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Négocier dans les groupes et les organisations Debriefing du jeu « La Gazette de Genève ». Décembre 2009. Multi-partner / Multi-issue. Quand il y a plus de deux camps et plus d’une question en jeu ( issue ), cela se complique très vite.
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Négocier dans les groupeset les organisations Debriefing du jeu« La Gazette de Genève » Décembre 2009
Multi-partner / Multi-issue • Quand il y a plus de deux camps et plus d’une question en jeu (issue), cela se complique très vite. • On est dans un champ social où la « juste répartition » est vécue sur un mode normatif. • Les négociateurs ont des perceptions différentes de l’équité suivant les situations. Lors de négociations de groupe, il faut donc considérer la diversité des perceptions d’équité. • Ce qui est équitable de mon point de vue ne l’est pas nécessairement pour autrui (=> être réflexif)
La solution maximise-t-elle les intérêts des parties en présence ? • Groupe 1 : « Oui » • Groupe 2 : « Oui » • Groupe 3 : « Oui » • Groupe 4 : « Oui » • Groupe 5 : « Oui »
Négocier une règle de décision (plutôt que la décision elle-même) • La règle de la majorité simple est souvent utilisée comme alternative à une négociation entre « marchands de tapis {multiples} » • Elle est simple et expédiente. Dans un groupe purement coopératif, elle peut être un moyen d’atteindre une solution optimale. Dans un groupe ultra-compétitif, elle peut être le seul moyen d’éviter l’impasse. Mais dans un groupe à motivations mixtes (à la fois compétitives et coopératives), elle peut être nettement sous-optimale.
Les faiblesses de la règle de majorité • Elle ne prend pas en compte la diversité et le degré des préférences individuelles sur des questions multiples. • Elle n’autorise pas l’apprentissage collectif des préférences qui est la porte ouverte à la solution optimale. • Evitez donc la règle de décision à la majorité autant que possible en négociation de groupe. • La règle d’unanimité est parfois plus efficace, mais pas toujours, loin de là. Elle conduit plus facilement à l’impasse.
L’importance du coalition building • La différence la plus fondamentale entre la négo-ciation à deux et en groupe est la possibilité de former des coalitions (se réunir et mettre ensemble ses ressources afin d’exercer une influence plus forte sur le processus et les résultats). • Les coalitions (si elles sont réelles, stables, et non feintes) créent de la consistance entre les intérêts et buts de leurs membres. • Ce qui est dans l’intérêt de la coalition n’est pas forcément la solution optimale pour tous (c’est-à-dire y.c. pour les outsiders et l’optimum collectif).
Résultat (certain) en majorité simple • Choisir la solution qui reçoit plus de 50% des votes. • Système informatique : la majorité des managers (4 sur 5) préfère l’option « aucun système ». • Nouvelle section : 3 managers sur 5 ne veulent aucune nouvelle section. • Personnel : 4 managers sur 5 préfèrent l’option de fournir du personnel supplémentaire aux départements Informations et Publicité. • Cette solution crée 40 points d’utilité pour chaque manager.
Résultat (probable) en cas d’unanimité • Unanimité => risque de veto d’un ou de deux négociateurs => négociation = recherche de la « non impasse » • Le choix qui va émerger avec la plus forte probabilité est celui qui n’entraîne pas de veto. • Si négociation séquentielle, le système info à 40’000 sera probablement retenu, puis la page hebdomadaire ou bi-hebdomadaire. • Pour le personnel (dernier objet), une norme de justice distributive va émerger et on risque assez fortement l’impasse ou la nécessité de remettre en cause les votes précédents et de revenir à un vote sur un package deal.
Solution unanime 2007-2008 Remarque du groupe 6: Si l’unanimité avait été requise point par point => rupture (alors qu’ils ont négocié le package)
Résultat (possible) en cas d’unanimité • Système informatique à 40’000 CHF • Page bi-hebdomadaire • Personnel Info & Pub-5; Diff.-12; Prod.-7 • Finance obtient 47, Diffusion 47, Informations 42, Production 47, Publicité 42. • Les risque d’impasse sont néanmoins importants : personne ne gagnerait rien tandis que l’atmosphère de collaboration se dégraderait substantiellement ...
Résultat (probable) en cas de négociation • Les cinq parties peuvent faire des compromis radicaux dans leurs intérêts mutuels (= accepter une combinaison de gains maximum et minimum sur les différents objets) . • Exemple : si Fischer obtient son système informatique en acceptant la nouvelle section hebdomadaire et l’option du personnel destiné aux départements Informations et Publicité, ses 60 points d’utilité pour le système informatique feront plus que compenser ses concessions sur les deux autres objets de négociations (0 pour lui). • Cela est vrai pour chacun des quatre autres qui ont également une utilité de 60 sur une décision essentielle pour eux et peuvent accepter 0 pour les deux autres objets.
Coalitions possibles • Ingold (informations) & Allemann (publicité) contre les autres • Dumont (diffusion) & Perret (production) contre les autres • Fischer (finance) « électron libre », seul contre les autres ou peut s’insérer dans une des deux coalitions selon l’objet négocié
L’optimum : négocier plutôt que voter • Si l’accord final entre les cinq managers consistait en l’achat du système informatique complet, une nouvelle section hebdomadaire et le recrutement de 45 employés à temps partiel aux départements diffusion et production, il apporterait à chaque partie 60 points d’utilité. • Les solutions de vote donnent des résultats nettement inférieurs : 40 points sûrs pour chacun avec la majorité simple, et entre 42 et 47 points (incertains, à cause du risque d’impasse) pour la règle d’unanimité.
Conclusion • Le résultat issu de la règle de l’unanimité apporte aux managers 50% de plus de points d’utilité par rapport au résultat de la règle de la majorité simple. • La règle de l’unanimité entraîne des risques d’impasse et aboutit à un résultat sous-optimal. • La négociation conduit les protagonistes à considérer des alternatives créatives pour satisfaire les intérêts de chacun et maximiser le résultat conjoint. • Recommandation : Evitez autant que possible de remplacer la négociation par le vote !
