ADMINISTRAÇÃO

1. Prof. WAGNER RABELLO JR ADMINISTRAÇÃO

2. GESTÃO DE PROJETOS

4. CONCEITO DE PROJETO • GERENCIAMENTO DE PROJETO

6. POR QUE GERENCIAR PROJETOS? • POR QUE ALGUNS PROJETOS FRACASSAM?

7. PROJETOS RELACIONADOS • PROGRAMAS • CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

8. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) • Conjunto de conhecimentos de acordo com o PMOBK

9. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) • Certificação PMP

10. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DE PROJETO • Desenvolvimento do termo de abertura • Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto • Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto • Orientação e gerenciamento da execução do projeto

11. ESCOPO • Planejamento do escopo • Definição do escopo • Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Verificação do Escopo • Controle do escopo

13. TEMPO • Definição das atividades • Sequenciamento das atividades • Estimativa de recursos das atividades

14. CUSTO • Estimativa de custo • Orçamentação • Controle de custos

15. QUALIDADE • Planejamento da qualidade • Realização da garantia da qualidade • Realização do controle da qualidade

17. RECURSOS HUMANOS • Planejamento • Contratação ou mobilização de equipe • Desenvolvimento da equipe • Gerenciamento da equipe

18. COMUNICAÇÃO • Planejamento • Distribuição das informações • Relatório de desempenho • Gerenciamento das partes interessadas

20. RISCOS DO PROJETO • Planejamento do gerenciamento de riscos • Identificação dos riscos • Análise qualitativa dos riscos • Análise quantitativa dos riscos • Planejamento de respostas a riscos • Monitoramento e controle dos riscos

22. ESCRITÓRIO DE PROJETOS • SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

25. STJ – Analista Judiciário – adm – 2008 Julgue os seguintes itens, que versam acerca da elaboração, da análise, da avaliação e do gerenciamento de projetos. 99 A estrutura analítica do projeto é uma representação gráfica e detalhada de todo o seu escopo.

26. 100 Em uma organização pública que busca seguir as orientações do PMBOK (Project Management BodyofKnowledge), o termo de abertura do projeto (Project charter) deve estar sob responsabilidade do gerente do projeto.

27. 101 Existe uma variedade de modelos e ferramentas que poderão ser utilizados para elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. Entre eles, destacam-se o modelo ZOPP (planejamento de projeto orientado por objetivo), as ferramentas análise da situação e matriz de planejamento de projeto (quadro lógico) e o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos — Project Management BodyofKnowledge/Project Management Institute (PMBOK/PMI).

28. 102 Escopo do projeto é sinônimo de escopo do produto, que elenca as características e funções que descrevem um produto, um serviço ou um resultado. Gabaritos: C X C E ITEM 100 – anulado por motivos de ambigüidade, o que prejudica o julgamento objetivo do item.

29. MC - Área de formação 1: Administração Julgue os próximos itens, referentes a gestão estratégica e noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. 111 Na linha de gerenciamento por projeto, o plano plurianual já se apresenta como estrutura de gestão das ações e projetos governamentais.

30. 112 Uma atividade desenvolvida de forma rotineira e atribuída como responsabilidade de um único gestor é um exemplo clássico de projeto. 113 Os projetos têm os seus processos. Segundo o PMBOOK, são cinco os processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

31. 114 É possível avaliar e constatar o sucesso da implementação de um projeto, a partir de dois fatores: custo e tempo. 115 Entre os diversos métodos e ferramentas para gerenciamento de projetos, consta o método ZOPP ou método de planejamento de projeto por objetivos, que foi desenvolvido a partir da experiência do governo federal alemão em projetos de cooperação técnica.

32. 116 O planejamento de projeto implica diversos tipos de análises, por exemplo: análise dos atores sociais relevantes envolvidos e análise da situação-problema e do contexto no qual se insere. 117 Em um projeto, quando se diz que um determinado produto está 60% completo significa que já se gastou 60% do seu orçamento.

33. 118 A estrutura organizacional existente no contexto do projeto pode restringir a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. Essa estrutura varia em uma faixa que vai da estrutura mais enrijecida quanto a projetos — funcional — até a mais flexível — projetizada. 119 Os marcos críticos de um projeto são os problemas enfrentados ao longo de seu desenvolvimento.

34. 120 Em um projeto, os indicadores podem ser estabelecidos de forma quantitativa e (ou) qualitativa. Gabaritos: C E C E C C E C E C

35. ANATEL – ANA. ADM. – ADMINISTRAÇÃO – 2009 Uma estratégia, na fase de implementação, desdobra-se em outros planos e meios, nos quais os projetos ganham grande importância. Acerca da conceituação dos projetos, julgue os itens a seguir.

36. 61 Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais. 62 Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços de forma contínua.

37. 63 A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos. 64 O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. Gabaritos: E C CC

38. ANTAQ -Cargo 9: Analista Administrativo – Especialidade: Informática Acerca de grupos e disciplinas de gerenciamento de projetos conforme o modelo PMBOK, julgue os itens de 65 a 72. 66 De acordo com o modelo PMBOK, auditorias são recomendadas em processos relacionados às disciplinas de gerenciamento de riscos, qualidade, aquisição e integração.

39. 67 O sistema de gerência de configuração de um projeto é um subsistema gerenciado dentro do processo de gerenciamento de escopo. 68 Os processos e procedimentos da organização bem como as bases de conhecimento corporativo são exemplos de categorias de ativos de processos organizacionais em que a primeira categoria incorpora controles de gestão, e a segunda, registros de não conformidades.

40. 69 No tocante aos grupos e às disciplinas de processos do PMBOK, verifica-se que o grupo de iniciação focaliza a disciplina de gerenciamento do escopo; o grupo de planejamento é o mais heterogêneo no que se refere às disciplinas; o grupo de execução é organizado pela gerência de integração e envolve disciplinas de garantia da qualidade, recursos humanos, comunicações e aquisições; o grupo de monitoramento e controle realiza o controle integrado de mudanças; e o grupo de encerramento envolve o gerenciamento de aquisições.

41. 70 As análises qualitativa e quantitativa na disciplina de gerenciamento de riscos são executadas com maior intensidade durante as fases de planejamento, monitoramento e controle que nas demais fases do projeto, sendo a análise qualitativa, usualmente, efetuada antes da análise quantitativa.

42. 71 Se uma estrutura analítica de projeto (EAP) é uma estrutura em forma de árvore, com nós que podem ser folhas (nós sem filho) ou pais (nós com filhos), então, em uma EAP, os pacotes de trabalho consistem em folhas que podem ter subprojetos ou entregas como pais, entre outros, e as entregas podem ter fases ou subprojetos como pais, entre outros.

43. 72 Durante o gerenciamento de tempo de um projeto, a estimativa de duração de atividades é estabelecida após a definição e o sequenciamento de atividades, mas antes da estimativa dos recursos necessários à realização de cada atividade. Gabaritos: C E C E E C E

44. ACE/TCU/TI 2010 Considerando o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos da 4.ª edição do PMBOK, julgue os itens seguintes. 182 - As fases de um projeto são divisões desse projeto, sendo que o trabalho em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer organização e habilidades específicas.

45. 183 - Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um projeto é controlado pelo gerente funcional da empresa e não pelo gerente do projeto. 184 - Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto. Gabaritos: 182–C 183-C 184-E