GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2011-2012 Giovedi 20 Ottobre 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)

2. Il cambiamento nelle organizzazioni

3. Obiettivo e contenuto della lezione L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso: • La definizione di cambiamento organizzativo • l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni • la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni

4. Modelli organizzativi Quali metodiche per trasformarli?

5. L’obiettivo del cambiamento • David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “

6. Ambiente esterno Leadership Performance aziendali Valori Strategia e obiettivi Struttura organizzativa Ambiente aziendale Risorse e strutture Setup fisico Workforce Capability Processi e compiti Strumenti e sistemi Ambiente di lavoro Competenza individuale Motivazione Clienti Caratteristiche Fornitori Esperienza Skills Concorrenti Situazione economica Fattori istituzionali Tecnologia Trend demografici e sociali Il cambiamento nelle organizzazioni /1 Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.

7. Il cambiamento nelle organizzazioni /2 Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione: • PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.

8. Il cambiamento nelle organizzazioni /3 • WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti. • COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.

9. Motivazionale Cognitiva Esperenziale CAMBIAMENTO EFFICACE Relazionale Strategica Emotiva Operativa L’impatto del cambiamento Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:

10. Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.

11. Ampiezza e profondità del cambiamento/2 Ridefinizione dell’industry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Trasformazione dell’impresa Profondità del cambiamento Reingegnerizzazione dei processi Cambiamenti funzionali Ambito del cambiamento Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo

12. Una metodologia • John P. Kotter • Un processo in 8 fasi • Sviluppare un senso di urgenza • Costruire il team che guiderà il cambiamento • Creare una visione motivante • Comunicare per ottenere il consenso • Consentire l’azione attraverso l’empowerment • Creare piccoli successi nell’immediato • Non mollare la presa • Fare attecchire il cambiamento • Vedere, sentire, cambiare

13. Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Le reazioni al cambiamento /1 Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Curva di accettazione individuale del cambiamento

14. Le reazioni al cambiamento /2 • Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance. • Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).

15. Livello performance Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo Le reazioni al cambiamento /3

16. Gli strumenti /1 • Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi. • Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

17. Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse Gli strumenti /2 17

18. Gli strumenti /3 All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento: Navigation/ Program Management • Programmazione del business • Metodologie e modelli di gestione • Controllo • Strategie di misurazione Leadership • Visione condivisa • Sponsorship • Costruzione del team di management • Business case di alto livello Enablement • Design dell’organizzazione • Disegno dei processi e delle procedure di dettaglio • Definizione di un modello di supporto • Formazione • Policy di gestione del personale Ownership • Team locali di implementazione • Comunicazione

19. Identificare/accettare il bisogno di cambiamento Valutare e definire la domanda di cambiamento Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore Implementare il piano e le strategie Sviluppare il piano e le strategie Gestire la transizione Valutare i risultati Il processo di cambiamento Pianificazione Implementazione Messa a regime

20. Il processo di cambiamento:La pianificazione /1 • Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento • Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi • Decidere se il cambiamento è necessario • Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione) • Chiarire i ruoli • Valutare e definire la domanda di cambiamento • Identificare lo stato futuro desiderato • Analizzare lo stato attuale • Identificare i gap o le differenze • Definire precisamente cosa deve essere cambiato • Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento

21. Il processo di cambiamento:La pianificazione/2 • Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore • Elencare le possibili alternative • Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi • Scegliere l’alternativa migliore • Identificare le forze frenanti e quelle di supporto

22. Il processo di cambiamento:L’implementazione /1 • Sviluppare il piano e le strategie • Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico • Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura • Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa • Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo

23. Il processo di cambiamento: L’implementazione /2 • Sviluppare le strategie: • Aspetti operativi • Formazione e apprendimento • Strumenti di gestione delle risorse umane • Comunicazione • Transizione • Team development • Implicazioni di budget • Implementare il piano e le strategie • Determinare la velocità del cambiamento • Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti • Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi

24. Il processo di cambiamento:La messa a regime • Gestire la transizione • Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento • Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione • Riconoscere i risultati • Valutare il cambiamento • Monitorare i progressi • Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo • Documentare e relazionare i risultati • Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione

25. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: • Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.

26. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 • Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. • Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.

27. Navigation Leadership Enablement Ownership Performance Tempo La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 Messa a regime Pianificazione Implementazione

28. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1 Il successo dell’intero processo è affidato a: • sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne • costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi • leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)

29. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 • attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi • coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento • focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti • abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni

30. In cosa consiste una azienda sana? Un’azienda sana è: • Armoniosarispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire • Consapevoledi essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) • Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza

31. Negoziazione Trasformazione Disegno e attuazione della soluzione GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Disegno soluzione Transizione Stabilizzazione Due diligence Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria

33. Next Testimonianza del Dott. Enrico Martines, Direttore Formazione & Sviluppo di Hewlett Packard Italia