Decalogo per una nuova formazione manageriale

1. Decalogo per una nuova formazione manageriale

2. 1) La crisi del modello tecnocratico La Corporation oggi ha alle sue spalle una tradizione di cultura manageriale tecnocratica, fortemente orientata da mentalità e meccanismi operativi fondati sulla centralità del comando e su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione (scientific management). Il modello cognitivo sottostante è definibile dal riduzionismo di ogni varianza (ricerca ossessiva della “procedura”, della “best practise”), da una deresponsabilizzazione personale sul risultato finale e dal trionfalismo funzionale, specchio della negazione sistematica della indispensabilità relazionale con l’altro. Il pensiero unico domina lo scientific management e se ne comprende facilmente la ragione: disporre di una dottrina e di un relativo complesso di formule per dominare intellettualmente e amministrativamente una pratica di vita quanto mai mobile e sfuggente quale quella della produzione è certamente suggestivo e apparentemente funzionale.

3. 1) La crisi del modello tecnocratico - 2 Le organizzazioni ispirate e gestite attraverso la prospettiva paradigmatica dello scientific management si pongono come soggetti collettivi chiusi, con una forte capacità previsiva e una visione lineare/sequenziale del processo decisionale. Il modello comunicazionale è quello, one-way, “ricevuto-passo”, anzi “ricevuto-chiudo”; le soluzioni tecnologiche sono quelle standardizzabili, mentre molte innovazioni possibili vengono trascurate (sono extrastandard). L’attitudine culturale è quella del conformismo alle soluzioni stabilite come le più efficienti in un mondo sostanzialmente “statico”.

4. 1) La crisi del modello tecnocratico - 3 Ma l’impresa è oggi sempre più soggetta a forti sollecitazioni: rapidità dell’innovazione tecnologica, liberalizzazione dei mercati, concorrenza sempre più spinta ed evoluzione continua delle normative richiedono strategie coraggiose, forme organizzative adatte ad affrontare complessità crescenti e, quindi, un nuova mentalità manageriale. In particolare, nel momento in cui sono stati ridisegnati i processi aziendali focalizzandosi su quelli “core”, mentre l’impresa si trasforma diventando sempre più corta, leggera, flessibile, a rete, appare evidente l’inadeguatezza del tradizionale modo di procedere manageriale. Anche perchè l’introiezione del modello cognitivo sottostante all’approccio e alla mentalità “tecnocratica” conduce inevitabilmente alla deresponsabilizzazione individuale, fino alla inaccettabile dichiarazione giustificatoria dei manager coinvolti in vicende di corruzione “di essere semplici esecutori di ordini.”

5. 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivo Con la crisi del modello tecnocratico entrano in crisi i significati prescritti e prevedibili; occorre invece pensare all’organizzazione come sforzo collettivo di generazione di senso (sensemaking). Il manager cessa di essere colui che detta tutti i significati al resto dell’organizzazione, colui che fornisce la corretta interpretazione degli obiettivi, dei ruoli e delle funzioni in ogni singolo dettaglio, magari attraverso un processo di envisioning più o meno manipolatorio: egli rinuncia alla proposizione di un ordine dettagliato, sostituita dalla diffusione di una “vision” tale da consentire, tramite l’attivazione riflessiva e dialogica di tutte le persone che operano nell’impresa, l’adempimento del primario doppio compito manageriale: favorire il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione coniugandoli con quelli di autorealizzazione e autosviluppo delle persone che in essa lavorano.

6. 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivo - 2 Se è così, occorre un nuovo modo di fare e di essere management, che non solo metta in movimento automatismi e sistemi esperti indispensabili per il funzionamento di una grande impresa (regole, procedure, codici di comportamento, eccetera), ma che vuole anche assumersi la responsabilità dei loro effetti, proponendosi come un processo riflessivo, ossia un processo capace di riflettere sulle conseguenze della sua produttività tecnica, economica, normativa.

7. 2) Un nuovo modo di fare management: un processo dialogico e riflessivo - 3 Riflessione, responsabilità, autocorrezione non possono infatti stare al di fuori, non possono essere assegnate ad altre organizzazioni specializzate: a certificatori, consulenti o “esperti” esterni. È il sapere interno che deve coltivare uno spazio plurale di possibilità, in modo che le scelte non siano unidimensionali e semplici in partenza, ma considerino fin dall’inizio aspetti su cui occorre riflettere, effetti di cui essere chiamati a rispondere, possibilità di monitoraggio e di correzione preventivate. Bisogna dunque pluralizzare – dando un’anima dialogica – automatismi e sistemi esperti nati per funzionare in modo semplice e unidimensionale.

8. 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppo Questo processo a livello aziendale non può che fondarsi su una approfondita riflessività individuale. Ovvero sull’Autoformazione, per il tramite di un lavoro pedagogico su di sé, come inesauribile autocreazione e autorealizzazione personale; come non autistica, nè delirante, ma vitale ricerca della propria verità: in quanto atto che separa e distingue dagli altri ma che, se mosso da generosità, prima o poi giunge a riconoscerne il ruolo determinante e fatale.

9. 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppo - 2 Il management deve quindi fare scelte che generino aiuto e soddisfazione anche a questo livello. Non è sufficiente impadronirsi di capacità e di competenze che migliorino le prestazioni e i successi professionali: occorre suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per il benessere del “corpo”, sono volte a migliorare la conoscenza di sé. Su questa base può diffondersi un’etica dei professionisti dell’impresa intesa quale consapevole e responsabile assunzione di rischio e conditio sine quanon per la spendita dei propri talenti: da moltiplicare e da allocare a sostegno della vocazione di servizio dell’impresa.

10. 3) La riflessione individuale: autoformazione e autosviluppo - 3 Il management deve quindi fare scelte che generino aiuto e soddisfazione anche a questo livello. Non è sufficiente impadronirsi di capacità e di competenze che migliorino le prestazioni e i successi professionali: occorre suscitare occasioni che, oltre all’attenzione per il benessere del “corpo”, sono volte a migliorare la conoscenza di sé. Su questa base può diffondersi un’etica dei professionisti dell’impresa intesa quale consapevole e responsabile assunzione di rischio e conditio sine quanon per la spendita dei propri talenti: da moltiplicare e da allocare a sostegno della vocazione di servizio dell’impresa.

11. 4) La valorizzazione delle persone Le sfide competitive nei luoghi del lavoro, il confronto tra i sessi nella vita familiare e di coppia, le difficoltà nel confronto generazionale e nel rapporto genitori-figli, determinano in tutti, con sfumature e manifestazioni diverse, un bisogno diffuso di riconoscimento. L’individuo anela al riconoscimento del suo lavoro, delle sue sensazioni, della sua esistenza. Quando questo non avviene, le conseguenze sono certamente negative per l’impresa e possono persino essere pericolose per l’equilibrio mentale delle persone.

12. 4) La valorizzazione delle persone - 2 Per evitare questi rischi il management deve saper dare loro l’Autonomia, resa possibile da condizioni organizzative di Agio e dalla possibilità di realizzare la massima Autoespressione. Operare lungo la traccia epistemologica dell’Autonomia implica che il management faccia sua una visione che non prospetta una descrizione definitiva e onnicomprensiva degli attori organizzativi. In cui la gestione aziendale è interessata a seguire, sul piano dell’esperienza diretta, quali caratteristiche specifiche gli esseri umani possono sviluppare. È una gestione della vita vivente e non della vita statica. Gli esseri umani conservano la loro autonomia, mutando in coerenza con le proprie caratteristiche vitali: il contesto manageriale può avviare, favorire, ma non costituire in toto il loro cammino evolutivo. Resta così aperta per gli esseri umani una crescita della propria auto-organizzazione, senza una necessaria connessione all’idea di un programma predefinito dettato.

13. 4) La valorizzazione delle persone - 3 Dalla prospettiva dell’Autonomia si vede con chiarezza che, se il riconoscimento è il bisogno individuale emergente nella società contemporanea, la libera Autoespressione è la motivazione individuale fondamentale; un mix gestionale qualitativo, riconoscente, con capacità di contenimento dei fattori potenzialmente destabilizzanti che caratterizzano gli attuali contesti di lavoro (“Agio), è la condizione, per così dire irrinunciabile, perché l’Autoespressione del sé da possibilità divenga emergenza quotidiana.

14. 5) Convivialità, convocazione, connettività Naturalmente, perché ciò avvenga, occorrono anche le condizioni strutturali adeguate. Un contesto idoneo è quello definito dall’azienda conviviale o convocativa. La convocazione è invito attivo; è suscitamento dell’iniziativa discorsiva dell’altro, a partire dal riconoscimento di principio della sua autorevolezza in quanto altro. È lo sviluppo di relazioni dialogiche, che si prendano carico non solo di usare utilmente un rapporto dato, ma di costruirne/ricostruirne le premesse.

15. 5) Convivialità, convocazione, connettività - 2 • La cognitivizzazione del lavoro organizzato, definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende ancora più plausibile questo modo di intendere l’organizzazione. Nel Simposio aziendale del XXI secolo, il modello generale di creazione e diffusione della conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si legano, tramite strumenti condivisi, in network specifici di comunicazione. • La necessità di operare utilizzando le nuove tecnologie dell’Information and Communication Tech è rafforzata da una elevata spinta all’internazionalizzazione, che deve fondarsi su una “cultura d’impresa” comune e condivisa. Al tempo stesso, essa va di volta in volta declinata in maniera tale da potersi adattare alla realtà geografica, estremamente variegata, in cui operiamo: portatrice di una diversità che è un bene prezioso da tutelare e da valorizzare.

16. 5) Convivialità, convocazione, connettività - 3 • La cognitivizzazione del lavoro organizzato, definitivamente sancita dall’avvento di Internet, rende ancora più plausibile questo modo di intendere l’organizzazione. Nel Simposio aziendale del XXI secolo, il modello generale di creazione e diffusione della conoscenza è la relazione a rete, in cui gli attori si legano, tramite strumenti condivisi, in network specifici di comunicazione. • La necessità di operare utilizzando nella maggiore misura possibile le nuove tecnologie dell’Information and Communication Technology è rafforzata da una elevata spinta all’internazionalizzazione, che deve fondarsi su una “cultura d’impresa” comune e condivisa. Al tempo stesso, essa va di volta in volta declinata in maniera tale da potersi adattare alla realtà geografica, estremamente variegata, in cui operiamo: portatrice di una diversità che è un bene prezioso da tutelare e da valorizzare.

17. 5) Convivialità, convocazione, connettività - 4 Tutto ciò però non deve lasciare in secondo piano la rilevanza del faccia a faccia. Poiché il lavoro cognitivo non si concentra in luoghi fisici designati, è difficile immaginare che, in quanto tale, possa agire come nucleo di processi di aggregazione sociale. È significativo che la possibilità della teleconferenza non abbia determinato la fine dei viaggi d’affari. C’è un rapporto funzionale stretto tra comunità virtuale e cenacolo fattuale. Quelle virtuali non sono comunità ma semplici collegamenti – non di rado maniacali – se non generano o se non sono complementari al contatto diretto, al lavoro gomito a gomito.

18. 5) Convivialità, convocazione, connettività - 5 Le comunità professionali che nascono grazie alle nuove tecnologie consentono la generazione di modalità molto diverse per quanto riguarda aggregazione, scambio di know-how e anche costruzione del tessuto sociale ed emozionale delle esperienze di chi vi partecipa. Da questo punto di vista, è essenziale la dimensione collettiva: l’intelligenza è collettiva, il lavoro è d’equipe, cooperazione e collaborazione sono fattori strategici. La connettività, la capacità di collegare fra loro persone, risorse e conoscenze si impone e contribuisce alla creazione del valore.

19. 6) Un nuovo modello di leadership In un quadro come quello fin qui delineato, la leadership di un manager umanistico si fonda in primo luogo sulla capacità di promuovere e condividere la riflessione sui mezzi e i rischi per fare le cose (progettualità condivisa). Inoltre è importante la condivisione della conoscenza, come fonte di possibilità esplorabili, di cui occorre riconoscere la specificità, ossia l’esigenza di rendere dialogico, non gerarchico, non unidirezionale, il suo uso: la conoscenza non è sottoponibile a gerarchia (perché perderebbe la sua efficacia). Perciò va ammessa e valorizzata anche se spesso scomoda e non immediatamente utile.

20. 6) Un nuovo modello di leadership - 2 Più in generale, la messa in crisi delle vecchie gerarchie è strettamente connessa al fallimento del concetto di ordine sottostante al paradigma scientifico del management. Avere una Visione indicare una meta, presidiare i fini istituzionali dell’organizzazione non significa che per ordine si debba intendere il disegno predeterminato di chi, per diritto statutario, governa l’organizzazione:il manager, appunto. E l’idea parallela che, contrapposto all’ordine, esista solo il caos e quindi la dissoluzione dell’organizzazione. Tale concezione si porta dietro la necessità del comando (attraverso il quale il manager impone il proprio ordine all’organizzazione) e del controllo (esercitato allo scopo di verificare che l’ordine sia raggiunto e mantenuto).

21. 6) Un nuovo modello di leadership - 3 Oggi l’aporia cui deve far fronte il managementconsiste nell’avere la capacità di perdere il controllo dell’organizzazione, sapendone conservare la guida. Mantenere la guida significa sostenere la missione e il ruolo istituzionale dell’organizzazione, difenderne l’integrità, garantire l’assolvimento della sua responsabilità sociale, supportare gli individui nelle tensioni derivanti dalle pratiche di autosviluppo personale. Perdere il controllo vuol dire rinunciare alla pretesa di determinare un ordine a priori e di presidiarlo nei minimi dettagli.

22. 6) Un nuovo modello di leadership - 4 Questo non significa il sopravvento del caos e la disintegrazione dell’impresa: l’organizzazione ha un proprio ordine. Per meglio dire: si dà un ordine, lo scopre al suo interno, se lasciata libera di agire entro i limiti dettati dalla necessità di mantenerne la forma generale, l’identità specifica determinata da fattori quali le dimensioni, la tipologia di attività, il grado di internazionalizzazione, i sistemi giuridici, politici e sociali entro cui inter-agisce, la sua stessa storia, che è poi la storia degli individui che la hanno creata e la ri-creano quotidianamente. Viceversa, l’adeguamento a un ordine predefinito e declinato in termini di rigidi e capillari strumenti di comando, valutazione e controllo rischia di atrofizzare la forza differenziatrice dell’organizzazione, che è proporzionale al grado di autonomia delle sue sinapsi, rendendola più vulnerabile.

23. 6) Un nuovo modello di leadership - 5 Questo non significa il sopravvento del caos e la disintegrazione dell’impresa: l’organizzazione ha un proprio ordine. Per meglio dire: si dà un ordine, lo scopre al suo interno, se lasciata libera di agire entro i limiti dettati dalla necessità di mantenerne la forma generale, l’identità specifica determinata da fattori quali le dimensioni, la tipologia di attività, il grado di internazionalizzazione, i sistemi giuridici, politici e sociali entro cui inter-agisce, la sua stessa storia, che è poi la storia degli individui che la hanno creata e la ri-creano quotidianamente. Viceversa, l’adeguamento a un ordine predefinito e declinato in termini di rigidi e capillari strumenti di comando, valutazione e controllo rischia di atrofizzare la forza differenziatrice dell’organizzazione, che è proporzionale al grado di autonomia delle sue sinapsi, rendendola più vulnerabile.

24. 6) Un nuovo modello di leadership - 6 In questo quadro, l’efficacia di un leader si fonda sulla sua capacità di rendere significativa l’attività per coloro che hanno con lui relazioni di ruolo, non modificando i loro comportamenti, ma dando loro la sensazione di capire che cosa stiano facendo e, soprattutto, articolandola in modo che essi possano comunicare i significati del proprio comportamento.

25. 7) La metadisciplinarietà L’ organizzazione contemporanea non è più basata sulla massima divisione possibile del lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la massima compattazione possibile del lavoro e sulla riduzione delle entità non strettamente necessarie. Per questo motivo, l’organizzazione post-tayloristica può essere definita anche “organizzazione occamista”. Al filosofo Guglielmo di Occam si fa infatti risalire la famosa frase «entia non sunt moltiplicanda sine necessitate» (le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario). È il “rasoio di Occam” che gli stessi storici della filosofia chiamano “principio di economia”.

26. 7) La metadisciplinarietà - 2 Se l’organizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo, che tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi, nell’organizzazione occamista tutte le discipline manageriali sono soggette a un processo centripeto, per il quale esse sono attratte le une verso le altre. Il che non significa che sia un’organizzazione di “dilettanti”, nella quale tutti sanno fare tutto, né che sia dedita al solo culto dell’efficientismo fine a se stesso. È bensì importante acquisire abilità metadisciplinari piuttosto che multidisciplinari.

27. 7) La metadisciplinarietà - 3 Metadisciplinarità, contrapposta a ogni eccessiva e babelica commistione, significa sostanzialmente che le persone sono in grado di fare due cose: relativizzare il contributo della propria disciplina rispetto ad altre discipline e dialogare con gli operatori interni ed esterni di discipline diverse dalla propria. Essere metadisciplinari significa in sostanza avere la capacità di fare riferimento, direttamente o indirettamente, a competenze diverse da quelle che si possiedono pienamente. Ora, se la multidisciplinarità può essere garantita da un’équipe di specialisti e la interdisciplinarità da un dialogo tra specialisti, la metadisciplinarità sorge da uno sguardo che nasce da un’ampia visione del mondo: delle sue premesse, dei suoi modi di essere, dei suoi fini.

28. 8) La funzione pedagogica del management • Se oggi vogliamo sviluppare una cultura ispiratrice di pensiero operativo e di creatività, dobbiamo mettere in scacco ogni visione totalizzante, ispirata da una mentalità manageriale che gabba il lavoro di squadra, lo sviluppo delle relazioni umane, le occasioni conviviali. Non si tratta tanto di “umanizzare” i metodi, le strategie le modalità relazionali, quanto piuttosto di concepire la direzione e la gestione come progettualità e monitoraggio culturale continuo, riattribuendo al management una sua più alta funzione pedagogica ed etica: un tema, quest’ultimo, su cui gli “scientific manager” hanno accumulato grossi equivoci.

29. 8) La funzione pedagogica del management - 2 La loro preoccupazione, comprensibile, è di fondare l’etica su un terreno solido, pertanto organizzativo tradizionale, a evitare che si riduca a una semplice professione di buone intenzioni. Prevedono quindi sanzioni, commissioni disciplinari, codice etico e codice rosso. Si giunge così a quelle formule quali “etica degli affari”, “effetto di reputazione”. Formule deterministiche che nulla hanno a che fare con la natura dell’etica. L’etica, tutt’al contrario, sprigiona forza ed energia vitale soltanto se formulata e praticata come libero impegno, se non sanzionata, se non soggetta a procedure giurisdizionali.

30. 8) La funzione pedagogica del management - 3 L’etica vive e ha senso soltanto in un clima, in una cultura e come obbligazione liberamente assunta e personalmente professata, appoggiata da una testimonianza che, in primo luogo, deve essere top-down. L’etica libera – ma l’espressione è tautologica – comporta in realtà il depotenziamento di tutti gli strumenti di indirizzo e di controllo gerarchici, centralizzati, sanzionatori, punenti e persino premianti a favore di un’autonoma convergenza di iniziative, insieme all’autocontrollo e a una responsabilità personale liberamente assunta che solo un management riflessivo, aperto al dialogo, professionale e competente può fare crescere all’interno dell’azienda.

31. 9) Le regole e i principi Tuttavia, non si deve dimenticare che strumenti come il codice di comportamento, il manuale di gestione e di organizzazione, le procedure di adempimento della 231, eccetera sono fondamentali non solo in termini di adempimento al dettato di legge, ma in quanto utili come modalità tecniche di chiarimento, orientamento, comunicazione, nonché per gestire e ridurre la complessità che si genera all’esterno dell’impresa e con cui l’impresa deve fare i conti.

32. 9) Le regole e i principi - 2 • Per affrontare questo tipo di complessità non c’è che una strada: declinare tutte le complicazioni, che vengono originate dall’esterno (leggi, norme, regole, eccetera), in una serie di principi aziendali semplici e traducibili in comportamenti individuali che in ogni situazione siano comunque alla base di un agire imprenditoriale ineccepibile. • A questo servono strumenti come il Codice di Comportamento: ma è chiaro che la vera sfida consiste nel processo di interiorizzazione dei principi guida da parte di tutti. Solo nella misura in cui questo processo avviene, avremo la possibilità di governare la complessità raggiungendo così le ambiziose mete di crescita dimensionale che ci siamo prefissati.

33. 9) Le regole e i principi - 3 • Quali sono questi principi? Onestà, trasparenza dei processi, rigorosità nelle modalità operative, tracciabilità dei sistemi di controllo, leggibilità da parte dei mercati. A partire da questa base, i comportamenti richiesti ed attesi sono quelli improntati ad una responsabilità diffusa e all’auto-sviluppo, all’integrazione e a una visione di sistema, alla valorizzazione delle diversità, all’attenzione ai “segnali deboli”.

34. 10) Il valore della professionalità • Volendo sintetizzare l’insieme di questi principi, possiamo utilizzare un concetto che li comprende tutti: la professionalità. In essa confluiscono e si armonizzano due approcci manageriali fondamentali: • l’approccio tecnico, che punta alla realizzazione delle attività sulla base dell’approfondita competenza tecnica, fondata sull’esperienza maturata, sul continuo aggiornamento rispetto a norme, leggi e regolamenti ad esse riferite, nonché sulla loro attenta applicazione; • l’approccio culturale, secondo il quale l’agire professionale è l’esito di atteggiamenti individuali e collettivi orientati da specifiche politiche del lavoro.

35. 10) Il valore della professionalità - 2 Prendiamo ad esempio il tema della sicurezza. Per quanto non si possa sottovalutare il contributo di artefatti tecnologici che incorporano la sicurezza, nè dell’emissione di norme e procedure che impongano condizioni sicure di lavoro, limitarsi a ciò significherebbe affidarsi ad una cultura tecnologica e burocratica che al limite potrebbe fornire degli alibi formali ma non risolvere alla radice il problema. Solo facendo leva sull’apprendimento culturale della sicurezza, si possono incentivare comportamenti adeguati. Integrare l’imposizione normativa con una ottica fondata sull’apprendimento culturale significa considerare la sicurezza (come tutti i temi fondamentali per la sopravvivenza stessa dell’impresa) non come un oggetto esterno alle pratiche lavorative, ma, viceversa, come parte integrante della professionalità di ciascuno.