A Pannonplast új stratégiája, 2004-2006

1. A Pannonplast új stratégiája,2004-2006 Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, 2004. március 24.

2. A Pannonplast stratégiája • Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán • A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre • Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás • Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítása • Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain • Piacra lépés legfontosabb vevőinkkel egyidőben

3. A Pannonplast víziója meghatározza a következő három év feladatait is • Tiszta stratégiai fókusz és optimális termékportfolió kialakítása – meghatározó pozíció valamennyi piacon • Eredményorientált, hatékony központi értékesítési szervezet kiépítése • A versenyképességet garantáló költséghatékonyság megteremtése • A piaci pozíciónk termék és technológiai fejlesztéssel való támogatása • Kiemelkedő színvonalú szolgáltatások nyújtása • A változtatásokat intézményesítő szervezeti modell kialakítása • Hosszú távú növekedési lehetőségek megalapozása • Transzparencia megteremtése a befektetői közönség felé • Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

4. Az új vízió a vállalati működés minden szintjén átalakításokat tesznek szükségessé • A tervezett változtatások fő irányai • A hosszú távú fenntartható növekedés megalapozása • Regionális és horizontális terjeszkedési potenciál kiaknázása • Költség-hatékonyság • Folyamatos költségkontroll • Centralizált beszerzési egység létrehozása • Folyamatos fejlesztés • Termék-innováció • Profit-orientált technológiai fejlesztés • Szolgáltatási színvonal • Kiemelkedő ügyfél kiszolgálás • Rugalmas kereslet kielégítés • Értékesítési fókusz • Központi értékesítési egység létrehozása • Folyamatos, aktív ügyfélszerzés • Teljesítményorientált szervezet • Funkcionális szervezeti modell a szinergiák kiaknázására • Célszám alapú vezetési-irányítási modell • Stratégiai fókusz – meghatározó pozíció minden piacon • Hozam/kockázat alapú portfolió-kezelés, portfolió-tisztítás • Az egyes piacokra központilag koordinált stratégia létrehozása

5. Néhány cég mérete és fókusza folytán nem illeszkedik a Pannonplast portfoliójába • A Pannonplast csoport jelenlegi tagjai az értékteremtési mátrixban TU-Plast Éves átlagos növekedés, 2001-2003 FCI Almand 10% MÜKI Pannunion csoport P-Effekt EBITDA/Árbevétel, 2003 30% Kaposplast Polifoam Recyclen PP Karbant. Multicard Pannonpipe Moldin • Jelmagyarázat • Rövid távú divesztícióra javasolt cégek • Nem stratégiai befektetések Dexter

6. A fennmaradó portfolió fókuszát a várható értékteremtési potenciál alapján kell meghatározni • Tevékenységek várható értékteremtési potenciálja SEMATIKUS ÁBRA Éves átlagos növekedés Tu-Plast Almand-Effekt FCI 10% PU Moldin Effekt EBITDA/Árbevétel 30% Polifoam Pannonpipe • Jelmagyarázat • jelenlegi pozíció Moldin • várható pozíció (2004-2006) • stratégiai portfolió határa Dexter

7. Kompozit FCI Figyelembe véve a tevékenységek eltérő kockázati profilját… Minimális kockázat Jelentős kockázat • A Pannonplast legfőbb kockázatai • Makro-gazdasági • Kulcspiacok • Legnagyobb kockázat • Irányítási • Verseny • Technikai • Szabályozási • Műszaki m. • Moldinok • TOP 3 vevő magas részesedése • Jelentős túlkapacitás a piacon • A PET fólia elterjedése • Állandó termék innovációs igény • Költségvetési megszorítások • 50/50-es tulajdonosi arány • Extrudált habok térnyerése • Növekvő import verseny • Kritikus tömeg alá kerülés • Formázott Pannunion • PVC fóliák Pannunion Stratégiai portfolió • TubusTu-Plast • Kanna, hordó Effekt • Flakonok Almand • Cső Pannonpipe • Térhálós hab Polifoam Nem stratégiai portfolió

8. Kompozit FCI … a kulcspiacok mindegyikére konkrét stratégia került kidolgozásra • Kulcspiacok • Új piaci stratégiai irányvonal • A piac helyzete • Műszaki m. • Moldinok • Telephelyek konszolidációja, erős proaktív értékesítési fókusz • Formázott Pannunion • Erős értékesítési és szolgáltatási fókusz, piacszerző akciók • PVC fóliák Pannunion • A csökkenő szegmens cash-flow fókuszú vezetése Stratégiai portfolió • TubusTu-Plast • Európai kis- és közepes méretű vevőket célzó értékesítési fókusz • Kanna, hordó Effekt • Multi vevők megszerzése, működési hatékonyság jelentős javítása • Flakonok Almand • Piaccal való együtt növekedés, tudástranszfer Effekt-be • Cső Pannonpipe • Tulajdonosi szerkezet ésszerűsítése, működési hatékonyságra való fókusz • Térhálós hab Polifoam • Erős értékesítési fókusz Kelet-Közép-Európában Nem stratégiai portfolió • Tömegtermelés bevezetése, stratégiai szövetséges szerzése

9. Stratégiánk megvalósításához egy hatékony, célszám-alapú irányítási modellre van szükség • A javasolt irányítási és működési modell koncepciója • Tervezés • Az egyes területek által befolyásolható és a központi stratégia szempontjából kritikus mozgatórugók meghatározása • Ezen mozgatórugókra részletes célszámok meghatározása • Stratégiai finomhangolás • A visszajelzéseken és a piaci elemzéseken alapuló folyamatos korrekció • A kritikus területek azonosítása és stratégiai akciótervek kidolgozása • Stratégiai finomhangolás • Tervezés • Végrehajtás • A célszámok teljesülésének folyamatos mérése, ellenőrzése • Konkrét kezdeményezések, programok kialakítása a kritikus faktorok további javítására • Számonkérés • Számonkérés • A kompenzáció a célszámok eléréséhez való kötése, vezetői szinten jelentős változó bérrel • Folyamatos támogatás, belső tanácsadás • Végrehajtás • Április 1-től feláll az új kontrolling szervezet

10. Az irányítási modellt egy funkcionális szervezeti struktúra támasztja alá • HR • Jog • PR Vezérig. Befektetés Stratégia Pénzügy Értékesítés Termelés • Stratégiai befektetések önálló jogi személyisége megszűnik • A célszám-alapú vezetés a kontrollingon keresztül • Központosított pénzügy, értékesítés és termelésirányítás • A nem-stratégiai vállalatok elkülönült kezelése Key Account menedzserek Nem stratégiai befektetés 1 Beszerzés Kontrolling Pénzügy Stratégia és üzletfejlesztés Nem stratégiai befektetés 2 Értékesítők Telephely 1 Számvitel Stratégiai marketing Nem stratégiai befektetés 3 Rendelés felvétel Befektetői kapcsolatok Telephely 2 Projekt menedzsment IT Telephely 3, stb. Ingatlan-kezelés Beruházási bizottság

11. Az értékesítést alapjaiban kell újra gondolni • Főbb értékesítés-javító intézkedések Eddigi gyakorlat Új gyakorlat • Egységes árazási politika hiánya • Ad hoc engedmény és bónusz politika • Optimális árazási modell kidolgozása • Hiányzik a központi marketing támogatás • Nem készülnek értékesítés támogató háttérelemzések • Decentralizált értékesítés • Tagvállalati szintű értékesítés Alacsony kapacitás-kihasználtság Magas kapacitás-kihasználtság • Stratégiai marketing egység kialakítása • Központi értékesítő szervezet létrehozása • Ad hoc ügyfélszerzés • Nincs szisztematikus tender-figyelés, proaktív értékesítés • Folyamatos, aktív ügyfél-szerzés

12. Az éves árbevétel és a kapacitáskihasználtság (ezáltal jövedelmezőség) emelése • Folyamatos, aktív ügyfélszerzés • Minden lényeges tenderen való részvétel, az összes releváns vevő elérése • Állandó vevői kapcsolattartás Az árbevétel növeléséhez hatékony, piacorientált értékesítési gyakorlat létrehozása szükséges • Főbb értékesítés-javító intézkedések • Optimális árazási modell kidolgozása • Pontos ügyfelenkénti fedezet kiszámítása, ezek alapján történő ártárgyalások • Koherens kedvezmény és árengedmény politika • Központi értékesítő szervezet létrehozása • Az egyes cégek értékesítési feladatainak központosítása és összehangolása • Dedikált ügyfélszerző és kapcsolattartó munkatársak kiképzése, termékek szerinti felosztásban • Az értékesítést érintő egyéb területekkel való kapcsolattartás • Stratégiai marketing egység kialakítása • Piaci elemzések, versenytárskövetés • Termékfejlesztési célok meghatározása • Részletes vevőelemzés és követés • Értékesítést támogató eszközök fejlesztése, karbantartása

13. Fizikai alkalmazottak • Egyéb • Igénybevett szolgáltatások • Alapanyag, energia • Szellemi alkalmazottak A bevételnövelés mellett a költségek 1 milliárd forinttal csökkenthetőek 2006-ra* • Költség kategóriák • Megtakarítási potenciál • Összes költség, 2003 • Költségelemek • Tervezett költségakciók • 2 572 millió Ft • 2 319 millió Ft • 11 918 millió Ft • 3 228 millió Ft • 5 492 millió Ft • 15 % • 10% • 10% • 2 % • Funkció-alapú létszám-racionalizáció • Egyes támogató területek központosítása, párhuzamos funkciók megszüntetése • Központi adminisztrációs létszám fizetése és járulékai • Az egyes Kft.-k támogató funkciói • Egyéb kapcsolódó költségek (pl. telefon, számítástechnika) • Termelési létszám • Termelési hatékonyság növelése • PVC, PP, PE alapanyagok • Adalékok, színezékek • Központosított beszerzési egység létrehozása, közös vásárlási akciók • Telefon, őrzés-védés • Karbantartás • Szállítmányozás • Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók • Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók • Elábé • Értékcsökkentés * 2003-as költségbázisra vetítve

14. A piaci pozíciónk javítása folyamatos termék- és technológia-fejlesztést igényel • Az ügyféligények is folyamatosan módosulnak, fejlődnek • A termékkereslet dinamikusan változik… Példák – újfajta vevői igények • Példa – műanyag csomagolóeszköz kereslet • Százalék, ezer tonna • Megnövekedett igény változatosabb színnyomásra formázott csomagolóanyagoknál • Kemény PVC fóliáról PET fóliára való áttérés környezetvédelmi okokból • Áttérés a gázinjektálásos fröccsöntésre az autóipar súly és költségelvárásainak megfelelve • Új, vállnyomásos tubusok térhódítása • Minden évben tíz új flakon-forma az Almandnál • A Soft-touch tubusok megjelenése, elterjedése 100%= 272 100%= 105 Egyéb 0 4 Akril 6 6 20 PVC 42 Folyamatos fejlesztési igény 19 PP 4 PS 46 47 PE 2 4 1993 2001

15. A piaci igények folyamatos követéséhez új elvek szerint működő központi fejlesztési csoportot kell létrehozni • A Pannonplast új gyakorlata • A Pannonplast eddigi gyakorlata • Központilag koordinált fejlesztési és kutatási tevékenység • Tagvállalati szintű K+F a MÜKI bevonásával, szerződéses alapon • Hatékony, szabályozott folyamatok • Akadozó, szabályozatlan folyamatok Egyéb • Beruházási bizottság kialakítása, erős és gyors döntési jogkörrel • Többszintű, lassú döntéshozatal beruházási kérdésekben PVC • Folyamatos fejlesztési tevékenység • Eseti jellegű anyagfejlesztés, formatervezés és prototípus készítés PP • Vevői igényeket folyamatosan figyelemmel kísérő stratégiai marketing • Tagvállalati marketing és fejlesztés összehangoltságának hiánya PS • Fejlesztésre fordított erőforrások és eredmények folyamatos ellenőrzése PE • Fejlesztési folyamat kiértékelésének hiánya

16. Nagy potenciál van az áron kívüli tényezőkre koncentráló piaci stratégiában is • Az ár nem az egyetlen, és gyakran nem is a legfontosabb döntési faktor vevőinknek ... • ... ezért tovább kell növelnünk kiszolgálási potenciálunkat Stratégiai fókusz a kiszolgálásban • Az értékajánlat elemeinek fontossága – vevői példák Alacsony Jelentős • Meglévő minőségi előny fenntartása, fókusz a termelési folyamatokon és fegyelmen • Alacsonyabb fejlettségű piacokon magas színvonalú szolgáltatások és nyugati minőség nyújtása – elsőként • Szállítási kondíciókban való rugalmasság növelése, azonnali, hatékony kiszolgálás lehetővé tétele • Folyamatos vevői kapcsolattartás, gyors reakció a vevői igényekre • Műszaki műanyag • vevő • Vevők számára fontos tényezők • Tubus • vevő • Versenyképes ár • Minőség • Kiegészítő szolgáltatások • Szállítási határidő • Termék- és technológia választék • Kapacitás

17. A megfelelő stratégia megalapozza a következő növekedési horizontot • 2005-2006: • Regionális növekedés • Stratégiai akciók időzítése • 2004: Konszolidáció • Terjeszkedés az EU-hoz később csatlakozó piacokon, akvizíciós lehetőségek kihasználása • Minőségi előny fejlesztése, új technológiák és termékek tőkésítése • Portfolió termékciklusok szerinti optimalizálása • Folyamatos portfolió-karbantartás, értékteremtés állandó maximalizálása • Stratégiai portfolió-tisztítás, a fókuszba nem illeszkedő leányvállalatok értékesítése • A szervezeti struktúra átdolgozása, új irányítási és működési modell kialakítása • Költségcsökkentési programok, jövedelmezőség elérése minden megmaradó leányvállalatnál • Stabil jövedelmezőség, megerősödött piaci pozíció • Meghatározó pozíció a hazai és a közép-kelet-európai piacon

18. 2006-ra a Pannonplast 15%-os EBITDA/árbevételt érhet el EBITDA/árbevétel, % 15% 11% Árbevétel, millió Ft 31.500 26.371 2003 2006 Adózás utáni eredmény/árbevétel, % 2003 2006 5% -7% 2003 2006

19. A 2004-es év a reorganizáció éve lesz: stabil árbevétel mellett jelentős eredménynövekedés várható • A Pannonplast eredménykimutatása, 2003-2004millió Ft * Az öt értékesítésre kijelölt vállalat csak a várható értékesítéséig szerepel a számokban

20. A 2004-es EBITDA növekedés legfontosabb tényezője az adminisztrációs költségek csökkentése • EBITDA növekedésének összetevői 47 - 127 3 661 538 49 147 3 010 2004 EBITDA 2003 EBITDA Egyéb bevételek csökkenése Admin ktg csökkenése Egyéb kiadások csökkenése Árbevétel növekedés Értékesítés közvetlen ktg csökkenése

21. Az átalakítás a múlt hónapban ismertetett ütemtervnek megfelelően halad Feb Már Ápr Máj Jún Júl Aug Szep Okt Nov Dec • Megjegyzés • Megvalósult • Megvalósult • Értékelési folyamat megkezdődött • Új szervezeti és irányítási modell kész • Tanácsadó megkezdte a munkát • Folyamatban • Folyamatban • Folyamat megkezdődött • 126 fő leépítés, program folytatódik • CAPEX minimalizálási utasítás • Stratégia • Új stratégia bemutatása • 2004-es terv ismertetése • Hat divesztíció lebonyolítása • Szervezeti hatékonyság • Szervezeti átalakítás • Pénzügyi optimalizáció • Adófizetés optimalizációja • Forgóeszköz állomány csökkentése • Treasury megerősítése • Értékesítés • Tapasztalt key account menedzser(ek) felvétele • Költségkontroll • Költségcsökkentési program • CAPEX minimalizálási utasítás

22. A Pannonplast stratégiája • Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán • A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre • Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás • Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítás • Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain • Piacra lépés a legfontosabb vevőinkkel egyidőben • Valamennyi új piacon meghatározó szereplőként való jelenlét

23. HÁTTÉRANYAGOK

24. Treasury tevékenység elindítása és deviza pozíciónk Támogató reporting rendszerfelállítása(60% bevezetésre került) Euró kitettségmilliárd Ft Bevétel Ráfordítás Pozíciók elemzése és 2004 stratégia kialakítása(megtörtént) Eszköz 17,7 Forrás 11,7 6,9 Kereskedési partnerek kiválasztása(3 bank, limit állítás folyamatban) 0 2004 (terv) Humán és IT erőforrás testre szabása(május folyamán) Aktív portfolió kezelés