Bologna, 14 Novembre 2001

1. PROGETTO PER LA RAZIONALIZZAZIONE DELLA SPESA PER BENI E SERVIZI SANITARI MINISTERO DELL’ ECONOMIA E DELLE FINANZE Bologna, 14 Novembre 2001

2. Obiettivi dell’incontro • Presentare il progetto Consip per la Pubblica Amministrazione e le attività specifiche sulla Sanità • Presentare le attività relative al Progetto di Centralizzazione del Processo di Approvvigionamento e Logistica dei beni Sanitari

3. A. Il progetto Consip

4. Il progetto di razionalizzazione della spesa ha conseguito importanti risultati • Spesa comune della Pubblica Amministrazione • convenzioni attive su una parte significativa della spesa della Pubblica Amministrazione • 30% medio di riduzione dei prezzi unitari • oltre 8,000 utenti registrati al sistema di E-procurement • drastica semplificazione delle procedure di acquisto • Spesa specifica della Sanità, Enti Locali ed Università • definiti i modelli di funzionamento • avviate le sperimentazioni pilota su Sanità, Enti Locali e Università • Sistema informativo ed E-procurement • definiti i requisiti funzionali ed avviata la selezione dell’outsourcer

5. La spesa per beni e servizi della P.A. ammonta a circa 165.000 Mld. Nel primo anno di attività il progetto di e - Procurement si è focalizzato su 5.700 Mld di spesa comune del comparto Stato Estensione verso nuovi segmenti di spesa della P.A. ~5.600 Mld ~5.700 Mld ~4.000 Mld ~11.100 Mld Spesa comune in altri settori della P.A. Focus originario del progetto (~26.400 Mld) Comune(1) Totale 165.000 Mld TIPO SPESA Spesa specifica di alcuni Settori dello Stato Acquisti specifici di Aziende Ospedaliere e A.S.L. Acquisti specifici di Province e Comuni Acquisti specifici di altri Enti (~138.700 mlD) Specifica(2) ~24.200 Mld ~77.300 Mld ~28.500 Mld ~8.700 Mld Stato (~29.900 Mld) Sanità (~81.300 Mld) Comuni e Province (~39.600 Mld) Regioni Enti previdenziali Altri Enti (~14.300 Mld) SETTORE • (1) Spesa comune a più di due ministeri nel settore statale • (2) Spesa specifica del settore Fonte: Estrapolazione risultati analisi a campione, relazione sulla stima dei fabbisogni di cassa 2001 e situazione di cassa al 31/12/2000

6. Struttura di servizio Fornitore Attivazione dei modelli di e-Procurement • Strategie di acquisto • Promozione del servizio • Disegno e sviluppo di modelli di e-Procurement • Convenzioni • Fornisce beni e servizi alle Amministrazioni Reportistica dei contratti • Analisi comparative • Supporto • Fabbisogni • Requisiti • Livello di soddisfazione Ordine on-line/fax Amministrazione • Definizione dei fabbisogni • Acquisti on-line Fornitura di beni e servizi Il modello di funzionamento prevede la delega della gestione della domanda agli utenti del bene/servizio ed assegna a Consip il ruolo di coordinamento nei confronti del mercato Modello di Funzionamento

7. Il modello di funzionamento prevede la delega della gestione della domanda agli utenti del bene/servizio ed assegna a Consip il ruolo di coordinamento nei confronti del mercato • Ordine on-line • Ordine via fax Amministrazione • Definisce i fabbisogni • Effettua gli acquisti • Programma e controlla la spesa Consip Fornitore • Elabora le strategie comuni di acquisto • Stipula contratti quadro con i fornitori • Disegna e sviluppa modelli di e-Procurement • Stipula contratti quadro con Consip • Effettua la reportistica dei contratti

8. Il nuovo modello impatta sui processi di acquisto delle P.A. eliminando le attività a minore valore aggiunto nelle Amministrazioni… PROCESSO TRADIZIONALE Capitolato e documenti di gara Eventuale contenzioso con i fornitori Selezione fornitore Stipula contratto Prestazione del fornitore Pagamento Rilevazione fabbisogno NUOVO PROCESSO Rilevazione fabbisogno Invio Ordinativo ON LINE Prestazione del fornitore Pagamento

9. … sfruttando le enormi potenzialità del commercio elettronico con un approccio evolutivo Sviluppo delle soluzioni di e-procurement MARKET PLACE ELETTRONICO ASTA ON LINE CATALOGHI ELETTRONICI Nella fase iniziale e' stata introdotta una soluzione che abilita le funzionalità' di acquisto da catalogo elettronico (www.acquisti.tesoro.it) Attivazione soluzione a regime Avvio Progetto Oggi Primavera 2002

10. Nel 2001 sono stati affrontati circa 11.000 mld di Lire di spesa generando risparmi pari ad oltre 3.000 mld. di Lire 12.000 Spesa affrontata 10.780 (*) 10.000 Stima dei risparmi su base annua, per effetto della 7.414 7.318 8.000 riduzione dei costi Mld di Lire unitari e assumendo parità di consumi 5.770 6.000 (*) Previsione 4.000 3.055 (*) 2.555 2.545 2.245 2.000 II - 2001 I - 2001 III - 2001 IV -2001 CONVENZIONI ATTIVATE • Gasolio da riscaldamento • Servizio energia • Energia elettrica (clienti idonei) • Apparecchiature fax • Servizi agli immobili • Telefonia integrata • Carburanti extra rete • Personal computer portatili • Autovetture • Carburanti rete • Software di produttività (2) • Macchine fotocopiatrici (2) • Telefonia fissa • Telefonia mobile • Macchine fotocopiatrici • Centrali telefoniche • Stampanti • Personal computer desktop • Software di produttività • Cancelleria e materiale da ufficio • Buoni pasto Categorie merceologiche

11. In termini di adesioni e livello di utilizzo degli strumenti di acquisto on line le Amministrazioni hanno mostrato un forte interesse… REGISTRAZIONI DELLA P.A. ORDINI DELLA P.A. 10000 20000 9000 17500 8000 15000 7000 6000 12500 5000 10000 4000 7500 3000 2000 5000 1000 2500 I- 2001 III - 2001 Anno 2000 II - 2001 I- 2001 III - 2001 Anno 2000 II - 2001 • 9.469 totale utenti registrati di cui: • 4.737 Amministrazioni dello Stato • 3.083 Comuni • 1.649 Altre P.A. • 20.492 totale ordini ricevuti di cui: • 15.109 da Amministrazioni dello Stato • 2.418 da Comuni • 1.965 Altre P.A.

12. … con una significativa partecipazione delle Aziende Sanitarie che testimonia il successo delle convenzioni sulla spesa comune N° Aziende Ospedaliere ASL IRCSS Policlinici Universitari ~ 100 200 50 10 Acquisti per Area Geografica Isole Nord Sud Centro 360 TOTALE ~ 190 (*) TOTALE ACQUIRENTI Circa 53% (*) dati al 31 ottobre 2001

13. B. Il progetto sanità

14. La spesa per acquisti di beni e servizi ammonta a circa 26.000 mld. di Lire e può essere suddivisa in tre macrogruppi Segmentazione spesa sanità - spesa media annua (Mld Lire) 26.000 14.000 Spesa specifica sanitaria 55% 8.000 Spesa comune specifica 30% 4.000 Spesa comune A tutta la PA 15% Spesa Comune a tutta la PA Spesa comune specifica Spesa specifica sanitaria TOTALE Fonte: Ministero della Sanità - Relazione trimestrale - Stime

15. Sulla spesa comune e sulla spesa specifica sono previste le seguenti modalità di intervento Strumenti di razionalizzazione Tipologia di spesa Modalità di intervento • Sviluppo da parte di Consip di nuove convenzioni Spesa Comune a tutta la PA • Convenzioni centrali • Sviluppo di convenzioni da parte di Consip in collaborazione con le realtà territoriali • Sviluppo di convenzioni locali da parte delle aggregazioni di ASL/AO con il supporto della Regione • Sviluppo di marketplace, aste e cataloghi elettronici da parte delle realtà territoriali con il supporto di Consip • Convenzioni centrali • Convenzioni locali Spesa Specifica Sanitaria • Strumenti di • E-procurement

16. Il modello di funzionamento si basa su strutture di acquisto sia a livello centrale sia regionale e prevede il forte utilizzo di di strumenti di E-procurement Monitoraggio standard del servizio, comunicazione e coordinamento Struttura Regionale Consip Stipula convenzioni nazionali, supporta l’avvio delle strutture regionali Coordina gli acquisti a livello regionale promuovendo l’aggregazione di ASL/AO Reporting ASL / AO Fornitori Acquista nell'ambito di convenzioni nazionali/regionali, definisce i fabbisogni, i requisiti e i livelli di soddisfazione Fornisce beni e servizi

17. Il masterplan realizzativo prevede l’estensione degli interventi di deployment del modello nei prossimi due anni 2001 2002 2003 Comunicazione delle convenzioni sulla spesa comune Realizzazione di convenzioni nazionali su spesa specifica e comune specifica Avvio del market place Lombardia Deployment del modello di funzionamento sul territorio Emilia Romagna Piemonte ……. Sviluppo di strumenti di knowledge management

18. C. L’esternalizzazione della Logistica

19. Nel 2001 ~90 mld di farmaci e materiale sanitario saranno acquistati centralmente (~150 nel 2002) Il progetto di razionalizzazione logistica coinvolge le AUSL e l’AO della Provincia di Bologna che partecipano alla centrale interaziendale di approvvigionamento di farmaci e materiale sanitario • Posti letto • Consumi (Mld) • Farmacisti ospedalieri • Altri operatori • Magazzino (Mq) • AUSL Città di Bologna • AUSL Bologna Sud • AUSL Bologna Nord • AUSL Imola • A. O. Bologna • 1.194 • 320 • 468 • 539 • 1.835 • 71 • 19,7 • 22,7 • 16,5 • 106,5 • 11 • 4 • 4 • 5 • 12 • 28 • 4 • 9 • 14 • 59 • 1.580 • (n.a.) • 540 • 1.100 • 950 • 4.356 • 236,4 • 36 • 114 • 4.170 * Consumi aggregati di farmaci e materiale sanitario -- Consuntivo 1999 Fonte: Centrale Interaziendale di approvvigionamento

20. La provincia di Bologna conta 12 strutture ospedaliere e circa 160 presidi territoriali PROVINCIA DI BOLOGNA S. Giovanni in Persiceto (AUSL Bologna Nord) Bentivoglio (AUSL Bologna Nord) Bazzano (AUSL Bologna Sud) Budrio (AUSL Bologna Nord) • AUSL Imola • Ospedale di Imola • Castel San Pietro Vergato (AUSL Bologna Sud) • Azienda Ospedaliera Bologna • S. Orsola Malpighi Porretta (AUSL Bologna Sud) • AUSL Città di Bologna • Ospedale Maggiore • Bellaria Loiano (AUSL Bologna Sud)

21. Categorie non esternalizzate Piano di centralizzazione degli acquisti di farmaci e materiale sanitario (mld di Lire) La logistica dei farmaci e del materiale sanitario sarà esternalizzata per gli acquisti sia centralizzati sia delle singole ASL/AO 236 • Materiali in transito ai reparti • Farmaci salvavita • Stupefacenti • Prodotti per preparazioni galeniche • Prodotti Gas Medicali Altri dispositivi Protesi ca. 25% ca. 190 Dispositivi medici 40 50 ca. 75% 96 Altro* 6 Farmaci 90 Acquisti totali A regime 2002 2003 Situaz. attuale * Disinfettanti, antisettici, vaccini, medicazioni Fonte:centrale interaziendale di approvvigionamemto

22. Il progetto si propone di centralizzare il magazzino di farmacia delle diverse strutture e di assegnare il servizio in outsourcing Situazione attuale Centralizzazione e outsourcing Reparti Reparti Reparti Reparti Reparti Reparti Farmacia Farmacia Farmacia Farmacia Farmacia Farmacia Magazzino Magazzino Magazzino Magazzino centrale in outsourcing Fornitore 3 Fornitore 2 Fornitore 1 Fornitore 2 Fornitore 3 Fornitore 1 Flusso dei materiali Ordini/richieste

23. Il modello di funzionamento prevede che la farmacia controlli il flusso di informazioni e la qualità del servizio Reparto Farmacia • Verifica delle richieste e analisi della tipologia • dei materiali • Gestione del processo di acquisto e distribuzione per i prodotti a scorta presso la farmacia • Acquisto sul mercato al dettaglio dei prodotti non disponibili • Monitoraggio e azioni correttive sul servizio reso dall’outsourcer • Emissione richieste di approvvigionamento • Accettazione dei colli consegnati • Controllo della corrispondenza fra materiale consegnato e bolla di consegna • Controllo entro le 24 ore della merce ricevuta • Emissione di proposte di ripristino scorte nell’ ambito delle convenzioni stipulate dall’ Area metropolitana • Ricevimento e controllo della merce • Stoccaggio, gestione delle scorte e delle scadenze • Preparazione delle consegne • Consegna ai reparti ed alle strutture territoriali • Monitoraggio del flusso fisico e dei consumi • Supporto alla Commissione Terapeutica per analisi dei cataloghi e listini, analisi dei consumi, ... • Produzione di report di analisi e controllo per le Farmacie Outsourcer Materiali Informazioni

24. Il servizio di logistica viene affidato ad un operatore privato; in reparto vengono installati gli armadi informatizzati… APPROVVIGIONAMENTO • Emissione delle richieste di reintegro nell’ambito delle convenzioni stipulate dall’Unione Locale di Acquisto (la scorta presso l’operatore è di proprietà delle case farmaceutiche - contratto estimatorio - o delle AUSL/A.O.) • Ricevimento e controllo in accettazione, gestione delle scadenze • Stoccaggio, gestione ottimale delle scorte e delle scadenze GESTIONE SCORTE DISTRIBUZIONE • Preparazione consegne sulla base delle richieste ricevute dalla farmacia ospedaliera (obiettivo: ridurre al minimo le scorte presso l’ospedale) • Consegna al reparto e alle strutture territoriali • Evasione delle urgenze • Monitoraggio dell’intero flusso fisico e dei consumi GESTIONE DEL FARMACO IN REPARTO • Installazione di armadi informatizzati presso il reparto (responsabilità dell’AUSL) • Integrazione e monitoraggio delle giacenze e dei flussi tra magazzino centrale e periferico • Predisposizione on-line della proposta d’ordine per il reparto sulla base della giacenza e dei consumi storici STANDARDIZZAZIONE • Coordinamento con la Commissione Terapeutica con l’obiettivo di fornire un supporto per: • Analizzare periodicamente il catalogo e il listino • Identificare le referenze “marginali” • Comprendere le ragioni dei bassi volumi su specifiche referenze (es. terapia specifica, patologie rare, pochi punti ordinanti, molti prodotti equivalenti…)

25. Non esiste una contabilità di armadio, il personale infermieristico è responsabile delle verifiche periodiche e del monitoraggio Non esiste un ordine predefinito dei farmaci in armadio In caso di eventuali urgenze, il ricorso alla scorta di un reparto contiguo è complesso e poco tempestivo Introduzione di una penna ottica che permette di attuare il carico del farmaco all’armadio e lo scarico sul carrello di terapia Integrazione e monitoraggio unitario della scorta tra magazzino centrale e periferico Ricevimento della proposta d’ordine informatizzata da parte dell’operatore centrale sulla base della giacenza e del consumo In caso di urgenza, rapida identificazione del reparto con disponibilità del farmaco … Che permetteranno un migliore monitoraggio dell’intero flusso del farmaco/materiale sanitario SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE A TENDERE

26. In capo alla farmacia ospedaliera rimane l’attività di coordinamento e controllo • Ricevimento delle richieste dai reparti/punti ordinanti • Verifica e controllo della richiesta • Inoltro della richiesta on-line all’operatore logistico • Emissione degli ordini verso i fornitori su proposta dell’operatore logistico • Supporto e coordinamento con l’operatore logistico nel monitoraggio della scorta e del flusso per i reparti della propria struttura

27. A tendere è possibile un’integrazione lungo la supply chain ospedaliera Attuale struttura distributiva di canale Responsabilità e controllo di ASL/AO Farmacia Reparti Magazzino Magazzino polmone Magazzini regionali Farmacia Reparti Produttori Depositari Magazzino Reparti Farmacia Magazzino Struttura distributiva a tendere Reparti Sinergie di integrazione Outsourcer magazzino di farmacia Magazzino polmone Produttori Reparti Responsabilità e controllo condivisi da outsourcer e ASL/AO Reparti

28. Reparti Reparti Reparti Reparti Reparti Reparti Nello sviluppo del business case sono stati considerati due casi, dei quali il contratto estimatorio consente maggiori efficienze nella gestione delle scorte e nel processo SCENARIO 1 : SCORTE SEPARATE Outsourcer Logistico Città di Bologna Bologna Nord Produttore / Depositario Bologna Sud Imola A.O. San Orsola • Il processo d’ordine al fornitore rimane in capo alla singola struttura ospedaliera • La fatturazione è tradizionale Passaggio di proprietà della merce SCENARIO 2 : CONTRATTO ESTIMATORIO/CONSIGNMENT STOCK Outsourcer Logistico Produttore / Depositario AUSL/AO Provincia di Bologna Passaggio di proprietà della merce • Il processo d’ordine al fornitore è delegato all’outsourcer logistico • La fatturazione è periodica

29. Una prima simulazione dei benefici economici apportati dall’iniziativa conferma le ampie potenzialità di creazione di valore degli interventi in esame Simulazione Economica – Scorte Separate (Milioni di Lire) ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 Totale Risparmi 8,480 14,020 16,385 Compenso outsourcer 4,000 6,000 7,000 Margine operativo lordo 4,480 8,020 9,385 Investimenti 3,480 375 375 Volume gestito (Mld di Lire) 96 150 190 In caso di contratto estimatorio il margine operativo lordo è incrementabile del 30% circa

30. Il Piano di lavoro mira ad emettere il bando di gara entro Novembre Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 • Avvio del progetto • Presentazione del business case al Collegio dei Direttori • Definizione e condivisione organizzazione di progetto • Definizione listino prodotti e contenuti di servizio per struttura • Strutturazione capitolato e schema di contratto • Modalità di funzionamento • Struttura tariffaria • Preparazione della documentazione • Condivisione avanzamento • Preparazione della gara • Griglia di prequalifica • Pubblicazione del bando • Riunione di prequalifica • Invio lettera d’invito, capitolato, schema di contratto • Nomina commissione Tempi tecnici ~40 gg. • Sviluppo e deployment piano di comunicazione • Analisi fonti di finanziamento e avvio procedure