I COSTI PER LE DECISIONI a cura di Francesca Culasso

1. Università degli studi di Torino Aula Magna -Via Verdi 8 “Dal diritto allo studio al mondo del lavoro” 29 gennaio 2004 I COSTI PER LE DECISIONI a cura di Francesca Culasso

2. PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE • LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: • ASPETTO ECONOMICO • ASPETTO FINANZIARIO

3. L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI(DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

4. Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio

5. L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

6. Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie Entrate monetarie

7. INTERESSARSI ALL’ASPETTOECONOMICOSIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI

8. IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZADELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE

9. IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

10. EFFICACIAEDEFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZA EFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)

11. DI QUALI OGGETTIOCCORRE MONITORARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA? • DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE L’AZIENDA: • OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… • AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) • ATTIVITÀ E PROCESSI

12. LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE • IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE • TRE FASI • DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: • PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO • DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE • DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO

13. LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRA-CONTABILI

14. LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE(NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO

15. IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

16. LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTIDI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.

17. OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI

18. SCOPI • MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE • EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE

19. DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE • VOLUME DA PRODURRE O VENDERE • PREZZI DI VENDITA • MAKE OR BUY • MIX PRODUTTIVO • ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA • SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA • ECC. • DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA • MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE • RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA • ECC.

20. Esempio: SOCIETA’ ELIM • COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO • VOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unità • COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4

21. SAPENDO CHE: • MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILI • AMMORTAMENTI 700 riferiti al un • macchinario cedibile • 200 riferiti ad un • fabbricato comune • ALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 diretti • 200 indiretti

22. VANTAGGI ECON DIFF. • Maggiori ricavi: / • Minori costi: 1.500 • MOD: / • STIPENDI: / • MATERIE: 300 • AMM.TO MACCH: 700 • AMM.TO FABBR: / • ALTRI COSTI IND: 500 SVANTAGGI ECON DIFF. • Minori ricavi: / • Maggiori costi: 4.000

23. A B = Risultato economico differenziale A. 1.500 (-) B. 4.000 A-B. –2.500 NON CONVIENE

24. SCELTA DEL MIX DELLE VENDITE • Natura del problema: QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE” NEL BREVE PERIODO? • Premessa: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN COMUNE: • UN MERCATO oppure • DELLE RISORSE INTERNE CARATTERIZZATI DA • SCARSITÀ • TRASFERIBILITÀ

25. SE I PRODOTTI DELLA GAMMA SONO “INDIPENDENTI” IL PROBLEMA NON SI PONE (si cercherà di “max” la vendita di tutti)

26. IL PROBLEMA SI RISOLVE USANDO LA GRANDEZZA “MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE” QUESTO VA PERÒ COMMISURATO AD UNA UNITÀ DI “VARIABILE LIMITATIVA” O “RISORSA SCARSA”

27. Esempio: M.B. S.p.a. • CLIENTI: - negozi al dettaglio - grandi magazzini • ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. Restano disponibili 31.500 h - macchina rep. confezionamento • FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO: QUALE/QUALI COMMESSE CONVIENE ACCETTARE E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI “STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)?

28. MLC UNITARIO RISORSA SCARSA PRODOTTO A 20 - 12 = 8 = mlc = 22,857 Euro/h 0,35 RIS.SCARSA PRODOTTO B 45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h 0,8 PRODOTTO C 30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h 0,5 20.000 capi 7.000 h 15.000 capi 12.000 h 25.000 capi 12.500 h

29. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI • COSTI CLASSIFICATI PER NATURA • COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE • COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

30. CLASSIFICAZIONI DEI COSTI • 1) COSTI PER NATURA • materie prime • manodopera diretta • manodopera indiretta • ammortamento ind.le • illuminazione • riscaldamento • pubblicità • consulenza • posta • telefono • personale amministrativo • ecc.

31. 2) COSTI PER MODALITÀ DI COMPORTAMENTO COSTI VARIABILI COSTI TOTALI Y = BX VOLUME PRODUZIONE COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE COSTI FISSI COSTI TOTALI Y = a C.P. VOLUME PRODUZIONE

32. COSTI “MISTI” COSTI TOTALI COSTI TOTALI Y = a + bx Y = a + bx VOLUME PRODUZIONE VOLUME PRODUZIONE COSTO VARIABILE UNITARIO COSTI FISSI TOTALI COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI VOLUME PRODUZIONE + X

33. GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK-EVEN POINT) RT RICAVI E COSTI TOTALI CT VOLUME VOLUME DI PAREGGIO SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO: RT = CT CT = a + bx CIOE’: px = a + bx

34. IL VOLUME DI PAREGGIO PERTANTO E’ DATO DA: a (COSTI FISSI) (MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE UNITARIO) Xp = p - b Dove: p – b = margine lordo di contribuzione unitario MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA: a + u Xu = p – b

35. Esempio: • COSTI FISSI = 500.000 Euro • STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto • STD. UNITARIO DI PREZZO • D’ACQUISTO = € 200 / kg. Risorsa • PREZZO UNITARIO • DI VENDITA = € 180 / unità di prodotto € 500.000 € 500.000 Xp = = € 100 € 180 – € 80 = n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il pareggio economico

36. REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’: • - REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12% • - VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO: • € 1.000.000 € 500.000 + € 120.000 € 620.000 Xu = = = € 100 € 100 = n. 6.200 unità per raggiungere la redditività attesa

37. LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ: VALUTARE IN ANTICIPO L’IMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI ( O COME MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO PROFITTO) : • VOLUME • PREZZO DI VENDITA • “CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI” • EFFICIENZA INTERNA • PREZZI DI ACQUISTO E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA

38. ESEMPI DI SIMULAZIONE (vedi dati numerici precedenti) • A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% ? € 500.000 € 500.000 Xp = = = € 180 – € 88 € 92 = n. 5.434 unità circa • CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA LA SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ? € 450.000 + U 5.000 = € 100 U = € 500.000 – € 450.000 = € 50.000

39. DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ? € 500.000 4.000 = p - € 80 4.000 x p - € 320.000 = € 500.000 € 820.000 P = = 205 Euro (in precedenza 180 Euro) 4.000 DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9% ECC., ECC., ECC. N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITA’!

40. 3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE DIRETTI INDIRETTI

41. CONFIGURAZIONI DI COSTO PARZIALI PIENA (in senso stretto) variabile diretto industriale pieno complessivo

42. CONFIGURAZIONI DI COSTO SP. COMM. AMM. R&D (indirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (indirette) SP. COMM. AMM. R&D (dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (fisse dirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (variabili) MOD MAT Configurazione di costo variabile diretto industr. pieno

43. contabilità a costi variabili DIRECT COSTING FULL COSTING contabilità a costi pieni

44. FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI - ALTRE DESTINAZIONI I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI

45. I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’: QUANTITA’ DI RISORSA PREZZO UNITARIO 1 X COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO 2

46. I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’: COSTO DA RIPARTIRE COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE X

47. IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E’ IL PRINCIPIO CAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO

48. METODOLOGIA DI CALCOLO ITERE CRITERISECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE

49. METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti risorse B) prodotti centri di costo risorse C) prodotti attività risorse

50. A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE COSTI INDIRETTI