Wissensmanagement in Kleinen und Mittleren Unternehmen

1. Wissensmanagementin Kleinen und Mittleren Unternehmen

2. Kleine und Mittlere Unternehmen • weniger als 250 Beschäftigte • einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder • eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro aufweist und nicht zu 25% oder mehr des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Unternehmen gemeinsam stehen, welche die Definition der KMU nicht erfüllen. http://www.kmu-info.bmbf.de/rahmenbed_eu.htm

4. Besonderheiten von KMU • flache Hierarchien • wenige organisatorische Barrieren • kurze Informationsketten • Tradition der Wissensweitergabe, gerade im Handwerk • Kontinuität in Führungspositionen • überschaubare Personalstruktur mit vielen persönlichen Kontakten • informeller Erfahrungsaustausch • Stark abhängig von einzelnen Mitarbeitern • Wissensmanagement nicht hauptberuflich http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml

5. Typen von KMU • Familientradition • Technisches Spezialwissen und Erfahrung • Fertigung nach Kundenvorgaben • Projektwissen und Innovationsfähigkeit • Kundenbetreuung als entscheidender Wettbewerbsfaktor http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2002/01_0201/wissensmanagement-kmu.shtml

6. Familientradition • Konservatives Umfeld • Handwerksbetrieb • Langjährige Führung durch ein Familienmitglied • Erfahrungswissen in Form von implizitem Handlungswissen

7. WissensproblemeFamilientradition • Generationswechsel • Unternehmer-Nachfolge • Ausscheiden von Mitarbeitern

8. Instrument/Methoden des WM Familientradition • gleitende Übergabe • Mentoren-Modell • Berater-/Trainerfunktion • Coaching • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter

9. Technisches Spezialwissen und Erfahrung • Reife Märkte mit großem technischem Know-how • Kontinuierliche Produkt- und Prozessverbesserung • Umfangreiches technisches Spezialwissen • Schnelle Umsetzung neuen Wissens

10. WissensproblemeTechnisches Spezialwissen und Erfahrung • Umgenügende Schulung von komplexen Technologien, z.B. CAD • Medienbrüche z.B. zwischen Konstruktion und Fertigung • Unzureichende Absicherung und Nutzung von Spezialwissen • Mangelnde Verfügbarkeit des Wissens für den Betriebsalltag

11. Instrument/Methoden des WMTechnisches Spezialwissen und Erfahrung • Dokumentation des Spezialwissens: Datenbanken, Intranet, Lessons Learnt • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter • Gelbe Seiten • Job Rotation

12. Fertigung nach Kundenvorgaben • Lohn- oder Teilefertiger • Keine eigene Produktforschung und –entwicklung • Handwerkliche Ausbildung • Termingerechte und zuverlässige Fertigung • Kenntnisse über Produktionsanlagen, -prozesse, Wartung, Instandhaltung, Rüsten

13. WissensproblemeFertigung nach Kundenvorgaben • Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung, Wartung von Produktionsanlagen • hohe Reparatur-, Instandhaltungskosten • hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse • erhöhte Rüst- und Durchlaufzeiten

14. Instrument/Methoden des WMFertigung nach Kundenvorgaben • Planung der Instandhaltung, z.B. mit Hilfe einer Wartungsdatenbank • Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. Wartung, Prozess-Know-how) • Kapazitätsplanung zur schnelleren und besseren Reaktion • Gelbe Seiten • Dokumentation von Arbeitsprozessen, schriftlich oder bildlich • Mitarbeiter-Info • Förderung informeller Treffen

15. Projektwissen und Innovationsfähigkeit • schnell wachsende Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Umfeld • Technisches und betriebswirtschaftliches Spezialwissen • Expansion und Reorganisation wechseln häufig • teamübergreifende Kommunikation nicht sehr ausgeprägt

16. WissensproblemeProjektwissen und Innovationsfähigkeit • Intransparenz der Wissensbestände • Kapazitätsengpässe • unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter • Wissenslücken durch Umstrukturierungen • mangelnde Projektdokumentation, mangelnde Nutzung von Erfahrungswissen • mangelnde Kommunikation zwischen den Teams • unsystematische Neugewinnung von Branchen-, Kundenwissen

17. Instrument/Methoden des WMProjektwissen und Innovationsfähigkeit • Skill-Profile • Wissenslandkarten • Gelbe Seiten • informelle Treffen; Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation, Gestaltung der Räumlichkeiten zur Förderung der Kommunikation • Mitarbeiter-Info, Mitarbeiterzeitschrift • Intranet, Kapazitätsplanung • Projektdatenbanken, Lernen aus Projekten, Lessons Learnt, Job-Rotation • Einbeziehung externer Wissensquellen

18. Kundenbetreuung, Beratung • Kennen der Kundenbedürfnisse • Pflege der Kundenbeziehung • Lernen aus Beschwerden und Reklamationen

19. WissensproblemeKundenbetreuung, Beratung • mangelnde Verwertung von Kundenwissen, Reklamationen etc. • mangelnder Zugriff auf Kundenwissen • lückenhafte Neugewinnung von Kunden-, Branchenwissen

20. Instrument/Methoden des WMKundenbetreuung, Beratung • Kundendatenbank • Projektdatenbank • Ableitung von Lessons Learnt • externe Wissensquellen einbeziehen: Kundeninformationen, -reklamationen, Marktwissen • evtl. Customer Relationship Management (CRM)

21. Instrumente für KMU • Wissensträger oder Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten können in Experten- oder Skillverzeichnissen erfasst werden. • Welche Probleme wie gelöst wurden, wird in so genannten Lessons-Learned-Dateien dokumentiert. • Um das im Unternehmen bereits vorhandene, aber nicht genutzte Wissen besser zu verbreiten, eignen sich Patenschaftsmodelle, Gesprächsforen, Einarbeitungsprogramme, "Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter"-Projekte, Mentorensysteme, Jobrotation oder auch die Beratung durch ehemalige Mitarbeiter, die als Senior Experts engagiert werden. • Die Einrichtung von Kaffee-Ecken, Raucherräumen, Kantinenzirkeln oder einer Überstunden-Bar trägt zum Wissenstransfer bei, denn das nähere Kennenlernen fördert den Aufbau von Vertrauen und den Austausch von Erfahrungen – nicht nur auf privater Ebene.

22. Kaffee Ecken • Pausenregelung: Pflichtpause bei mehr als 4 Stunden Arbeitszeit pro Tag • Pausenregelung (Mitbestimmungspflichtig): • 30 Min Mittag unbezahlt • 15 Min Kaffee unbezahlt • Arbeitsplatzbedingte Pausen bezahlt • Bildschirmarbeitsplatz • Lärmschutz

23. Kaffeepause zur Wissensvermittlung • Von der Geschäftsleitung toleriert • Angemessener Zeitpunkt und Zeitrahmen • Beteiligung der Wissensträger • Auch dienstliche Gespräche

24. Alternativen • Regelmäßiges formales Treffen und Bericht aller Abteilungsmitarbeiter • Z.B. einmal pro Woche • Regelmäßiges formales Treffen der Abteilungsleiter • Z.B. Di und Do

25. Mensch – Organisation - Technik Erst wenn die konkreten Bedarfe und praktikablen Wege der Wissensweitergabe geklärt sind, wenn Zeit und Raum für Austausch da ist, der Wille der Geschäftsführung offenkundig ist, wenn betroffene Mitarbeiter beteiligt werden und die Organisation entsprechend verändert wird, kann überlegt werden, wie die gewünschten und bereits funktionierenden Austausche technisch unterstützt werden können.

26. Fallstudie 1 40 Mitarbeiter Produkte: Schläuche, Armaturen, Dichtungen 3 Abteilungen Kunden: Anlagenbauer Problem: 3 Ansprechpartner bei Neukundenaquisition Ziel: Ein Abteilungsleiter kann die gesamte Palette präsentieren http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml

27. WissenszieleFallstudie 1 Der Wissenstransfer über Produkte und Kunden muss innerhalb des Vertriebs und zum Innendienst hin besser werden.

28. VorgehenFallstudie 1 • Arbeitsgruppe mit Geschäftsführerin • Workshop: Was müssen Sie für Ihre tägliche Arbeit wissen?„ -> 15 relevante Wissensbereiche z.B. Kundenzufriedenheit, Preise, Termine, Kundeneigenschaften, Produkte • Fragebogen zu Wissensquellen • 70% des Wissens nur in den Köpfen

29. DefiziteFallstudie 1 • Ansprechpartner beim Kunden • Material- und Prospektkenntnisse • Kundenpflege

30. Planung von MaßnahmenFallstudie 1 Umkehrmethode • Mit welchen Maßnahmen können wir erreichen, dass unsere Kunden über unsere Produkte und Dienstleistungen möglichst wenig wissen? • Mit welchen Maßnahmen können wir erreichen, dass wir nicht wissen, welche Produkte und Dienstleistungen wir unseren Kunden verkaufen können?

31. MaßnahmenFallstudie 1 • Fragenkatalog zur Verbesserung der Informationen über Kunden • Ansprechpartner beim Kunden werden in die Kundenstammblätter eingetragen • Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit • Fehlerkörbchen: Kundenbeschwerden oder interne schriftliche Hinweise • neue Möglichkeiten der Eingangspost-Besprechung

32. Fallstudie 2 • Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeiter • Fertigungsstrassen für die Automobilindustrie (Karosseriefertigung)

33. DefiziteFallstudie 2 • Marketing und Konstruktion benutzen eine Klassifikation (Zeichnungsnummer) • Fertigung und Vertrieb eine andere Klassifikation (Rotnummer) • Kommunikation zwischen beiden ist nicht automatisierbar (Anfrage nach dem Fertigstellungsgrad eines Auftrages)

34. 1,¥ Artikel 1,¥ 1 0,¥ 1,¥ 1 1,¥ 1,¥ 1,¥ Kunde Kommission Station Zeichnungs- nummer ,¥ 0,¥ 1,¥ 1 0,¥ Änderung 1,¥ 1,¥ Rotnummer 1,¥ 1,¥ 1 1 0,¥ 1 Bearbeiter Rotnummern- Änderung 1 1 0,¥ Werkstück- laufzettel 0,¥ Arbeitsgang 0,¥ Anfr.-Position 0,¥ Firma 1 1 1,¥ 1 1,¥ 1 1 0,¥ 1,¥ 0,¥ WLZ-Position 0,1 Anfrage 1,¥ angefragte Firma 1 ,¥ 3,¥

35. ScheiternFallstudie 2 • Änderung der bestehenden Systeme war nicht gewünscht • Verbindung der Systeme war nicht möglich • Der Student hat sich eine andere Diplomarbeit gesucht

36. Fallstudie 3 • Beratungsunternehmen • 23 Mitarbeiter • Sanierungsberatung Susanne Berbig : Konzeption und Implementierung eines Wissensmanagements für ein mittelständiges Unternehmen

37. DefiziteFallstudie 3 • Verteilung auf zwei Standorte, Hamburg und Düsseldorf • Standardisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse • Nutzung und Sicherung des Humankapitals • Wissen muss am Ort des Kunden abrufbar sein

38. ZieleFallstudie 3 • Wissen und Erfahrung personenunabhängig sichern und an alle weitergeben • Kompetenz der Berater sichern und erhöhen • Projekterfahrungen besser nutzen

39. PriorisierungFallstudie 3 • Welche Prozesse haben großes Verbesserungsbedürfnis? • Welche Prozesse sind von hoher Relevanz für die Erreichung der Unternehmensziele? • Welche Prozesse bedürfen der Zusammenarbeit welcher Mitarbeiter?

40. TeilzieleFallstudie 3 • Aufbau Intranet • Tranzparenz über Wissensbestände, Verfügbarkeit, Zusammenarbeit über Standortgrenzen • Competence Center Konzept • Know-how Transfer, Kompetenzerweiterung der Mitglieder, Standards fürs Tagesgeschäft, gemeinsame Identität • Optimierung der Projektverwaltung • Projektaquisition, Teambildung, Ansprechpartner, Mitarbeiterentwicklung

41. Motivation der MitarbeiterFallstudie 3 • Mitarbeitergespräche • Jeder Mitarbeiter ist Mitglied in mindestens einem Competence Center mit konkreten Aufgaben • Vergütung der Mehrarbeit durch 3 Arbeitstage jährlich • Anreize • Besondere Leistungen werden prämiert

42. Fallstudie 4 • Familienbetrieb mit ca. 700 Mitarbeiter • International tätig mit Tochtergesellschaften in 11 Ländern Christian Gille: Konzeption und Realisierung einer Datenbank für den Vertrieb

43. Datenbank über WettbewerberprodukteFallstudie 4 Derzeitige Informationsquellen des Vertriebsmitarbeiters: Broschüren, Datenblätter, Angebote, Fachartikel, Wirtschaftsdatenbanken, interne/externe Ansprechpartner Unterschiedliche Informationen: Struktur, Qualität, Zuverlässigkeit Kein zentraler Ablageort

44. AnforderungsanalyseFallstudie 4 • Inhaltlich • Brainstorming • Fragebogen • Interview • Informationstechnisch • Suche, Vergleich der Daten • Organisatorisch • Anwender, Datenpfleger, Administrator

45. ProjektzieleFallstudie 4 • Wettbewerberinformationen • Zentraler Ablageort • an verschiedenen Orten bereitstellen • Strukturiert • Vergleichbar • Argumentative Unterstützung • Zugriff für ausländische Zweigstellen erleichtern