Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II

1. Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II Facoltà di Lettere e FilosofiaCorso di Laurea Pro.Ge.A.S. A.A. 2007-2008 Lezione n.1 Prof.ssa Silvia Ranfagni

2. CONTATTI E RICEVIMENTO E-mail: silvia.ranfagni@unifi.it Telefono: 055.4374688 Ricevimento: mercoledì dalle ore 10.00 alle ore 11.30 presso il Polo di Scienze Sociali, Edificio D6, III piano, stanza 27 (Firenze)

3. PROPEDEUTICITA’ L’esame di Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II può essere sostenuto solo dopo aver superato l’esame di Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo I Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

4. IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per i frequentanti) • PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA, (sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII) • SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA, MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag. 25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128; il capitolo terzo da pag. 159 a pag. 193 + due casi di approfondimento scelti in modo autonomo) • RANFAGNI S., 2007, LUCIDI DEL CORSO (scaricabili dal sito Internet del Polo di Prato)

5. IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per non frequentanti) • PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA, (sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII) • SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA, MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag. 25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128; tutto il capitolo terzo) • BRUNETTI G., 2000, I TEATRI LIRICI, ETAS LIBRI (capitoli I, II, VI) Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

6. LABORATORIO DI ECONOMIA E GESTIONE DELL’ARTE E DELLO SPETTACOLO II • E’ previsto l’obbligo di frequenza per il Laboratorio • Il colloquio relativo al programma del Laboratorio avverrà nell’ambito dell’esame di Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

7. LA PROVA D’ESAME La prova d’esame consiste in un colloquio finale su tutto il programma del corso e comprende la verifica relativa al Lab.Ec.Gest.Art.Spett. II TESI Fund Raising, valorizzazione dell’istituzione artistico-culturale, l’orientamento strategico, ecc…… Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

8. ARGOMENTI AFFRONTATI 1. Il settore artistico-culturale 2. Il concetto di strategia aziendale 3. Un modello di gestione strategica Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

9. Obiettivi del capitolo • Effettuare un inquadramento del settore artistico-culturale • Definire che cosa si intende per strategia (orientamento strategico) • Illustrare gli elementi di un modello di gestione strategica • Analisi dei tre livelli di strategia: corporate, business e funzionale • Discutere i caratteri della leadership in quanto requisito di una strategia di successo Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

10. 1. IL SETTORE ARTISTICO-CULTURALE Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

11. Le organizzazioni artistiche e culturali sono agenti che si occupano della produzione e distribuzione di beni e servizi di natura artistica e culturale Queste imprese costituiscono un insieme molto vasto ed eterogeneo di aziende che definiscono un settore ampio, dai confini poco definiti e governato al suo interno da logiche competitive molto diverse in funzione dei contesti nazionali e dei settori merceologici considerati Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

13. le aziende di produzione di contenuti informativi (case editrici, case discografiche e case cinematografiche) le aziende specializzate nella diffusione di massa di informazioni (media) classificate in funzione della tecnologia impiegate per diffondere le informazioni (imprese radiofoniche, imprese televisive, ecc…) le aziende (art industries) che operano nella produzione di opere d’arte (gallerie) e che coinvolgono al loro interno figure professionali quali curatori, artisti e critici Si possono ricondurre al settore artistico-culturale: Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

14. le aziende dei beni culturali (cultural goods) la cui funzione è la tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale, storico, artistico e paesaggistico di una nazione (musei, biblioteche, gli edifici storici, ecc…) le imprese che soddisfano bisogni di svago attraverso la produzione e la distribuzione di eventi singoli (il settore dello spettacolo-entertainment, le imprese cinematografiche, radiofoniche e televisive; le istituzioni teatrali, le organizzazioni di musical e festival) Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

15. L’Economia della Cultura ha come oggetto di analisi due tipologie di beni: Beni appartenenti sia alle arti visive sia alle arti rappresentate nei quali il prodotto dell’attività dell’artista è un’opera unica ed autentica I Beni artistici Sono opere quali libri, dischi, riproducibili e concepite per essere riprodotte. L’intervento dell’artista è limitato alla realizzazione dell’opera originale I prodotti dell’industria culturale Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

16. Arti visive (la pittura e la scultura) si concretizzano in oggetti che assumono valore artistico e la cui fruizione non richiede la presenza dell’artista I beni artistici Arti rappresentate (concerti, festival, teatro) la cui fruizione si fonda sulla presenza contestuale del pubblico e degli artisti Nel caso di coincidenza tra fase di produzione e di erogazione al pubblico si parla di spettacolo dal vivo o di performing art Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

17. Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

18. 2. IL CONCETTO DI STRATEGIA AZIENDALE Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

19. La strategia può essere definita nel modo seguente: Chandler (1962) “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività ed allocazione delle risorsenecessarie per raggiungere tali obiettivi” Glueck (1980) “Un piano integrato, unificato ed ampio avente lo scopo di assicurare che gli obiettivi fondamentali dell’impresa siano raggiunti” Rumelt (1980) “ Un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme, definiscono gli obiettivi di un’impresa ed il suo approccio alla sopravvivenza ed al successo” Andrews (1980)“Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politicheed i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti ed alle comunità locali”

20. Strategia La strategia ha il compito di determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine Ambiente Settoriale Impresa Obiettivi e valori Risorse e Competenze Struttura e sistemi organizzativi Concorrenti Clienti Fornitori Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

21. Le diverse definizioni di strategia hanno in comune i seguenti elementi: • la definizione di obiettivi nel lungo termine; • lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi; • l’acquisizione e l’allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti; • una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

22. Ne deriva che: La strategia è un insieme di decisioni che combinano le capacità e le risorse di un’impresa con le opportunità dell’ambiente al fine di perseguire obiettivi di lungo termine dell’impresa. Tra gli obiettivi vi è quello di aggiungere valore non solo per gli azionisti, ma anche per le altre persone o gruppi di persone che hanno interesse nell’impresa (stakeholders). Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

23. 3. LA GESTIONE STRATEGICA Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

24. Il processo di gestione strategica può essere articolato in tre aree: Le aree sono fasi di una sequenza: l’analisi strategica precede la scelta delle strategie, la quale precede la realizzazione. Nella realtà le aree sono interdipendenti e danno luogo a dei processi interattivi. Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

25. Mission Obiettivi di lungo termine Analisi Strategica Analisi interna Analisi esterna SWOT Analysis Scelte Strategiche Scelta delle strategia Strategie Corporate Strategie Business Strategie Funzionali Struttura Organizzativa Coordinare strategie, Organizzazione Controllo Strategico Realizzazione delle strategie Gestione del Cambiamento

26. AREA STRATEGICA Con l’analisi strategica l’impresa si pone le seguenti domande: • Quale impresa vogliamo essere? • Verso quali obiettivi vogliamo muoverci ? • Quali capacità vogliamo sviluppare? • Quali risorse e competenze possiede l’organizzazione e come possiamo conseguire dei vantaggi dal loro sfruttamento? Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

27. AREA STRATEGICA L’analisi strategica mira a capire: a) quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’organizzazione rispetto ai concorrenti ed all’ambiente b) quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sull’attività dell’organizzazione c) quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e come possano costituire dei vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

28. AREA STRATEGICA L’analisi strategica ruota intorno a tre concetti chiave che sono i seguenti: Definizione della MISSION e dei principali OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE Analisi dall’AMBIENTE ESTERNO (variabili economiche, sociali, culturali e tecnologiche) al fine di individuarne MINACCE ed OPPORTUNITA’ alla quali le strategie cercano di DARE una RISPOSTA Analisi dall’AMBIENTE COMPETITIVO INTERNO (Analisi delle risorse e competenze interne all’impresa; individuare il modo in cui tali risorse e competenze consentono di cogliere opportunità) Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

29. Mission Obiettivi di lungo termine Analisi Strategica Analisi interna Analisi esterna SWOT Analysis Scelte Strategiche Scelta delle strategia Strategie Corporate Strategie Business Strategie Funzionali Struttura Organizzativa Coordinare strategie, Organizzazione Controllo Strategico Realizzazione delle strategie Gestione del Cambiamento

30. LA SCELTA DELLE STRATEGIE Con la scelta della strategia le imprese provvedono ad individuare, valutare e selezionare le opzioni strategiche che possono portare a realizzare gli obiettivi tenendo presente le opportunità/minacce ed i punti di forza/debolezza All’interno di un’organizzazione si possono individuare strategie (e scelta di opzioni strategiche) a tre livelli, con distinte responsabilità ed autorità nella gestione strategica. • Strategia corporate • Strategia business • Strategia funzionale Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

31. Strategie Corporate La strategia corporate è elaborata dal top management per l’intera organizzazione e risponde alle seguenti domande: • in quale business o in quali business vogliamo competere; • quale orientamento dobbiamo dare alle strategie; • quali risorse è necessario allocare; • quale struttura organizzativa dare alle attività dell’impresa. Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

32. Strategia Corporate • In un business • In più business correlati • In più business tra loro non correlati Quali business Siamo nel business giusto per massimizzare la redditività nel lungo periodo? In quale business possiamo entrare? Quali abbandonare? Date certe risorse umane e finanziarie, come distribuirle tra i diversi segmenti? Quale orientamento Orientamento di crescita, di stabilità, di contrazione Sulla base dell’analisi esterna e interna (minacce e opportunità, forze e debolezze), si cerca di prevedere i risultati e si definisce come allocare le risorse fra i diversi business Quali risorse Quale struttura organizzativa Le caratteristiche della strategia dettano le caratteristiche dell’organizzazione e viceversa.

33. Strategia Business Una strategic business unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa. La strategia business è focalizzata su un singolo mercato (singola SBU) e cerca di rispondere alle seguenti domande: • come affermarsi in un particolare ambiente competitivo; • quale vantaggio costruire rispetto ai concorrenti; • come cogliere le nuove opportunità individuate; • quali prodotti/servizi sviluppare per quelle unità di business; • con quali criteri distribuire le risorse umane e finanziarie tra le varie funzioni aziendali (finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane). Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

34. Strategie Funzionali Per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono l’organizzazione Per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate (strategie finanziarie, di marketing, di produzione, di sviluppo del personale, ecc..) Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

35. Mission Obiettivi di lungo termine Analisi Strategica Analisi interna Analisi esterna SWOT Analysis Scelte Strategiche Scelta delle strategia Strategie Corporate Strategie Business Strategie Funzionali Struttura Organizzativa Coordinare strategie, Organizzazione Controllo Strategico Realizzazione delle strategie Gestione del Cambiamento

36. LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE Le strategie scelte devono essere realizzate (tradotte in azioni); per farlo occorrono una struttura organizzativa ed un sistema di controllo. Nel tradurre le strategie in azione ci si pone i seguenti quesiti: • Chi ha la responsabilità di realizzare le strategie? • Per svolgere nuovi compiti occorre modificare la struttura organizzativa? • Occorre cambiare la composizione e la formazione delle risorse umane? La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del cambiamento strategico. Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

37. Che cosa fa scattare il cambiamento strategico Nella vita di un’impresa può accadere che le strategie in corso vengano abbandonate e sostituite da altre. Gli eventi principali che possono dare origine al cambiamento includono: • la crisi di risultati (se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere cambiare la strategia) • la nuova leadership (un nuovo gruppo di dirigenti sono la spinta per le nuove strategie) • nuovi azionisti di riferimento (con il cambio della compagine sociale cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale e quindi possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerla). Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

38. Chi prende le decisioni: la leadership strategica • VISION (avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orientare l’intera organizzazione verso tali obiettivi). • IMPEGNO PERSONALE (impegno personale verso il conseguimento degli obiettivi). • ESSERE INFORMATO (sviluppo di una rete di fonti informative formali ed informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto avviene all’interno dell’organizzazione). • CAPACITA’ DI DELEGARE (capacità di delegare e dare autorità e potere a chi deve prendere decisioni all’interno dell’organizzazione – processo di empowerment -). • POLITICAMENTE AVVEDUTO (fare uso avveduto del suo potere, creare consenso, orientare l’organizzazione verso gli obiettivi senza impegnarsi per il loro raggiungimento personalmente). Per avere successo occorre leadership strategica che richiede i seguenti requisiti:

39. Gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori • Un processo di gestione strategica è la premessa per ottenere risultati migliori • La gestione strategica non deve necessariamente emergere da un processo formale. Ciò che conta è l’orientamento del processo di pianificazione piuttosto che un piano strategico formalizzato. • La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto (una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in modo imprevisto, le condizioni in cui è stata ideata e pianificata). Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008