Business Process Reengineering

1. Business Process Reengineering changement de braquet : « la planète est mon village » Ou de la logique du centré sur soi à celle de l’univers client

2. Business Process Reengineering • Le point de départ : le cas Valois (illustration) • Conduite du projet: • de la phase de réflexion à l’engagement • mise sous tension • tenir et durer dans l’effort • Plan de communication et terrain • Carnet d’expériences INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

3. Business Process ReengineeringLe cas de Valois • Les raisons d’une remise en cause • Les grands chantiers et les conditions du succès INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

4. Business Process Reengineering Le cas de Valois • Les raisons d’une remise en cause • Poursuivre croissance maintenir leadership en parfumerie • Nouvelle configuration des marchés emballage et parfumerie adaptation profonde deses acteurs • Crise de croissance le complexe du homard INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

5. Business Process Reengineering Le cas de Valois • Examen de conscience - 15 ans de croissance ininterrompue division pharmacie (29 % ventes 1995) recherche en cosmétique (19 % ventes en 1995) - Cyclicité du marché mondial de la parfumerie stop and go - tensions sur les délais fuite en avant - désordres en production - lutte contre les incendies - Montée en professionnalisme des grands clients - Poussée de la concurrence : « l’autre solution » réputation attaquée INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

6. Business Process ReengineeringLe cas de Valois - Conséquences de la dernière poussée de croissance (1994/1995) - demande exacerbée - désorganisation système de production - clients furieux - auxquelles s’ajoutent - inadaptation du système de production - confusion des rôles commercial/production - leadership contesté - clients : prix/délais/qualité crédibilité en cause - actionnaires : rentabilité organisation déficiente - personnel : information implication/cohérence/visibilité INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

7. Business Process ReengineeringLe cas de Valois • Un futur pour la division parfumerie -1995 : ventes parfumerie 52 %, dont 45% USA/Gd Export - Croissance marché mondial : 10 % /an Un seul choix : croissance à deux chiffres - Marché mondial à des phases de maturité différentes Conséquences : maintien en Europe, «pousser» aux USA, développer au Gd Export - concentration des groupes clients, reconfiguration acteurs emballage Mutation de l’entreprise en cours (divisions, international, actionnaire) INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

8. Business Process Reengineering Le cas de Valois A ce point d’analyse et ce niveau d’ambition • Changer ……………vite • le statu quo plus dangereux que le saut dans l’inconnu • la vitesse de transformation du marché redistribue les cartes • Changer radicalement…retrouver une orientation client • Seule une refonte complète de l’organisation parfumerie ré-enclenchera une spirale du succès INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

9. Business Process Reengineering Le cas de Valois Avantage Service amélioration du service au client amélioration de la relation au client Transformer la division parfumerie de Valois en un modèle pour son marché à l’instar de la division pharmacie INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

10. Business Process Reengineering Le cas de Valois Avantage Service contre-attaque : organisation fiable, délais réduits - Puissante coût MF équipe 35 personnes - Délibérée recréer un avantage compétitif durable - Réfléchie préparation 1995 démarrage 1996 tenue 1997 – 1998 – 1999 INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

11. Business Process Reengineering Le cas de Valois • 10 chantiers pour réussir Conditions du succès et les raisons d’y croire INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

12. Business Process Reengineering Le cas de Valois 10 chantiers pour réussir • Directeurs de projet : consultant – directeur général • Base de données commerciales • Service clients • Planification • Production • Mise en œuvre des systèmes d’informatin • Développement et industrialisation pdts nouveaux • Achats • Système de gestion de la division • Conduite du changement INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

13. Business Process Reengineering Le cas de Valois Conditions du succès : changer en profondeur • Positionnement prix justifiés par le service • Approche de l’innovation innovation et non copie géniale industrialisation maitrisée • Approche industrielle l’imprévisible compensé par la souplesse INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

14. Business Process ReengineeringLe cas de Valois Conditions du succès : adapter les comportements -Volonté - engagement du plan indépendamment conjoncture - Gestion du temps - étapes planifiées (1996 = 60 %) - priorité à la levée des blocages - Culture de l’engagement réciproque - composante humaine (compétences/accompagnement) - Astucieux et rigoureux - les raccourcis sans amateurisme INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

15. Business Process ReengineeringLe cas de Valois Raisons d’y croire • Confiance dans les ressources des équipes : entraînées à courir devant • Détermination de la direction : compétitivité • La reprise de l’initiative attendue par les clients : l’image du pionnier conquérant INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

16. Business Process Reengineering • Conduite d’un projet BPR • Accompagnement d’un changement • Retombées du reengineering INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

17. Business Process Reengineering Conduite d’un projet BPR • Trois étapes: • Identification des processus-clés : de la phase de réflexion à l’engagement • Re-conception des processus clés : mise sous tension • Gestion du changement : tenir et durer dans l’effort INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

18. Business Process ReengineeringConduite d’un projet BPR Etape 1 : Identification des processus-clés • Six à dix activités de l’entreprise porteuses d’avantages compétitifs potentiels • Les processus-clés - cibles prioritaires d’un BPR - sont tournés vers le client, partent d’un besoin marché, vont jusqu’à la satisfaction de ce besoin • Ils vont être identifiés, décrits par les représentants des grandes fonctions de l’entreprise INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

19. Business Process ReengineeringConduite d’un projet BPR Etape 2 : re-conception des processus-clés - Dégager un avantage concurrentiel re-concevoir les six à dix processus-clés - Un seul objectif : satisfaction du client remise en cause de tous les dogmes, tous les principes de l’entreprise (force de la vision externe) - Lucidité sur la mise en œuvre du processus actuel au processus nouveau, le chemin se repère INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

20. Business Process ReengineeringConduite d’un projet BPR Etape 3 : gestion du changement - Aspects classiques de la gestion d’un projet - communication et mobilisation des énergies autour d’un projet - appropriation - travail en équipe - formation des opérationnels - Aspects spécifiques au B.P.R - les aspects transversaux et qualitatifs (la verticalité cloisonnée à la française handicape !) INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

21. Plan de communication et terrain : carte des attitudes (individus, groupes, corps social) • B1 attitude de départ • B2 partagés • B3 déchirés • B4 casseurs • B5oppositionnels • B6 dévoués • B7 constructifs ou concertatifs synergie B7 B6 B3 B2 B4 B1 B5 conciliation antagonisme INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

22. Plan de communication et terrain : carte des attitudes (responsables, institution ou événement) synergie 1er mode : l’imposition 2ème mode : la transaction 3ème mode : l’animation 3ème mode 2ème mode 1er mode conciliation antagonisme INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

23. Plan de communication et terrain : carte des attitudes(illustration) synergie Comité direction techniciens encadrement opérateurs syndicats Actionnaires/comité direction commerciaux antagonisme conciliation INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

24. Business Process Reengineering Plan de communication et terrain Entretiens leaders d’opinion/d’influence Kick off Pôles d’info Mise en scène bilans INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

25. Business Process Reengineering Plan de communication et terrain • De l’incantation à l’information : la logique client irrigue l’entreprise • Du gavage à l’appropriation : l’effet d’entraînement de l’animation • Le marketing de la communication … et de ses outils INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

26. Business Process Reengineering Le cas Valois L’essentiel de l’action de communication • 1.- Entretiens leaders d’influence • 2.-Lancement de l’opération Avantage Service • 3.-Kiosques ou pôles d’information identifiés : outils d’édition et animation • 4.- Le club des lecteurs • 5.- Mise en avant des premiers résultats tangibles INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

27. Business Process Reengineering Le cas Valois L’essentiel de l’action de communication • 6.- Entrée des partenaires, fournisseurs, sous-traitants • 7.- Evénements associés et mise en scène des résultats • 8.- Entrée du client • 9.- Approche presse professionnelle INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

28. Business Process Reengineering Le cas Valois : enseignements • Jouer la complémentarité des outils : édition, événements, réunion d’information, fonctionnement • Bilans systématiques et écrits • Ligne éditoriale rigoureuse, qualité des informations sans compromis (fonds, réalité) • Donner du poids à la composante identitaire INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

29. Business Process Reengineering Le cas Valois :enseignements • Surveiller l’état de l’opinion : viser l’équilibre • Tenir la critique • Monter au feu • Savoir être généreux, pillé, dépossédé : transmettre et jouer l’appropriation des outils par l’encadrement INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

30. Carnet d’expériences • Apologie de la rupture • De la remise en cause à la vision stratégique • Darwin et les lois de la concurrence économique INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

31. Carnet d’expériences • Apologie de la rupture…utile La réponse à un besoin d’amélioration spectaculaire des performances opérationnelles (20 à 40 %..) passe par une méthode radicale - de recentrage sur le métier après identification des activités clés - la mise en évidence des points de rupture ou points d’inflexion à partir desquels les performances nouvelles acquises deviendront des avantages concurrentiels - de la capacité à distinguer le make (activité stratégique et critique) et le buy (le contraire) INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

32. Les retombées d’une opération de reengineering • Bond en avant de la compétitivité ou destructeur d’emploi ? • Viser la satisfaction du client et élaguer tous les coûts qui ne lui apportent pas une utilité perçue par une approche productiviste radicale • En fait on développe des structures plus favorables à l’épanouissement humain INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

33. Les retombées d’une opération de reengineering • Logique transversale centrée sur les processus clés (abandon de la logique hiérarchique par fonctions) • Eliminer les fragmentations et coupures qui alourdissent ces processus de coûts, de délais et de rigidités faisant obstacle à l’innovation • Réaliser l’intégration transversale sur un but-client, des métiers internes de l’entreprise, mais aussi ceux de ses partenaires externes, fournisseurs et clients • Ceci dans une approche créative utilsant à fond l’informatique moderne (réseaux, base de données..) • En réinventant l’entreprise par des solutions de ruptures … pouvant modifier profondément le travail des personnels INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

34. Les retombées d’une opération de reengineering • On regroupe toutes les tâches d’un processus en une cellule polyvalente responsable à output mesurable en termes clients • Véritable décentralisation dans une réactivité créative et formatrice • La nouvelle informatique (réseaux..) permet de fonctionner en cellule même en occupant des locaux séparés INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

35. Les retombées d’une opération de rengineering • En définitive, le reengineering conduit à structurer en cellules-process-clients, ce qui change la physiologie profonde de l’organisation, la rendant à la fois très compétitive..et plus humaine ! • Depuis plusieurs décades, on prêche décentralisation, participation, enrichissement des tâches, pluridisciplinarité..! Il fallait l’impératif « client – coût » pour déboucher enfin aux structures réellement réactives, responsabilisantes et humainement enrichissantes INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

36. « Destroy your business » ou réinventez retrouver l’orientation client suppose une rupture complète - avec les modes de pensée : sortir de la sclérose - avec les habitudes de travail : groupes pilotes, cellules process pluridisciplinaires et polyvalentes - avec les modes d’organisation : logiques transversale, d’autonomie et de responsabilité INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000