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Trabalho #3 – Cerealis SGPS

Caracterização do negócio. Trabalho #3 – Cerealis SGPS. 27/03/2014. Universidade do Porto – Faculdade de Engenharia Organização e Gestão da Empresa. Metodologia/Abordagem. Planeamento para o Desenvolvimento do Trabalho. Agenda. Análise Prévia da Empresa. 1. 2. 3. 4. 5.

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Presentation Transcript

  1. Caracterização do negócio Trabalho #3 – Cerealis SGPS 27/03/2014 Universidade do Porto – Faculdade de Engenharia Organização e Gestão da Empresa

  2. Metodologia/Abordagem 2

  3. Planeamento para o Desenvolvimento do Trabalho 3

  4. Agenda AnálisePrévia da Empresa 1 2 3 4 5 Análise da Concorrência Mapeamento de Processos Business Model Canvas Conclusões 4

  5. Descrição Missão É um grupo focalizado em produtos derivados da transformação de cereais, assente em práticas de bem fazer e de reforço permanente de competitividade; Visão Pretende ser um grupo portugês de referencia no setor agroalimentar, apostando na excelência industrial e na valorização dos seus recursos humanos, investindo na inovação como fator essencial ao seu desenvolvimento. 6

  6. Descrição Centros de Produção Volume de negócios de 164 milhões de euros e 572 colaboradores 7

  7. Descrição A empresa 8

  8. Descrição Atividade A Cerealis transforma anualmente 400.000 toneladas de cereais em: • Massas alimenticias • Farinhas Industriais • Outros produtos Sinergéticos: • Bolachas • Cereais de pequeno-almoço • Farinhas culinárias 10

  9. Produtos/Serviços Marcas de Produtos 11

  10. Produtos/Serviços Produtos 13

  11. Agenda Análise da Concorrência 2 3 4 5 1 Mapeamento de Processos Business Model Canvas Conclusões AnálisePrévia da Empresa 14

  12. AspetosDiferenciadores • A qualidade dos produtos, que são feitos com rigor e com um conjunto de cuidados de selecção de matérias primas e subsidiárias a um nível de excelência industrial; • O parque industrial é o indicado às necessidades do mercado, dado que permite boas eficiencias e produtividades; • O pessoal empregado possuí as valências necessárias para produzir todos os produtos dentro das especificidades; • Alta reputação da marca no mercado , que influencia a escolha do consumidor; • Alto nível de serviço, no que toca a capacidade de entrega com flexibilidade, dentro de tempo combinado, e em embalagens sofisticadas que vão ao encontro das necessidades dos clientes (superfícies comerciais); 15

  13. Agenda Mapeamento de Processos 3 2 4 5 1 Análise da Concorrência Business Model Canvas Conclusões AnálisePrévia da Empresa 16

  14. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PLANEAMENTO TÁTICO Cadeia de Valor ACIONISTAS, SOCIEDADE, LEGISLAÇÃO, MEIO AMBIENTE, MERCADO VISÃO / MISSÃO / VALORES (texto) RELAÇÃO E INTERAÇÃO COM O MERCADO PLANEAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO APROVISIONAMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO E SERV. CLIENTE GESTÃO DA QUALIDADE COMPRAS SISTEMAS INFORMÁTICOS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 17

  15. CadeiaProdutiva- Massas 18

  16. Agenda Business Model Canvas 4 2 3 5 1 Análise da Concorrência Mapeamento de Processos Conclusões AnálisePrévia da Empresa 22

  17. ConsumerSegments • Clientes ≠ Consumidores • Clientes: • Cadeias Distribuição (supermercados, hipermercados, etc.) • Lojas (Padarias, Pães Quentes, etc.) • Consumidores: • Público em geral • Pão (Farinha), Massas, Cereais e Bolachas fazem parte da alimentação base da população portuguesa e mundial 23

  18. Value Propositions • Global: • Qualidade reconhecida em todos os produtos, não só para pelo cliente, mas fundamentalmente pelo consumidor • Inovação constante, apesar da sua liderança no mercado. I&D é considerado core pela empresa. • Este fatores conduzem a uma forteimagem no Mercado • Clientes: • Nível de serviço / Capacidade de entrega • Flexibilidade de entrega 24

  19. Channels • Clientes: • Equipa Comercial • Operadores Logísticos Sub-contratados: • TIR para cadeias de distribuição • Pequenos Transportadores para Lojas • Consumidor: • Cadeias de distribuição • Lojas 25

  20. CustomerRelationships • Clientes: • Equipas comerciais com relacionamento personalizado com os clientes, de modo a melhor responder às necessidades destes • Contratos de grande volume/duração • Consumidores: • Marketing Digital: Website, Redes Sociais, etc. • Registo de Reclamações 26

  21. KeyActivities • Atividades consideradas core: • Relação e interação com o mercado • Gestão de Clientes • Gestão de Produto • I&D (Investigação e Desenvolvimento) • Compras • Produção • Distribuição 28

  22. KeyResources • Recursos financeiros • Venda de produtos • Apoio Bancário • Programas de Auxílio • Recursos Físicos • Centros de Produção: Lisboa, Coimbra, Trofa, Porto e Maia • Instalações Administrativas (Sede): Maia • Recursos Humanos 30

  23. KeyPartners • Entidades Externas • Manutenção de Equipamentos • Operadores Logísticos • Fornecedores de Embalagens • Associações de que o grupo faz parte • FIPA (Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares) • APIM (Associação Portuguesa de Indústria de Moagem) • Gabinetes de apoio jurídico • Clientes 32

  24. RevenueStructure As receitas são provenientes dos vários produtos vendidos. A Cerealis está presente no mercado através de diversas marcas, sendo a Milaneza e a Nacional as mais relevantes em termos de faturação. A Cerealis é também fornecedora para as marcas próprias de vários agentes de retalho, tendo este setor uma crescente importância em termos de receitas. É de realçar que estas marcas concorrem porém com as suas, resultando em algum ”canibalismo” e consequente perda de receitas. 33

  25. CostStructure Trata-se de um negócio distintamente costdriven. As matérias-primas são uma das variáveis mais críticas no que toca aos custos. A grande quantidade adquirida implica um estudo cuidado das opções disponíveis, pelo que a Cerealis tem fornecedores quer na Europa, quer na América do Norte. A distribuição é totalmente efetuada por operadores logísticos especializados, sendo outro dos fatores cruciais de funcionamento. 34

  26. CostStructure O processamento das matérias-primas para produção dos produtos finais é um encargo significativo, procurando-se obter economias de escala. A I&D apresenta-se como um fator gradualmente mais importante, dados os investimentos registados com vista à obtenção de produtos inovadores e diferenciados. Por fim, a publicidade é uma variável que deve ser tida em conta nesta organização devido às constantes campanhas realizadas. 35

  27. Obrigado! Cerealis SGPS OGEstores 27-03-14 1.0 Produção Website • Clientes: • Retalho • Lojas Qualidade Manutenção I&D Equipa Comercial Inovação FIPA APIM Capacidade de Entrega Retalho Máquinas • Consumidores: • População em geral Equipa Comercial Pessoal Qualificado Fornecedores de embalagens Flexibilidade Operadores Logísticos Instalações Costdriven Produtos vendidos 36

  28. Agenda Conclusões 5 2 3 4 1 Análise da Concorrência Mapeamento de Processos Business Model Canvas AnálisePrévia da Empresa 37

  29. Conclusões • Empresa líder de mercado • Cadeia de valor muito bem definida • Assenta num plano estratégico de crescimento a longo prazo • Aposta na inovação 38

  30. Questões ? 39

  31. Fontes de Informação • Website Institucional - http://www.cerealis.pt/ • Website Milaneza- http://www.milaneza.pt/ • Website Nacional - http://www.nacional.pt/ • Relatório e Contas 2012 – 93º exercício • Entrevista a Augusto Azevedo, administrador da Cerealis • Conversa informal com funcionários da empresa 40

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