Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

1. Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren • Inhaltsübersicht • Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung • Lust und Frust in Veränderungsprozessen • Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin • Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden • Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

2. Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht • Übersicht • Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation • Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? • Organisationsformen der Zukunft • Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

3. Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Kultur Kunde Konkurrenz Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? Strategie Strukturen Führen & Verändern Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Wie verbessern wir unserere Aufbauorga-nisation und unsere Prozesse? Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

4. Neue Strukturen - gelebte Kultur „Restructuring a company to become global is like designing an aeroplane while flying in it“ Bob Shapiro „In dem Moment, in dem Du eine Organisation veränderst, ist sie bereits veraltet“ Percy Barnevik

5. Ansatzpunkte zur Strukturveränderung Aufbauorganisation Ablauforganisation Aufgaben- und Zielstrukturierung verändern: Organsationsform und Zielsystem Wertschöpfungsprozesse verbessern: Fragen der horizontalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Personen für Aufgaben auswählen + Rollen klären:Führungskräfte - Ausführende Einzelpersonen - Gruppen Führungsprozesse verbessern: Fragen der vertikalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Ressourcenentscheidungen überarbeiten zentrale Verantwortung, Budget-verantwortung, Selbständigkeit

6. Leitfragen für die Strukturveränderung Ablauforganisation Welche Prozesse wollen/ müssen wir verbessern? Aufbauorganisation Was wollen/ müssen wir ändern? • Wie klar und effektiv ist unser Organigramm? • Welche bestehenden Aufgaben müssen anders, welche neuen Aufgaben wollen wir wem zuordnen? • Für welche Aufgaben wollen wir keine Ressourcen mehr aufbringen? • Wem übertragen wir Führungsverantwortung? Wem Budgetverantwortung? • Welches sind unsere wichtigsten Wertschöpfungsprozesse? • Welche Prozesse laufen gut? Warum? • Was können wir zur Prozessverbesserung tun? • Zwischen welchen Bereichen wollen wir die Zusammenarbeit verbessern? • Wie bewerten wir unsere Führungs- und Kommunikationsprozesse? • Welche Führungsprozesse, welche Kommunikationsprozesse müssen wir verbessern? Wie? • Welche Ziele sind von wem zu klären? • Wer benötigt künftig welche Kompetenzen/ Qualifikationen? Mit welchen Veränderungswiderständen müssen wir rechnen und wie gehen wir damit um?

7. Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht • Übersicht • Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation • Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? • Organisationsformen der Zukunft • Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

8. Praxisbeispiel: Schrittweiser Umbau bei Festo KG • bis Phase Organisationsform • 2000 4 Lernende Organisation • - Selbststeuerung und • - Selbstorganisation in • Corporate Centers • Knowledge Centers und • Business Centers • 1992 3 Matrix- und Projektorganisation • 1987 2 Matrixorganisation • 1974 1 Funktionale Organisation • 1925 0 Unternehmensgründung UF1_VL

9. Funktionale Einlinien-Organisation Geschäfts- leitung Vertrieb Einkauf F & E Produktion Controlling/Finanzen

10. Strukturierung durch Hierarchie E i n l i n i e n s y s t e m M e h r l i n i e n s y s t e m UF1_VL

11. Objektorientierte Einlinien-Organisation Geschäfts- leitung Organisiert... Ganzjahres-reifen Sommer-reifen Winter-reifen ... nach Produkten Geschäfts-leitung ...nach regionalen Märkten Europa USA Asien

12. Mehrlinien-Organisation: Die Matrix Geschäfts- leitung Einkauf Produktion Controlling/Finanzen Europa USA Asien UF1_VL

13. Die Projektorganisation Geschäfts- leitung Einkauf Produktion Controlling/Finanzen P L A Europa PL USA PL Asien Legende: PLA = Projekt-lenkungsausschuss PL = Projektleiter UF1_VL

14. Die Projektorganisation Quelle: Fischer, H.: Führung durch innovative Unternehmenskultur bei Hewlett-Packard, in: Simon, H.: Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 74 ff.

15. Hierarchiefreie, flexible StrukturenDie Lernende Organisation? Legende: = Corporate Centers = Business Centers = Knowledge Centers = intensive Arbeitsbeziehung = häufige Arbeitsbeziehung = fallweise Arbeitsbeziehung UF1_VL

16. Die lernende Organisation This then is the basic meaning of a “learning organisation” - an organisation that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organisation it is not enough merely to survive. “Survival learning” or what is more often termed “adaptive learning” is important - indeed it is necessary. But for a learning organisation, “adaptive learning” must be joint by “generative learning”, learning that enhances our capacity to create. Peter Senge Zitiert in: Arvedson, L., Coming to the Grips with Learing (in) Organisations,efmdquarterly review, 1/93 UF1_VL

17. Die fünfte Disziplin: Der Aufbau der lernenden Organisation Gemeinsame Vision entwickeln Personal Mastery - die Disziplin der Selbstführung und Persönlickeitsentwicklung Mentale Modelle Team-Lernen Die fünfte Disziplin: Systemdenken Quelle: Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Stuttgart 1999

18. CEO Manager Mitarbeiter Kunde Mitarbeiter Manager CEO Control- oder Coaching-Kultur? Mentales Modell: Die Führungskraft als Kontrolleur/ Die Führungskraft verfügt über das größte Wissen Auf wen schauen die Mitarbeiter? ... und wem wenden die Mitarbeiter den Rücken zu? Mentales Modell: Die Führungskraft als Coach - der Mitarbeiter trägt das Problemlösungspotential in sich Quelle: Novartis Leadership Explorer Programm

19. Strukturierung in lernenden Organisationen • Merkmale • z. B. • Bewusster Verzicht auf klare Aufgabenabgrenzung • Häufiger Aufgabenwechsel (kontinuierliche Veränderung) • Mehrere Aufgaben pro Person (Multi-Tasking) • Flexible Budgets, flexible Zusammenstellung von Mitarbeiterteams • Informationsmanagement + professionelle Kommunikationskultur • Gleichordnung statt Über-/ Unterordnung • Zeitliche Befristung oder zeitlich unbegrenzte Auflösung von Hierarchien • Integration an Schnittstellen, überlappende Verantwortungsbereiche

20. Klärung der Rolle des ... • Aufgaben • Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen • Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten • Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam • Führung und Motivation der Teammitglieder • Koordination der Beteiligten • usw. • Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten • Projektsteuernde Entscheidungen • Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter • Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts • Überspringen von Instanzen im Berichtsweg • usw. • Verantwortung • Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele • Einhalten des Vertrages • Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts • usw. • Kompetenz i. S. von Qualifikation • Fachkompetenz • Managementkompetenz • Sozialkompetenz • Persönliche Kompetenz • usw.  ... Projektleiters

21. Strukturen in der Lernenden Organisation Aufgabe ... ... was ist in der Lernenden Organisation anders als in der funktionalen bzw. Matrixorganisation? Aufbauorganisation Ablauforganisation Aufgaben- und Zielstrukturierung: Organsationsform und Zielsystem Wertschöpfungsprozesse: Fragen der horizontalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Aufgabenträger:Führungskräfte - Ausführende Einzelpersonen - Gruppen Auswahl, Kompetenz der Akteure Führungsprozesse: Fragen der vertikalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Ressourcen zentrale Verantwortung, Budget-verantwortung, Selbständigkeit

22. Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht • Übersicht • Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation • Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? • Organisationsformen der Zukunft • Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

23. Organisationsformen der Zukunft

24. Virtuell bedeutet eine Sache, die zwar nicht real, aber doch in ihrer Leistungsfähigkeit existiert. Das virtuelle Unternehmen/1 Die Sicht des Kunden: UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR Untern. A PERSONALWIRTSCHAFT Untern. B TECHNOLOGIEENTWICKLUNG Untern. C BESCHAFFUNG Untern. D EINGANGS-LOGISTIK OPERA-TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS-LOGISTIK KUNDEN-DIENST Untern. E Untern. F Untern. G Untern. H Untern. I UF1_VL

25. TECHNOLOGIEENTWICKLUNG Untern. C Das virtuelle Unternehmen/2 Die Sicht des Unternehmens: UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR Untern. A PERSONALWIRTSCHAFT Untern. B BESCHAFFUNG Untern. D EINGANGS- LOGISTIK OPERA-TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN-DIENST Untern. E Untern. F Untern. G Untern. H Untern. I Quelle: Prof. Dr. C. Scholz, Universität des Saarlandes UF1_VL

26. Veränderung der Anteile der Kategorien von Kapital in vernetzten/ intelligenten Unternehmen Wissenskapital Wissenskapital Wissenskapital Wissenskapital Produktionskapital Produktionskapital Produktionskapital Produktionskapital Finanzkapital Finanzkapital Finanzkapital Finanzkapital 1. Industrielle Revolution Dampfmaschine 2. Industrielle Revolution Elektromotor 3. Industrielle Revolution Logikchip 4. Industrielle Revolution Expertensysteme Quelle, Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld (2/1999) UF1_VL

27. Organisationsformen der Wissensarbeit im vernetzten/ intelligenten Unternehmen organisationales WissenOrganisations-IQ Niveau des personalen/organisationalen Wissens Individuelle Expertise Systemische Expertise intelligente Organisation Expertengruppe Projektteam Experten Diskurs Erprobung Dialog Personales WissenPersonen-IQ klassische Professionen moderne Organisationen Manufaktur Facharbeiter klassische Institutionen Laien Markt Quelle: Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld, (2/1999) UF1_VL

28. Rolle des Wissens im intelligenten Unternehmen Wettbewerbs- fähigkeit strategisch Kompetenz + Richtung Handeln + verbreitern operativ Können + Training Wissen + Training Information + Verbreitung Daten + Bedeutung Zeichen + Syntax

29. Wissenskapital im intelligenten Unternehmen Strukturkapital (Wissenskapital, das trotz Weggang von Human Capital in der Organisation vorhanden ist) Kundenkapital • Hardware • Organisatorisches Gedächtnis • Beziehungen • Marke • Loyalität Wissenskapital Humankapital (Wissenskapital in den Menschen)) • Wissen • Skills • Einstellungen • Loyalität UF1_VL Quelle: T. Sattelberger, Deutsche Lufthansa (2/1999)

30. Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht • Übersicht • Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation • Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? • Organisationsformen der Zukunft • Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

31. Strukturkonzepte in der Praxis - Beispiele  etc.  ‚Prozessoptimierung‘ Geschäftsprozessoptimierung Business Process Reengineering Time based Management, Betriebliches Vorschlagswesen, etc.  ‚Restrukturierung‘ Matrix Fusion Regionalisierung Lean Management, etc.  ‚Qualitätsmanagement‘ Total Quality Management (TQM) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KAIZEN, etc.  etc.  ‚Projektorganisation‘ Projektmanagement Multiprojektmanagement Programmmanagement, etc.  ‚Führungskonzepte‘ Führen mit Zielen (MBO) Management. by ... Mitarbeitergespräch Beurteilungsgespräch  etc.

32. Strategie Kultur Ablauf- orgnisation Projekt- Steuerungs- Komitee Projektteam - management Projekt- managment Projektleitung Strukturierte Projektphasen- steuerung

33. Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements A: Projektinitialisierung Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm. B: Projektplanung - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys. - Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung C: Projektdurchführg. - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss! D: Projektabschluß - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation

34. Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz für die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppen-mitglieder zu beobachten. Hochleistungs-team 5 Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle- mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin- für eine gemeinsame sowie übergeordnete Ziele- mit einem gemeinsamen Arbeitsansatz. EchtesTeam 4 Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden Ausprä-gungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht. PotentiellesTeam 3 Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die gruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen Gruppenarbeitsansatz. Pseudo-team 2 Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen, Anregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt. Arbeits-gruppe 1 Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993

35. Strategie Vision Kultur Ablauf- orgnisation Unternehmensziele Bereichsziele Konkr. Einzelziel Funktion Aufgabe Zielfeld

36. Führen mit Zielen - Management by Objectivs Zielfindung Zielvereinbarung Zielumsetzung Zielkontrolle