(IT-)Outsourcing im Transaction Banking Dr. Lars Najda

1. (IT-)Outsourcing im Transaction Banking Dr. Lars Najda

2. Die TxB im Überblick LB Transaktionsbank GmbH Frankfurt (Main) – München Geschäftsaufnahme 01. Juli 2002 Anteilseigner Bayerische Landesbank 50% + 1 Stimme Landesbank Hessen-Thüringen 50% - 1 Stimme Mitarbeiterzahl 450 Standorte München, Frankfurt (Main), Erfurt Mandanten BayernLB, Helaba, Naspa 140 Sparkassen in Deutschland Anzahl der Depots 1,3 Millionen Anzahl der Transaktionen ca. 4 Millionen p.a. Stammkapital € 74,4 Millionen

3. AusgangssituationIm Bankgewerbe • Rezessive Tendenzen in der Gesamtwirtschaft führen seit fast zwei Jahren zu Gewinneinbußen; Ende ungewiss • Erhöhte Risikokosten • Geschäftspolitik der letzten Jahre (Investmentbanking, E-Commerce u.a.) • Nachhaltige Kosteninflation (7% p.a.) • Kosten sind nicht ausreichend variabilisiert(hohe Fixkostenblöcke),alle Finanzdienstleister kämpfen mit historisch gewachsenen Kostenstrukturen • Vielzahl von Kostensenkungsprogrammen mit unterschiedlichem Erfolg • Kosten werden skandalisiert, weil die Erträge nicht stimmen • Strategieänderungen und Umstrukturierungen in immer kürzerer Folge • Noch macht jeder fast alles selber (Insourcing, Outsourcing)

4. Kostenstruktur der Kreditinstitute Kostentreiber- Zusammensetzung der Sachkosten von Kreditinstituten - Geschäftsräumeund -grundstücke25% Sachkosten40% Datenverarbeitung33% Personalkosten60% sonstigerSachaufwand42% AusgangssituationKostenstrukturen

5. Kostenmanagement-Ansätze StrategischesKostenmanagement OperativesKostenmanagement • Abschätzung, Auswertungund Beeinflussung strategischerEntscheidungen, z.B. • Auswertung, Planung und Vor- gabe der kostenwirksamen und operativen Entscheidungen, z.B. • Optimierung eingesetzter Technologie • Qualitäts-Management • Outsourcing • Kooperationen • GWA • Target Costing • Cost Benchmarking • Budgetsteuerung AusgangssituationKostenmanagement

6. Vertriebs-Bank Produkt-undProduktions-Bank Portfolio-Bank 80% 30-50% Make 50-70% Buy 20% Stück-kosten Volumen Diskutierte Themen der Industrialisierung des Bankgewerbes Dekompositionder Wertschöpfungskette 1 heute morgen Optimale Wertschöpfungstiefe 2 Bewegung auf derIndustriekostenkurve 3

7. Klassische Prozess-optimierung SourcingKonzentration Kernansätze der Industrialisierungsdiskussion Industrialisierung: Herstellung großer Mengen gleichartiger Waren mit technischen Mitteln und auf Grund von Arbeitsteilung in Großbetrieben(Wahrig, Fremdwörterlexikon) Banken können ihre Prozesse effizienter gestalten Standardisierung desProduktportfolios

8. AusgangssituationWichtige Gründe für das Outsourcing • Strategische Gründe • Konzentration auf Kernkompetenzen • Zugang zum breiten Servicespektrum eines großen Dienstleisters • IT-relevante Gründe • Moderne EDV-Systeme • Finanzelle Gründe • Stückkostendegression • Kostenstruktur- Verlagerung von Fixkostenanteilen zum Outsourcer- Vermeidung sprungfixer Kostenentwicklungen durch Nutzung skalierbarer Systeme- Reduktion der IT-relevanten Kapitalbindung • Kostentransparenz

9. Herausforderung Outsourcing Outsourcing wird schnell zur organisationspsychologischen Beruhigungspille für das Management ! Herausforderungen sind: • Festlegung der Sourcingstrategie (Abgrenzung des Leistungsumfangs) • Qualitätsanforderungen • Risiken der Outsourcing-Beziehung • Steuerung der outgesourcten Leistung • Wirtschaftlichkeit

10. 1. Entscheidung Sourcing-Variante 2. Entscheidung Leistungsform Make • Geschäftsprozessoptimierung • Einsatz von Standard-Software • Co-Sourcing • Shared Utility (beherrschender Einfluss) • Shared Services (in eigenem Unternehmen) • Insourcing StrategischeRelevanz Make Make Make hoch Dimensionen • Strategische Bedeutungfür das Kerngeschäft • Kernkompetenz • Wettbewerbssensitivität • Abhängigkeit Make Buy Buy mittel Buy • IT-Outsourcing • Application Service Provider • Business Process Outsourcing • Co-Sourcing • Shared Utility (kein beherrschender Einfluss) • Shared Services (in Partnerunternehmen) Make Buy Buy gering gering mittel hoch Marktbreite Dimensionen • Anzahl der Anbieter • Anzahl der Angebote • Reife der Angebote Sourcing-Varianten

11. Exkurs: Servicefabriken • Eine Servicefabrik ist eine ausgliederbare oder ausgegliederte Organisationseinheit einer Bank, z.B. eine Transaktionsbank oder Kreditfabrik. • Die Servicefabrik nutzt über eine Plattform die bestehenden BO-Verfahren und integriert neue BO-Verfahren. • Eine Servicefabrik ist marktorientiert. Über eine serviceorientierte Architektur (SOA)werden internen und externen Kunden Services auf unterschiedlichen Schichten (Backoffice, Integration, Business, Workflow) zur Verfügung gestellt. • Die Services werden technologieneutral angeboten. Die Servicenehmer benötigen keine propiretären Schnittstellen der Servicefabrik. • Die Servicefabrik reduziert die IT-Verflechtung zu anderen Organisationseinheiten der Wertschöpfungskette. • Lokationstransparenz: Die Backoffice Systeme werden den Servicenehmern verborgen.

12. Transaction Banking • Transaction Banking ist die nach (Industrie-) Standards automatisierteAbwicklung von Bankprodukten • Transaktionsbanken übernehmen wettbewerbsneutrale Geschäftsfelder,insbesondere:- Wertpapier-Service- Zahlungsverkehrs-Service- Fonds-Service- Karten-Geschäft- Kredit-Backoffice • Besonders der Wertpapier-Service ist ideal für Outsourcing geeignet:- hoher Fixkostenanteil, aufgrund des Automatisierungsgrades- laufender Investitionsbedarf in IT- hohe Komplexität des Geschäfts- kein direkter Kundenkontakt- variable Volumina

13. Festzulegen ist der Grad des Outsourcings Business-Process-Outsourcing ASP / technische Services Standard-Software RZ Grad des Outsourcings

14. Spektrum des IT-Outsourcings • Auslagerung der zentralen und dezentralen IT-Infrastruktur • Auslagerung der IT-Administration • Application Service-Providing: Mietsoftwaremodell, bei dem der Kunde eine Anwendung gegen eine nutzungsabhängige Gebühr verwenden kann • Application Hosting : Auslagerung des IT-Betriebs und der Wartung einer Software an einen Partner • Application Management: Auslagerung der Weiterentwicklung und Pflege einer Anwendung über den gesamten Lebenszyklus; Eigenbetrieb der Infrastruktur • Business Process Outsourcing: Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse

15. Gestalt des Outsourcings • Im Konzern (Citibank Kartengeschäft: RZ und Entwicklung nach USA, dann nach Asien) • Im Verbund (Sparkassen / Geno – RZ, Bankverlag) • Betriebsübergang (s. DeuBa => IBM, § 613a) • Spin Off (Ausgliederung/“Internes Outsourcing“), Joint Venture, Verkauf der Tochter (min. 300 MA) • Betriebsschließung, Auslagerung der Funktionen • Kooperation / Coopetition (WPS, bws bank + DreBa) • An Dienstleister (IBM, EDS usw.) • Nearshore / Offshore – z.B. Irland, Osteuropa, Indien

16. Research Beratung Erfassung Order-routing Ordernach-bearbeitung Abwicklung/Lieferung Verwahrung/Depotservice WP-Controlling Transaktionsbank 1: „Full-Service“ System Service System System System System Service System Service System Service Transaktionsbank 2: „Full-Service“ System Service System Service System Service System Service Transaktionsbank 3: „Full-Service“ System Service System Service System Service „Jeder erklärt Ihnen, was ausgelagert wird,keiner zeigt auf, was bei Ihnen bleibt !“ Herausforderung OutsourcingLeistungsumfang und -tiefe Das Angebot der outzusourcenden Leistung variiert deutlich am Markt: Referenzprozess

17. TXB Mandanten Research Beratung Erfassung Order-routing Ordernach-bearbeitung Abwicklung/Lieferung Verwahrung/Depotservice • WIS-Angebots-System • Daten-bereitstellungfür Beratungs-systeme(z.B. Inasys,RPMS) • WIS-Oder-Leit-System • Online-Banking/Internet • Call-Center • AnbindungMandanten-systeme • 7x 24 h Orderrouting: • Xetra • DeutschePräsenzbörsen • EUREX • Auslandsbörsenbis 22 h • Emittenten-geschäfte • Investment-geschäfte • Abrechnungs-erstellung • Geld- und Depotbuchung • Meldewesen • Abrechnungs-erstellung • Geld- und Depotbuchung • Meldewesen • Zentrale Depot-aufgaben • Kapital-veränderung • Zins- und Kapitaldienst • Hauptver-sammlungen Herausforderung OutsourcingLeistungstiefe Exemplarisch: Angebot TxB

18. Mandant löst Prozess aus Order werden in WIS-OLS erfasst Schritt 1:Erfassung und Weiterleitung WISOrder-erfassung WIS- Orderzettel Orderzettel OLS ausdrucken Order ein- Kommissions- Liberty geben bzw. geschäft Intertrade weiterleiten Ausland WIS Limitüber- Kommissions- Telekurs wachung geschäft Reuters durchführen Ausland DISYS Schritt 2:Ausführung Devisen- Abwicklung bedarf Ausland erfassen Ausführungs- anzeige Orderzettel Kontrahent Devisen Devisen- disponieren disposition Geld bei ausländischer Geldhandel Lagerstelle anschaffen Schritt 3:Abrechnung WIS- OLS Kurse in Order Abwicklung einpflegen Ausland (als Hinweis) Liberty Intertrade Abwicklung Gegenorder Ausland erfassen Abrechnungs- lauf anstossen Schritt 4:Geschäftsabstimmung und Settlement Abrechnungs- Datei daten Abrechnung generieren Abrechungs- belege drucken Kunden- Abstimm- + abrechnung Kontrolliste Datensatz Depotbuchung WIS-Depot- durchführen buchung Datensatz Geldbuchung Geldbuchung anstossen ZV-System Schritt 5:Meldung Börsengeschäfts- AWV- AWV- abstimmung Meldung Datensatz durchführen erzeugen Ausführungs- Lieferung §9 Meldung §9- anzeige auf Ausführung Settlement erzeugen Datensatz SWIFT überprüfen Depotbuchung Kontrahenten- Meldungen Settlement depot weiterleiten ausgleichen Prozessende Prozessende Herausforderung OutsourcingLeistungstiefe

19. Ausgangssituation Szenario 1: Produktion auf Transaktionsbank-Systemen2. Kopfstelle Mandant mit eigenem Backoffice Transaktionsbank Transaktionsbank „Kopfstellen Mandant“ Spk 1 Spk 1 Spk 1 Spk 1 ... ... Spk 1 Spk 1 ... Szenario 2: Zweistufige Mandantenfähigkeit Transaktionsbank Spk 1 Spk 2 ... MandantSpk 1 MandantSpk 2 Mandant Mandant Szenario 3: Dreistufige Mandantenfähigkeit Spk 1 Spk 1 ... TxB ... „Kopfstellen Mandant“ „Kopfstellen Mandant“ ... ... Spk 1 Spk 1 Spk 1 Spk 1 Kernunterschiede im Leistungsspektrum

20. Beispiel Druck AFP Host Kuvertiersystem Drucker closed loop Input Datei Aufbereitung Drucker Kuvertiersystem E-BX Output Datei Applikationen Qualität • Funktionelle Abdeckung • Wholesale / Retail- Preismodelle- Wertpapier-Controlling- Vertriebsunterstützung • Qualität im Prozess • - Termintreue- fachlich korrekte Verarbeitung

21. Konzeptions-risiken • Intransparente Prozesse • Unklare Sourcing-Strategie • Schwieriger Kostenvergleich Projektrisiken • Leistungsfähigkeit des Anbieters • Nachhaltigkeit des Anbieters • Readyness Betriebsrisiken • Management der Outsourcing-Beziehung • Steuerung des Partners • Flexibilität Risiken des Outsourcing

22. Herausforderung OutsourcingSteuerung (1) Die Kombination von § 25a KWG und KonTraG hatgroße Bedeutung für Mandanten ! • Durch Auslagerung der Wertpapier-Abwicklung dürfen nicht • die Ordnungsmäßigkeit der Geschäfte oder Dienstleistungen, • die Steuerungs- oder Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsführung, • die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht beeinträchtigt werden. (§ 25a KWG) • Die Geschäftsführung hat • „... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früher erkannt werden. ...“ (§ 91 AktG, KonTraG)

23. Lieferant Mandant TxB DL-/ Produkt-Input Wertschöpfungsprozess DL-Output Steuerung/Kontrolle Qualität Termintreue Sicherheit derEingangsleistungen Funktion der internen Abläufe/Organisation Qualität Termintreue Sicherheit der Ausgangsleistungen Fixiert in SLAs Schriftlich fixierteOrdnung Fixiert in SLAs Herausforderung OutsourcingSteuerung (2) - Ansatzpunkte für Steuerungssystematik

24. Anspruch Mandant Angebot Sicherstellung qualitativ hochwertiger Leitungserstellung zu angemessenen Preisen • SLA-Vereinbarung (standardisiert) • SLA-Reporting/ -Controlling • Kontinuierliches Kostenmanagement Ordnungs-mäßigkeit derGeschäfte Gewissheit über Bestehen/ Funktions-fähigkeit von zielorientierten Steuerungs-/ Kontrollmechanismen des Insourcers Steuerungs-/Kontroll-möglichkeiten Aktuelle Information über Risiko-situation; Dauerhaftigkeit der Leistungsbeziehungen (Sicherheit) FrüherkennunggefährlicherEntwicklungen Herausforderung OutsourcingSteuerung (3) Vom Wirtschaftsprüfer bestätigte umfassende Steuerungssystematik mit Schwerpunkt auf Risikosteuerungund Kostenmanagement • Risikomanagement, dass • allgemein anerkannt (Standard) und • umfassend/ integrativ ist

25. “Qualität hat ihren Preis” Gesamtaufwand Kosten Aufwand zur Qualitäts-sicherung/ Schadenvermeidung Optimum Aufwand aus Schäden/Kundenunzufriedenheit Prozessqualität Optimum “Qualität muss bezahlbar sein” Herausforderung OutsourcingSteuerung (4)

26. Kostenstruktur nach Outsourcing Gesamtkosten-betrachtung - TCO- Ansatz - Kostenstruktur vor Outsourcing Kosten Mandant Kosten Mandant • Personalkosten • Wartung/ Betrieb(Systeme) • Anwendungs-entwicklung • Fremdkosten Stückkosten des WP-Serviceproviders > Kosten für verbleibende Einheiten Kosten aufgrund des Outsourcing Wirtschaftlichkeit: Total Cost of Ownership • Die Kosten des Wertpapierprozesses (inkl. aller „grauen“ Positionen) müssenin die Outsourcing-Betrachtung einbezogen werden. • Entscheidend sind die Gesamtkosten der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Nutzen/ Gewinn

27. Asset Leverage Partnersuche / Deal Structure Umsetzung / Migration Betrieb Vorgehensmodell des Outsourcings Governance jj (Phasenmodell von Roland Berger nach Eichelmann/Schneidereit/Dosis)

28. Prozess Mandant MA 1 MA 2 MA 3 MA 4 MA 5 MA 6 Prozess TxB MA 1 MA 3 MA 4 MA 5 MA 6 Die Aufgabenteilung zwischen TxB und Mandant erfordert eindeutige Verknüpfungen Merkmale • Eindeutig definierbare Leistungen auf beiden Seiten • Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten • Nutzung der jeweiligen Kernkompetenz • Keine Prozess-Schleife erforderlich • Auf beiden Seiten praktikabel große Organisationseinheiten

29. SLA-Bestandteile zur Servicemessung In welchen Kategorienund mit welchen Messmethoden (Soll-Ist-Vergleich, Perioden-vergleich, Trendanalyse, Statistische Verteilung, ...) wird die Servicequalität gemessen? • Servicedefinition • Servicelevel • Servicepreise • Servicemessung • Servicereporting • ... • Vereinbarung über Service-parameter und Messmethoden • Vereinbarungen über eine regel-mäßige Berichterstattung zu den Messergebnissen Wie oft wird die Servicequalität gemessen(permanent oder stichprobenartig) und in welcher Form wird darüber berichtet? Wer ist für die Messung und das Reporting der Servicequalität zuständig (Dienstleister, Kunde oder externer Dritter)? Nur mess- und kontrollierbare Prozesse sind auch steuerbare Prozesse

30. Geschäftsbesorgungsvertrag Zusatzvereinbarungen Produktkatalog/Leistungsverzeichnis Service Vereinbarung Grundsätzlicher Regelungsbedarf, z.B.- Rollen und Verantwortlichkeiten- Servicezeiten- Verfügbarkeiten- Problem-Management Produkt-/leistungsbezogene SLAs • Ausarbeitung von Service Standards und Service Level für die Bereiche • Wertpapierservice • Mandantencenter • IT • Ausarbeitung von Service Standards und Service Level für z.B. • Meldewesen • Kontenabstimmung • Reklamationsbearbeitung Produktübergreifende SLAs Service-Vereinbarung und produktbezogene SLAs bestimmen die Beziehung zum Mandanten und damit den Preis

31. TxB-Servicemodule Full-Service Value Added Service IT-Service Order / Settlement Abwicklungbörsengehandelter Derivate Migrations-unterstützung Depotservice Neu-/Weiterentwicklung IHS- Passivverwaltung Zusatzleistungen Betrieb / Wartung TxB-Produkte Nostro-Verwaltung Kuponservice Auswertungen Kursdienste Positionierung der TxB TxB verfügt über Produktangebot:- Hohe Wertschöpfungstiefe- Modular aufgebaut System:- Wholesale und Retail in einem System- stabil, bewährt, hochperformant Organisation:- Ausgeprägte Migrationserfahrung- „Organisational Readyness“

32. Herausgeber des Foliensatzes:LB Transaktionsbank GmbHFrankfurt (Main) – München.www.TxB.de Für weitere Fragen stehe ich Ihnen gern zur Verfügung: Dr.Lars NajdaAbteilungsdirektor Banksteuerung & ServicesStrahlenbergerstraße 1563067 Offenbach am Main Lars.Najda@TxB.deT: 069 . 5 88 00 - 45 04 F: 069 . 5 88 00 - 1 45 04 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit