程度 獨資的國外分支機構 經銷權、特許權 進出口 合資企業、 策略聯盟 低 高 國外投資程度

12. 配合 (Fit)Concept of “Fit” in Global HRM 所謂 Fit 是指企業的政策、做法與下述兩者相符的程度: • 與公司的國際策略(international strategy)相符合 • 內配(Internal fit) • 與外國的工作文化(Work-related values of foreign cultures)相符合 • 外配 (External fit)

13. 國際化策略初期階段 (Early stage of international strategy) 在許多國家進行活動 (Has operations in many nations) 被視為分離個體(Viewed as separate enterprises) 仍受母公司掌控(Control remains with home office) 多國籍公司與全球公司(Multinational and Global Corporations) GCs MNCs • 用人講求專業 (Staffs based on expertise) • 只到有成本優勢的地方進行活動 (Operate wherever cost effective) • 勞動資源與市場均採全球觀點 (World is labor source and marketplace)

14. 國際派任(International Assignments ) HCN TCN PCN (Parent Country Nationals) 母國員工 外派人員(expatriates) (Third Country Nationals ) 第三國員工 (Host Country Nationals) 當地員工

15. 國際企業初期多採此觀點 在美國的日本公司，其經理人員中僅31%是美籍。而在日本的美國公司中，經理人員的80%/是日人。 國際企業的HRM基本思維 全球中心論 geocentric 自我中心論 ethnocentric • 海外派任人員沒有國籍的考慮，唯才是用。

16. 組織型態 用人哲學 Ethnocentric 多國籍企業 Multinational Geocentric 全球企業Global 國際企業的用人哲學

17. 外派經理人員 (The Expatriate Manager) 外派人員的適應是GHRM的重點工作 : • 選任(Selection for expatriate assignments ) • 週詳的行前訓練(Comprehensive pre-departure training) • 薪資福利的設計要考慮當事人情況(Compensation and benefits packages that consider situational factors like family) • 要有事業生涯規劃(Development and career planning)

18. 文化震撼(Culture Shock ) • 挫折感與困惑 (Feelings of frustration and confusion) • 陌生的人事物，不知如何是好(Strange and unfamiliar cues about what to do and how to get it done)

19. 外派人員訓練的三階段 行前(PREDEPARTURE) • Language skills • Nation and culture orientation • Personal and family orientation • Career planning 派任(ASSIGNMENT) • Stress training • Business issues • Language Skills • Local mentoring 歸任(REPATRIATION) • Financial management • Reentry shock • Career management

20. 拒用當地員工(HCNs)的原因 • 公司文化問題 (Locals will not adopt the parent company’s culture and management style). • 向心力問題 (The level of commitment that locals may have to the organization). • 專業問題 (The host country nationals may not have the expertise that expatriates have). • 溝通的問題 (Effective communication will be impaired between the host country and home offices).

21. Global HRM 的法律與道德 道德議題(Ethical Issues) 法律議題(Legal Issues) • “行賄” (“Gift giving”) • 員工任用的歧視(Employment discrimination) • 美國法律對這方面較嚴(American laws typically more stringent) • 基本人權（Profits versus basic human rights） • 員工參與決策（Employee participation） • 勞資關係（Labor relations ）

22. 小組作業 • 充分討論某一國際企業才須要處理的人事問題 (可從報章雜誌的報導蒐集資料，以實例佐證)