Project and Change Management

1. Project and Change Management ผู้สอน: พนม เพชรจตุพร อาจารย์ประจำภาควิชาวิศวกรรมระบบวัดคุม

2. ITEC 0521 : Project and Change Management • Text Book: • 1) Information Technology Project Management 2nd Ed. by Jack T. Marchewka, Wiley. • 2) A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) by PMI Standards Committee., William R. Duncan. • Reference Book: • 1) Information Technology Project Management by Kathy Schwalbe, Thomson. • 2) Project and Program Risk Management; A Guide to Managing Project Risks and Opportunities by R. Max Wideman, Project Management Institute.

3. Score • Homework 20% • Midterm (Close Book) 30% • Examination (Close Book) 50% • Note: • It may be changed if anyone has a good suggestion.

4. Content of Text Book (1) • Chapter 1: The Nature of Information Technology Projects. • Chapter 2: Conceptualizing and Initiating the IT Project. • Chapter 3: Developing the Project Charter and Baseline Project Plan. • Chapter 4: The Human Side of Project Management. • Chapter 5: Defining and Managing Project Scope. • Chapter 6: The Work Breakdown Structure and Project Estimation. • Chapter 7: The Project Schedule and Budget. • Chapter 8: Managing Project Risk. • Chapter 9: Project Communication, Tracking, and Reporting.

5. Content of Text Book (1) • Chapter 10: IT Project Quality Management. • Chapter 11: Managing Organizational  Change, Resistance, and Conflict. • Chapter 12: Project Procurement Management and Outsourcing • Chapter 13: Leadership and Ethics. • Chapter 14: Project Implementation, Closure, and Evaluation. • Appendix A: An Introduction to Function Point Analysis.

6. Information Technology Project Management by Jack T. Marchewka

7. Chapter 1: The Nature of Information Technology Projects (ธรรมชาติของโครงงานทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ)

8. Chapter 1 Objectives • กล่าวถึงวิกฤติการณ์ทางด้านซอฟต์แวร์และความผิดพลาดที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ ในการติดตามข้อมูลที่มีการบันทึกไว้เกี่ยวกับโครงการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีสารสนเทศ(information technology (IT) projects)อันก่อให้เกิดแรงบันดาลใจอันก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีการเฝ้ามองและจัดการกับโครงการที่เกี่ยวข้องกับ IT • อธิบายถึงเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับสังคม การบริหารโครงการ และ การใช้แนวทางบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management) เข้ามาใช้กับ ITPM • นิยามความหมายของ IT project และอธิบายถึงลักษณะต่าง ๆ • นิยามถึงระเบียบวิธีปฏิบัติซึ่งเรียกว่า “การบริหารโครงการ หรือ (Project Management(PM)” • อธิบายถึงขอบเขตและผลกระทบของ IT projects ที่เกิดขึ้นกับองค์กร • ระบุถึงขอบเขตและความสนใจที่แตกต่างกันของผู้เกี่ยวข้องกับโครงงานทั้งหลาย

9. Chapter 1 Objectives • อธิบายถึงวงรอบชีวิตของโครงการ (project life cycle) วงรอบชีวิตของการพัฒนาระบบ (systems development life cycle) และ ความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้อง • ระบุถึงProject Management Body of Knowledge (PMBOK) และ core knowledge areas.

10. Project Management Statistics • U.S. ใช้จ่ายเงินประมาณ $2.3 trillion ไปกับโครงงานต่าง ๆ ในแต่ละปี ซึ่งเทียบเท่ากับหนึ่งในสี่ของผลิตภัณฑ์มวลรวมของประชาชาติ ( nation’s gross domestic product) • คนมากกว่า 16 ล้านคนเข้าไปเกี่ยวข้องกับการบริหารโครงการ(project management)ตามความชำนาญของเขาเหล่านั้น โดยเฉลี่ยแล้วผู้บริหารโครงการคนหนึ่ง(project manager)คนหนึ่งจะมีรายได้ประมาณ $82,000 ต่อปี • มีมากกว่าครึ่งล้านโครงการที่เป็นการพัฒนาด้านการนำ IT มาประยุกต์ใช้งาน (IT application)ในปี 2001 และ มากกว่า 300,000 โครงการในปี 2000 • ที่ปรึกษาและเจ้าของธุรกิจที่มีชื่อเสียงได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการบริหารโครงการ เช่นทอม ปีเตอร์ (Tom Peters)เขียนเอาไว้ในหนังสือของเขาชื่อ Reinventing Work: the Project 50, ว่า “To win today you must master the art of the project!”

11. Advantages of Using Formal Project Management • สามารถควบคุม financial, physical, และ human resources ได้ดีขึ้น • ความสัมพันธ์กับลูกค้า ถูกปรับปรุงให้ดีขึ้น • เวลาที่ใช้พัฒนาลดน้อยลง • ต้นทุนต่ำลง • คุณภาพและความวางใจได้เพิ่มสูงขึ้น • ผลกำไรสูงขึ้น • ผลิตผลถูกปรับปรุงให้ดีขึ้น • การประสานงานภายในดีขึ้น • อารมณ์ร่วมในการ(อยาก)ทำงานสูงขึ้น

12. The Context of Project Management • คำนิยามของ “โครงการ (Project)” • โครงการ (project) คือ การรวมตัวกันชั่วคราวเพื่อพยายามดำเนินการให้บรรลุเป้าประสงค์เรื่องใดเรื่องหนึ่งที่ชัดเจน • ดังนั้น การบริหารโครงการจึงหมายถึงการประยุกต์ใช้องค์ความรู้ ทักษะ เครื่องมือต่าง ๆ และ เทคนิคต่าง ๆกับการดำเนินโครงการเพื่อให้ได้ผลตาม ความต้องการหรือความคาดหวัง (หรือดีกว่า) จากโครงการหนึ่ง ๆ โดยผู้เกี่ยวข้องทั้งหลาย • ลองนึกซิครับว่า งาน (ที่เราทำกันอยู่ทุก ๆ วัน) จะเรียกว่า โครงการได้หรือไม่ ?!? ถ้าไม่ได้ แล้วโครงการจะต้องมีลัษณะ (attribute) อะไรที่แสดงให้เราเห็น เพื่อใช้แยกแยะความแตกต่างได้ (เราเรียกว่า Project Attribute)

13. The Context of Project Management ลักษณะของโครงการ (Project Attributes): • มีกรอบเวลา (Time Frame) • มีวัตถุประสงค์ (Purpose) • มีความเป็นเจ้าของ (Ownership) • มีทรัพยากร (Resources) • มีหน้าที่รับผิดชอบ (Roles) • มีความเสี่ยงและสมมุติฐาน (Risks & Assumptions) • มีกิจกรรมที่อิสระจากกัน (Interdependent tasks) • มีการปรับเปลี่ยนองค์กร (Organizational change) • มีสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Operating Environment)

14. Project Characteristics • มีวัตถุประสงค์ที่เจาะจง ชัดเจน (ซึ่งอาจเป็นเรื่องเดียว (unique) หรือ ประเภทใดประเภทหนึ่ง ก็ได้)สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในข้อกำหนดที่ชัดเจนแน่นอน • มีการกำหนดวันเริ่มต้นและวันสิ้นสุด • มีการกำหนดวงเงินที่ต้องใช้จ่าย (ถ้าเป็นไปได้) • ใช้ทรัพยากรทั้งที่เป็นคนและไม่ใช่ (เช่น เงิน เครื่องจักร เทคโนโลยี) • เป็นแบบหลายฟังก์ชัน (multifunctional) (cut across several functional lines)

15. What Helps Projects Succeed? • สืบเนื่องจาก “CHAOS 2001: A Recipe for Success,” สิ่งต่อไปนี้จะช่วยให้ IT projects ประสบความสำเร็จ โดยเรียงตามลำดับความสำคัญ: • ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง (Executive support) • ผู้ใช้มีส่วนร่วม (User involvement) • ผู้บริหารโครงการมีประสบการณ์ (Experienced project manager) • มีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจชัดเจน (Clear business objectives) • มีขอบเขตแคบ (Minimized scope) (หมายถึง เหมาะสม มีกรอบแคบ ชัดเจน) • โครงสร้างทางซอฟท์แวร์แบบมาตรฐาน (Standard software infrastructure) • มีความต้องการแบบพื้นฐานทั่ว ๆ ไป (Firm basic requirements) • ใช้วิธีการตามมาตรฐานทั่ว ๆ ไป (Formal methodology) • มีการประมาณการที่เชื่อถือได้ (Reliable estimates)

16. Chaos Study ปี1995

17. Need for Top Management Commitment • จากการศึกษาหลาย ๆ แหล่งพบว่า ความมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นแฟกเตอร์ที่สำคัญของความสำเร็จของโครงการ • ผู้บริหารระดับสูงสามารถช่วยให้ผู้บริหารโครงการมั่นใจว่า • มีทรัพยากรพอเพียง • โครงการได้รับการอนุมัติภายในระยะเวลาที่เหมาะสม • ได้รับความร่วมมือจากบุคคลที่เกี่ยวข้องทั่วทั้งองค์กร • เรียนรู้ถึงการเป็นผู้นำที่ดีขึ้น

18. การบริหารโครงการ มีลักษณะพิเศษ ไม่ซ้ำกับโครงการอื่นใด มีระยะเวลาที่แน่นอน เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ สภาพการดำเนินงานไม่คงที่สม่ำเสมอ ให้น้ำหนักแก่วัตถุประสงค์ไม่เท่ากัน เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากสภาพเดิม สร้างกลุ่มทีมงานชั่วคราวขึ้นมาดำเนินการ การบริหารทั่วไป มีลักษณะซ้ำ ๆ กันเป็นกิจวัตร มีระยะเวลาไม่สิ้นสุด เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงแบบค่อย ๆ ไป สภาพการทำงานมีลักษณะคงที่ สม่ำเสมอ ให้น้ำหนักแก่วัตถุประสงค์เท่ากัน เพื่อรักษาสภาพเดิม สร้างกลุ่มทีมงานถาวรขึ้นมาดำเนินการ ความแตกต่างระหว่างการบริหารโครงการกับการบริหารทั่วไป

19. วัฒนธรรมในการบริหารก็ต่างกันวัฒนธรรมในการบริหารก็ต่างกัน

20. Need for Organizational Commitment to IT • ถ้าองค์กรมีทัศนคติต่อ IT ทางด้านลบ จะเป็นเรื่องยุ่งยากที่จะทำให้โครงการที่เกี่ยวข้องกับ IT ประสบผลสำเร็จ • การมี Chief Information Officer (CIO) อยู่ในฐานะผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะช่วยทางด้านโครงการที่เกี่ยวข้องกับ IT (ประสบผลสำเร็จ)ได้มาก • การกำหนดให้ผู้ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ IT เข้ามาดูแลโครงการที่เกี่ยวกับ IT นั้น เขาผู้นั้น จะต้องกล้าที่จะให้คำมั่นสัญญา(commitment) มากกว่าปกติ

21. Need for Organizational Standards • มาตรฐาน (Standard) หรือแนวทางปฏิบัติ (Guideline) ต่าง ๆ จะช่วยให้ผู้บริหารโครงการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น • ผู้บริหารระดับอาวุโส (Senior management)ควรกล้าที่จะ • ใช้แบบฟอร์มและซอฟท์แวร์มาตรฐานในการบริหารโครงการ • พัฒนาและใช้แนวทางปฏิบัติต่าง ๆ ในการเขียนแผนของโครงการ (project plans) หรือ ระบุถึงสารสนเทศที่แสดงสถานะ (status information) ต่าง ๆ • สร้างสำนักงานสำหรับบริหารโครงการ (project management office) หรือศูนย์ปฏิการเพื่อความเป็นเลิศ (center of excellence)

22. The Software Crisis • If builders built buildings the way programmers wrote programs, then the first woodpecker that came along would destroy civilization. • -Gerald Weinberg

23. Why Projects Fail? • ใช้งบประมาณเกินกำหนด (Cost Overruns) • เกินเวลาที่กำหนด (Schedule Overruns) • เพิ่มสิ่งสำคัญ ๆ เข้าไปหลังจากเริ่มโครงการ (Addition of features) • ลบสิ่งสำคัญ ๆ ออกเนื่องจากเกินงบและเกินเวลา (Deletion of features due to time and cost overruns) • โครงการถูกยกเลิกก่อนเสร็จสิ้นสมบูรณ์ (Project is cancelled before completion) • ผู้ใช้ไม่พึงพอใจและไม่ใช้งาน (User dissatisfaction and non use)

24. Improving the likelihood of success • ใช้แนวทางเชิงเทคนิคที่สนองตอบต่อสังคม (Socio-technical Approach) • ใช้แนวทางการบริหารโครงการ (Project Management Approach) ผ่านทาง • กระบวนการต่าง ๆ และโครงสร้าง • ทรัพยากรต่าง ๆ • ความคาดหวัง • การแข่งขัน • ประสิทธิภาพและประสิทธิผล • ใช้แนวทางการบริหารองค์ความรู้ (Knowledge Management Approach) • บทเรียนจากอดีต (lesson learned) • การปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (best practices)

25. The Triple Constraint • ทุก ๆ โครงงานจะถูกข้อจำกัดของตัวมันเข้ามาบีบ ได้แก่: • Scope goals: อะไรคือสิ่งที่โครงงานต้องบรรลุ • Time goals: ใช้เวลานานเท่าใดจึงจะสำเร็จ • Cost goals: ใช้ต้นทุนเท่าใด • มันจึงถือเป็นหน้าที่ของผู้บริหารโครงการต้องสมดุลระหว่างสามเรื่องนี้เพื่อให้บรรลุ goal ที่ตั้งไว้

26. Figure 1.2 The Triple Constraint ขอบเขตบาน เวลาเกิน งบเกิน

27. What is Project Management? • Project management is “the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet project requirements” (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p. 6) • การบริหารโครงการ คือ การประยุกต์ใช้ องค์ความรู้ ทักษะ เครื่องมือ และ เทคนิคต่าง ๆ กับกิจกรรมต่าง ๆ ในโครงการ เพื่อให้บรรลุถึงข้อกำหนดของโครงการ *The Project Management Institute (PMI) is an international professional society. Their web site is www.pmi.org.

28. The Culture Factor • ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง daily working กับ project manager และ line managers ผู้ซึ่งมีหน้าที่กำหนดทรัพยากรต่าง ๆ ลงไปในโครงงาน • ความสามารถของ functional employees ในการรายงานตามสายบังคับบัญชาไปยัง line manager ของเขา (ถือเป็นแนวตั้ง) และเขายังต้องรายงานไปยังผู้บริหารโครงการหนึ่งคนหรือมากกว่า (ถือเป็นแนวนอน) Functional Manager Project Manager 1 Project Manager 2

29. Project Resources • เงิน • คนงาน (Manpower) • เครื่องมือ • สิ่งอำนวยความสะดวก • วัตถุดิบ (Materials) • สารสนเทศ/เทคโนโลยี

30. Project Obstacles • ความซับซ้อนของโครงการ (Project complexity) • ความต้องการพิเศษของลูกค้า และ การเปลี่ยนขอบเขตของโครงการ • การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กร • ความเสี่ยงของโครงการ (Project risks) • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี (Changes in technology) • การวางแผนและการคำนวณราคาล่วงหน้า (Forward planning and pricing)

31. Roles • ผู้เกี่ยวข้อง(มีส่วนได้ส่วนเสีย)กับโครงการ (Project Stakeholders) • ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) • ผู้ให้การสนับสนุนหรือสปอนเซอร์ของโครงการ (Project Sponsor) • เรื่องที่เกี่ยวข้องกับผู้ชำนาญการ (Subject Matter Expert(s) (SME)) • ผู้ชำนาญด้านเทคนิค (Technical Expert(s) (TE))

32. Project Stakeholders • Stakeholders คือ ผู้ที่เข้าไปเกี่ยวข้องหรือได้รับผลกระทบจากการดำเนินโครงการ • ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) ประกอบด้วย • Project sponsor และ Project team • support staff • customers • users • suppliers • opponents to the project

33. Project Manager Roles • จัดให้มีKick off Meeting • จัดตั้งนโยบายของโครงงาน(project policies)และระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ (procedures) • ออกแบบแผนในการดำเนินโครงการ(project plan)และผังการไหลของงานที่ต้องทำในโครงงาน (workflow) • ขอเงินทุนสนับสนุน (Obtaining funding) • ดำเนินการตามแผน (Executing the plan) • ทำตัวเหมือนผู้ประสานงานในโครงการ (project facilitator) • แก้ไขปัญหา (Putting out fires)

34. Project Manager Roles • จัดหาสมาชิกของกลุ่ม • ผลักดันให้กลุ่มมุ่งเน้นอยู่ที่เส้นตายต่าง (deadlines) • MBWA – Manage by walking around • ทำการประเมินประสิทธิภาพ (Evaluating performance) • พัฒนาแผนที่ใช้จัดการกับสถานการณ์ไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นได้ (Developing contingency plans) • การสรุปเรื่องต่าง ๆ ให้ project sponsor, customer และ team ฟัง • การปิดโครงการ

35. Classical Management • การวางแผน (Planning) • การจัด(กลุ่ม)คนทำงาน (Organizing) • การจัดหาบุคลากร (Staffing) • การสั่งการ (Directing) • การควบคุมให้เป็นไปตามแผน (Controlling) • เรามักเขียนย่อ ๆ ว่า POSDC • Which of the above is Usually NOT performed by the project manager?

36. ทักษะเฉพาะตนที่ควรมี

37. The Project Sponsor • เป็นหัวหน้าในการให้สนับสนุนโครงการ • Sponsor อาจอยู่/ไม่อยู่ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงก็ได้ • ฟังก์ชันของสปอนเซอร์คือสนับสนุนในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง (run interference)

38. The Experts • ผู้ชำนาญที่เกี่ยวข้องกับเรื่องสำคัญ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงงาน (Subject Matter Expert(s) (SME)) • ผู้ชำนาญด้านเทคนิค (Technical Expert(s) (TE)) • โดยทั่วไปแล้ว ทั้งสองส่วนนี้อาจได้มาจากแผนกหรือพื้นที่ต่าง ๆ ในองค์กรซึ่งทำงานอยู่ภายใต้ functional manager และจะกลายเป็นสมาชิกของกลุ่มที่รับผิดชอบในการทำโครงการภายใต้การดูแลของผู้บริหารโครงการจนกระทั่งโครงการแล้วเสร็จ

39. Role of Functional Managers • Functional managerมีหน้าที่กำหนดว่างาน (task) จะให้ให้แล้วเสร็จได้อย่างไร (คือ เป็นการมองในเชิง technical criteria…..How …not What) • Functional manager มีหน้าที่จัดหาทรัพยากรให้พอเพียงเพื่อบรรลุถึงวัตถุประสงค์และภายใต้ข้อจำกัดของโครงการ (project’s constraint เช่น เวลา งบประมาณ เป็นต้น) (เช่น ใครควรทำงานให้สำเร็จ) • ยกตัวอย่าง เช่น นาย A เป็น Proj. Mgr.เพื่อทำโครงการ supply chain เนื่องจากต้องมี IT เข้าเกี่ยวข้อง จึงร้องขอมาทาง นาย B ซึ่งเป็น IT Mgr. (นาย B จะเป็น Functional Manager)นาย B ต้องพิจารณาก่อนว่า โดยทางเทคนิคของ IT แล้ว SC จะต้องทำอย่างไร (How) เมื่อเข้าใจแล้ว จึงกำหนดว่า นาย C (ซึ่งอยู่ในแผนก IT) ควรทำงานนี้ ต่อไปนาย C ต้องเป็นสมาชิกของกลุ่มที่ทำโครงการนี้ และ ต้องรายงานทั้งนาย A (ซึ่งเป็น Proj. Mgr.) และ นาย B (ซึ่งเป็น Functional Mgr.)

40. Functional Obstacles • การร้องขอให้ทำงานอย่างไม่มีขีดจำกัด (Unlimited work requests) • มีเส้นตาย (deadline)ที่กำหนดไว้ก่อนแล้ว (Predetermined deadlines) • การร้องขอทั้งหมดล้วนแล้วแต่มีลำดับความสำคัญสูง (high priority)ทั้งสิ้น • ทรัพยากรต่าง ๆ มีจำนวนจำกัด (จำนวนทรัพยากร) • ทรัพยากรมีให้ใช้อย่างจำกัด (ประเภทของทรัพยากร) • มีการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้กำหนดไว้ในตารางของแผนในการทำโครงการ(project plan) • เกิดความล่าช้าโดยไม่ได้คาดหมายล่วงหน้า (Unpredicted lack of progress) • ไม่ได้วางแผนเอาไว้ในกรณีที่ขาดแคลนทรัพยากร (เช่น แรงงานหยุดงาน)

41. Functional Obstacles • ไม่ได้วางแผนเอาไว้ในกรณีที่ทรัพยากรใช้งานไม่ได้ (เช่น เครื่องจักรชำรุดเสียหาย) • ไม่ได้วางแผนเอาไว้ในกรณีที่สูญเสียทรัพยากร (เช่น พนักงานลาออกจำนวนมาก) • ไม่ได้วางแผนเอาไว้ในเรื่องของ turnover พนักงาน (เช่น พนักลาออกไป รับพนักงานใหม่เข้ามา ต้องเสียเวลาในการอบรมนานจนกว่าจะเป็นงาน)

42. The Antidote: Good Planning • ถ้าการวางแผนทำได้ดีแล้ว ผลดีจะเกิดขึ้นหลายเรื่อง เช่น • Functional units จะเข้าใจความรับผิดชอบของเขาว่าในการที่จะให้โครงการสำเร็จนั้น จำเป็นต้องใช้อะไรบ้าง (รู้ว่า โครงการต้องการอะไร) • ปัญหาต่าง ๆที่เกิดจากการกำหนดเวลาและการเคลื่อนย้ายทรัพยากรที่วิกฤติจะถูกรับรู้ล่วงหน้า (ก่อนที่มันจะเกิดปัญหา) • มีการระบุถึงปัญหาแต่เนิ่น ๆ ทำให้การกำหนดแนวทางการแก้ปัญหาทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ ทำปรับแผนเพื่อป้องกันหรือแก้ไขปัญหานั้น ๆ ได้อย่างเหมาะสม

43. Project Plan Requirements • กำหนดงานต่าง ๆ ที่ต้องทำอย่างครบถ้วน • กำหนดความต้องการของทรัพยากร (และรวมถึงกำหนดระดับของทักษะที่ต้องการ) • หมายกำหนดการทางด้านเวลา (timetable milestones) หลัก ๆ • กำหนดคุณภาพของผลลัพธ์ท้ายสุดที่ต้องการรวมไปถึงความเชื่อถือ (หรือ ความวางใจได้ของผลลัพธ์ของงานที่ทำออกมา) • พื้นฐานของการวัดประสิทธิภาพ (จำไว้ว่า ไม่วัดก็ไม่ถูกรับรู้ เมื่อไม่รู้ก็ไม่มีการแก้ไข ปรับปรุง)

44. Risks & Assumptions • Risk หรือ ความเสี่ยงต่าง ๆ มักจะถูกละเลย ความเสี่ยงจะแยกเป็น • ภายใน (Internal) • ภายนอก (External) • สมมติฐานต่าง ๆ (Assumptions)

45. Internal Risks • ท่านสัญญาในสิ่งที่ทำไม่ได้หรือไม่ ? • ใครคือศัตรูของโครงการของท่าน ? • ใครคือผู้ประเมินสมาชิกของกลุ่ม ? • ใครคือผู้ควบคุมงบประมาณของโครงการของท่าน ? • ใครคือผู้กำหนดสมาชิกของกลุ่ม(ว่าเป็นคนนั้นคนนี้)ของโครงการของท่าน ? • ท่านมีการใส่ (กำหนด) input เข้าไปในสัญญา (contract) หรือไม่ ? • มี RFP (Request for Pricing) เป็นส่วนหนึ่งของ contract หรือไม่ ?

46. External Risks • เทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงก่อนที่โครงการของท่านจะเสร็จสิ้นหรือไม่ ? • ผู้ว่าจ้างจะมีการฟ้องร้องเพื่อบังคับให้ทำตามสัญญาหรือไม่ ? • มีใครที่อยู่ใน client staff ต้องการให้โครงการของคุณล้มเหลวหรือไม่ ? • การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีการบริหารอย่างไร ? • มีผู้ใช้งาน(หลังจากโครงงานนี้เสร็จสิ้น)เป็นปรปักษ์กับโครงการนี้หรือไม่ ?

47. Assumptions • ท่านมีสมมติฐานต่าง ๆ มากกว่าข้อเท็จจริงเมื่อพิจารณาของการของท่านหรือไม่ ? • สมมติฐานข้างต้นมาจากตัวท่านเองหรือเจ้านายให้ท่านมา ?

48. Reporting • ผู้บริหารโครงการจำเป็นต้องรายงาน(อย่างเที่ยงตรงและเจาะจง)ไปยังผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปในกรอบเวลาที่กำหนดและใช้เวลาอย่างเหมาะสม • ลูกค้าย่อมมีความรู้สึกที่ดีถ้ารายงานของผู้บริหารโครงการของเขาส่งถึงมือผู้บริหารระดับสูงด้วย • การจัดวางบรรดาผู้บริหารโครงการมือใหม่ (junior project manager)เอาไว้ในตำแหน่งที่อยู่ในระดับสูงขององค์กร จะทำให้เกิดความบาดหมางในระดับ senior functional executives ซึ่งต้องให้การสนับสนุน

49. The Tip of the Iceberg Syndrome DELEGATION OF AUTHORITY TO PROJECT MANAGER EXECUTIVE MEDDLING LACK OF UNDERSTANDING OF HOW PROJECT MANAGEMENT SHOULD WORK LACK OF TRAINING IN COMMUNICATIONS / INTERPERSONAL SKILLS MANY OF THE PROBLEMS ASSOCIATED WITH PROJECT MANAGEMENT WILL SURFACE MUCH LATER IN THE PROJECT AND RESULT IN MUCH HIGHER COSTS

50. The Project Life Cycle and IT Development