Business Process reengineering

1. BusinesProces Reengineering Business Process reengineering Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

2. Concept • este unul dintre cele mai “la moda” curente • concentrarea doar asupra proceselor esentiale si eliminarea structurilor organizatorice conventionale • Critici: implica spargerea status-qvo-ului

3. Nivel de organizatie – practic

4. + & - +adesea folosită de companii la un pas de dezastru pentru a reduce costurile şi a reveni la profitabilitate - Minimizarea capacităţii sale pentru creşterea economică viitoare EX: Star Vault- companie de talie mijlocie suedeza - dupa BPR a revenit la profitabilitatea pe termen scurt prin sacrificarea capacitatea de producţie internă pentru a crea noi produse + eliminare cheltuieli ce nu aduceau valoare si au evaluat elementele organizationale relevante pentru strategie American Express- un an in urma fata de Visa si Master Card !

5. Manager si Leader- BPR • Win-win situation • “Managers in the organizations after reengineering are compared to coaches. They do not order; they guide. They do not direct the work of others; they coordinate, facilitate and empower.” • Reeducarea oamenilor ce vor lucra in cadrul noului proces.

6. Lipsa de coordonareintredivizii- companii separate Gama larga de produsedar nu toateprofitabile Divizii separate pentrufiecareprodus- entitatidiferite Studiu de caz- Canon -Fujio CANON Pierderi: LCD, calculatoare,cardurimemorie, masini de scriselecttrice Dublarecosturidatoritaindependeteidivziilor

7. Etapa I Retehnologizarea companiei s-a facut in doua etape. In cadrul primei etape: • -Canon s-a retras de pe pietele unde inregistra pierderi • -angajatii nu au fost concediati (principiul japonez ) ci au fost transferati catre diviziile productive • Concentrarea pe segmentele de produse unde ar putea sa ajunga numarul 1 pe piata • Accentul nu se mai pune pe market share ci pe profitabilitate • Deciziile se iau la nivel de companie nu de divizie- centralizare

8. Etapa II • Dezvoltarea unor noi centre de R&D care sa sustine cresterea companiei prin dezvoltarea de noi business-uri • Consolidarea finantelor companiei • Cresterea investitiilor in R&D • Concentrarea pe tehnologii chip cum ar fi senzorii CMOS pentru camere digitale sau sisteme fara fir cum ar fi Bluetooth-ul

9. Rezultate • In 2002 Canon inregistra pentru al treilea an consecutiv profit • Este lider de piata in segmentul copiatoarelor si se claseaza in primii 5 pentru celelalte produse. • Analistii justifica profitul datorita strategiei alese (profitabilitate nu market share). Pozitia pe piata a fost facilitata si de problemele intampinate de Xerox • Desi produsele optice au inregistrat o pierdere de 10 milioane yeni, Fujio nu s-a retras din acest segment de business.

10. Human Reengineering vs. Process Reengineering • GTO Inc –companie mica din Florida, fabricarea usilor automate • Pierderi financiare lunare • Lipsa unei linii de credit si a furnizorilor • Comenzi importante- ture de 24 de ore • Se califica pentru BPR • CEO-Chuck Mitchell – Strategy???- “bazata pe gesturi mici”

11. Human Reengineering vs. Process Reengineering Concentrarea pe resurse umane si nu pe procese.

12. Rolul IT in BPR • In zilele noastre departamentul IT joaca un rol important in orice proces de business, deci si BPR. • Un tool puternic pentru analiza BPR si pentru conturarea design-ului procesului

13. Lipsa tehnologiilor avansate • Excluderea departamentului IT din echipa BPR • Nu se realizeaza impactul pe care departamentul IT il are in esecul/ reusita unui astfel de proiect

14. Contextul actual • Programe informatice- forteaza regandirea proceselor fundamentale • 10 contabili = 1 contabil + soft 10 %- probleme tehnice 90%-rezistenta culturii BPR - implementare organizationale succes< 50% din firmele ce au adoptat BPR • Reexperimentarea BPR dupa un esec (American Express) • Experienta = metodologia spre succesul implementarii

15. Recomandari Implementare BPR • Clientul este in centrul procesului de reengineering • Procesul trebuie condus din cadrul organizatiei si nu de un grup exterior de consultanti • Echipele= manageri+ cei ce vor efectua munca • Departamentul IT- parte integranta a echipei de reengineering inca de la inceput • Sustinerea managementului de top • Un “orar ” de reorganizare a companiei • Nu trebuie ignorata “cultura corporatie” • Communicare si feedback pe tot parcursul procesului

16. Va multumesc!