Strategiske,- organisatoriske,- økonomiske- effekter

1. Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse Forskningsfeltet: Studier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepter KonkurrencefordeleLedelseskompetencerArbejdsmiljøProduktionsfleksibilitet etc. Strategiske,- organisatoriske,- økonomiske- effekter Nye sprogNye perspektiverNye drivkræfter Nye foraNye relationerNye værdier Ændringer i tanke, følelse, tale og handling Enterprise Resource Planning (SAP)Activity Based Costing Balanced Scorecard LEAN/Process Value Management Kompetenceudviklingssprog/selvledelse Kvalitetsstyring/Akkreditering Standarder og arbejdsmiljø Supply Chain Partnerskaber Strategic Risk Management Innovation og mangfoldighed Ledelseslaboratoriet og emergerende ledelse Sanseligheden som innovationsskaber Ledelses- koncepters egenskaber

2. ”Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering.” Cajus Petronius, år 66 e.Kr., romersk embedsmand hos Kejser Nero

3. Styring gennem lederskab • Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier? • Af professor Preben Melander • Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på CBS • De nye udfordringer til faglige organisationers lederskab • - Om at skabe mening og motivation for den enkelte • - I fællesskaber præget af modstridende værdier • Hvad er lederskab? • - Mennesket i centrum • - Om at få mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle • - Administrativ kontra faglig ledelse • Det lokale faglige arbejdsmiljø i spændingsfeltet • - Lederskabet må mobilisere mulighedsrum • - Lederskabet er fortrængt af hierarkiet • - Lederskabet kræver nye strategier, sprog, medier og fora • Udviklingslaboratoriet som udviklingsrum • - Et rum for konversation, relationsskabelse, leg, læring med basis i ”virkeligheden” • Hvad er lederskab så? • - En balancekunst eller konfrontation mellem værdier og dilemmaer?

4. De faglige værdier, kompetencer og udfordringer Borgernes behov for kvalitetsydelse De politisk-administrative regler, rammer og belønninger De sociale og personlige relationer og udtryksformer De materielle, mentale og følelsesmæssige bindinger og frihedsgrader Det fælles arbejdsmiljø med dets værdier og normer Hvordan kan vi hjælpe aktøren i dette spændingsfelt?

5. Udfordringer til organisationens lederskabskompetencer Globalt lederskab Alliance-baseret lederskab Rentabelt lederskab Legitime-rende lederskab Risikobevidst lederskab Lederud-viklings-strategi Mangfoldigt lederskab Kollektivt lederskab Emotionelt begejstrende lederskab Etisk lederskab Lykke-fremmende lederskab

6. Det fortrængte lederskab – en overset kritisk faktor • Lederne har flyttet fokus fra kerneopgaverne og deres styring og udvikling og hen mod opfyldelsens af systemets dokumentations- og legitimeringskrav • Lederne oplever, at deres handlingsrum er indsnævret, hvorved de mister troen på deres egne muligheder for at iværksætte og realisere tiltrængte fornyelser • De fagligt skabende og værdistyrede arbejdsmiljøer mister energi, entusiasme, dristighed og autencitet som følge af det stigende ydre pres for at opfylde omverdenens konforme administrationspres • De etablerede kontrol- og rapporteringssystemer er udviklet ud fra centrale effektivitetssyn, som ser bort fra de lokale organisatoriske, faglige og etiske værdier • En stor del af de etablerede målesystemer bygger på forenklede abstraktioner og fejlagtige opfattelser af de reelle værdiskabelsesprocesser

7. En karakteristik af ledelsesopgaven omkring det kreative faglige arbejdsmiljø Fagfolk har qua deres ambitioner, roller, identitet og eksponering behov for en autentisk personlig ledelsesform Der er stor forskel på det strategiske helhedsskabende lederskab i toppen af en institution og det innovative faglige lederskab tæt på det intime faglige produktionsrum Det strategiske lederskab vil fokusere på organisationens omverdensrelationer, totale værdiskabelse, faglige kompetencestruktur, funktionelle fleksibilitet og opsøgningen af nye faglige udfoldelsesrum, samt skabelse af den optimale infrastruktur Det innovative faglige lederskab vil fokusere på aktørernes involvering, talentudvikling, entusiasme, sociale sammenhængskraft, faglige innovationspotentialer, etc.

8. Dilemmaer og krydspres for klinikledelse - Kompleksitet som ledelsesvilkår Politiske løfter om behandlingsgaranti etc. Nye behandlings-former Nye kvalitets-styrings-former (akkreditering) Krævende patienter/ akutte opgaver Ufleksible ressource-begrænsninger/ uigennemsigtig økonomi DesperateGovernance Nye megahospitaler/distance-behandling Svage ledelses-forsøg/ presset arbejdsmiljø Krævende medarbejdere Tunge edb-systemer Hvad er ledelsesproblemet? Hvilke teorier (paradigmer) kan hjælpe os?

9. En sammenligning mellem faglige styringslogikker og administrationens rationelle logik

10. Hvorfor er det svært at mobilisere • styring på en hospitalsklinik? • Aktører lever i adskilte livsverdener • Den daglige arbejdspraksis er styret af regler, rutiner og ”øjeblikkets problem” • Alle oplever øget arbejds- og styringspres, som man bruger megen energi på at overleve, men ikke at reagere på • Økonomistyring opleves som hospitalsledelsens krav om besparelser og ressourcekontrol • Økonomistyring er noget man laver for administrationen, men ikke for at opfylde egne behov (faglig udfoldelse, patientbehandling, etc.) • Der holdes mange møder, men de er uden styringsindhold og giver få resultater (”snakkeorganisation”) • Klinikledelsens indflydelse er begrænset af tid, ydre pres, accept, manglende faglig respekt • Der savnes sprog og fora til at diskutere styringsproblemer • Mange aktører er motiveret for forandringer, men ”kulturen” umuliggør normbrud • Mange aktører er gode til at reflektere over problemernes årsager, men de evner ikke at reagere på dem kollektivt

11. Hvad er ledelse, lederskab og lederadfærd? Lederadfærd er det man gør, når man sammen med relevante andre finder ud af, hvor man vil hen sammen og hvordan man kommer derhen (Johnsen 1995) Lederskab handler om at få andre mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle på en anden måde end de ellers ville have gjort (Melander 2000) Lederskab må tage afsæt i mennesker og deres behov, identitet, værdier, drømme og ressourcer Hvem er vi? Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad gør vi?

12. Ledelses- opgaven Administra-tionsopgaven Styrings-opgaven Lederskabs- opgaven At sikre: Orden Struktur Stabilitet Gennemsigtighed Ved hjælp af: Regler Systematik Procedurer Rutiner Målinger At forbedre: Produktivitet Effektivitet Kvalitet Sikkerhed Fleksibilitet Value for money Ved hjælp af: Mål Strategi Koordination Specialisering Ansvarsplacering At udvikle: Refleksionsevne Læringsevne Samarbejdsevne Sammenhængskraft Innovationskraft Værdisyn Ved hjælp af: Videnformidling Konflikthåndtering Entusiasme Empati/magi Symbolik Figur 2: Ledelsesopgaven og dens funktioner og medier set i en samlet værdikæde

13. Lederskabet må skabe meningsfulde mulighedsrum i et spændingsfelt af modstridende rationaler Øgede brugerfor-ventninger Nye faglige kvalitets-normer/ standarder Det globale konkurren-cesamfund Den dyna-miske viden-økonomi Det risiko-fikserede auditsamfund Medarbej-dernes øgede behov for faglig identitet Desperate gover-nance Mediernes øgede fokus på fejl og sensatio-ner Interesse- organisa-tionernes skizofrene magtspil Øget central politisk/ adm. kontrol/re-gulering Værdisam-fundets HR-hykleri Det medie-styrede nulfejlsregime Den system-bevarende forhandlings-økonomi Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?

14. Livskvalitet og lykkefølelse Kærlighed og samvær Velfærd og velstand Autonomi og udfoldelsesrum De universelle værdier for menneskers udvikling og udfoldelse i fællesskaber Menneskers behov Sammenhængskraft Konkurrencekraft Innovationskraft Social-/videnkapital Interessefællesskab Drivkræfterne for arbejde og innovation Værdiskabelsesprocessens ressourcemæssige forudsætninger Meningsværdi Motivationsoplevelse Balance i ydelser/modydelser Kulturfællesskab Faglig udvikling/jobtrivsel Aktørernes egne betingelser for at deltage i fællesskabet Integration og samspil Identitetsskabelse Interesseintegration Magtfordeling Sprog- og dialogformer Symbolik , spin og magi Ideologi- og medievalg til at mobilisere mening, involvering og handling Lederskabets mission Målsøgning/planlægning/kontrol Koordination/delegering Konkurrence/incitamenter Information/viden Belønninger/sanktioner Lederskabets styrings-processer og -midler Styring af behov, ydelser, produktion, kompetencer og ressourceindsats Standard ktr. viden Kontrol ktr. tillid Måling ktr. samtale Hierarki ktr. team Struktur ktr. proces Styringens administra-tive eksekvering Administrative procedurer til at skabe orden, legitimitet og gennemsigtighed Figur 1: Lederskabets værdikæde

15. Virkelighedsspejling Selvforståelse Refleksion Forståelse Hjertelig dialog Gensidig tillid Nære relationer Fællesskab Magi Passion Fantasi Fascination Elementer i et værdiskabende ledelsessprog Vilje Vovemod Rutinebrud Forandring Udstilling Nysgerrighed Stolthed Fortællekunst Frihed Tankeleg Normbrud Frigørelse Fokusering Fastholdelse Loyalitet Forankring Figur 3: Et ledelsessprog til at tale om gruppens evne til at udtrykke og skabe vedvarende værdiskabende kompetencer

16. Kreativ konversation i tværgående opsøgende læringsrum ”Paradokser som drivkraft” Skabelse af det intense intime involverende udfoldelsesrum ”Følelsernes fitness-center” Kunst, empati, magi og forførelse som samtalemedie ”Kreative sprog” Mobilisering af alle innovative kræfter til fælles kamp ”Den brændende platform” Eksponering af fælles værdier, styrkepositioner og særegne kompetencer ”Udstillings-vinduet” Genskabelse af det gode autentiske lederskab Illustration og synliggørelse af virkelighedens strategiske mulighedsrum ”Fremtids scenariet” Opsøgning af skjulte muligheder og risici ”Uvidenlhed som drivkraft” Frisættelse af kreative drivkræfter gennem leg, nysgerrighed, improvisation ”Eksperimen-tariet” Figur 2: Udfordringer til det gode lederskab i den åbne organisation i det kaotiske spændingsfelt

17. Sociale og menneskelige værdier/behov Velfærd og trivsel Arbejdsmiljø Sikkerhed Tillid Etos Logos Krydspres og dilemmaer i offentlig værdiskabelse og ledelse– ambitioner og rationaler i spil Orden Retfærd, Ansvarlighed, Synlighed Stabilitet Struktur Fornyelse Fleksibiliet Processer Kreativitet Udfoldelsesrum Balancering? Konfrontation? Løse koblinger? Frihed Entusiasme Forførelse Beherskelse Sanselighed Patos Hvor sidder menneskeligheden, meningen, motivationen, magten?

18. Kan illustreres/italesættes Udvik- lingsskabende kompetencer (kreative energier, fælles udvikl. værdier) Kan måles/registreres Kan handles Kan kopieres Funktionelle synergier (teamspirit, kollektive samspil, procesinte- gration etc.) Immaterielle ressourcer (viden, systemer, trivsel, kundeloyalitet, miljø, motivation) Materielle ressourcer/aktiver (apparatur, bygninger, arbejdskraft, materialer, eksterne ydelser etc.) Virksomhedens ressourcestyring i viden- og værdisamfundet

19. Figur 2: SRM’s forskellige grader af viden om organisationers videnressourcer

20. Figur 1: Karakteristik af de 3 læringsniveauer

21. UDVIKLINGSLABORATORIER • Et forum til at producere nye sprog, samtaleforløb, samspilsformer og scenarier Karakteristika • Et community af ildsjæle og kreative aktiviteter besjælet af ansvarlighed og autencitet • Et tværorganisatorisk vidennetværk med stor mangfoldighed (konstruktiv kakofoni) • En konfrontation af forskellige praksisser, erfaringer, meninger, identiteter, holdninger, utopier, drømme, motiver, visioner, følelser, drivkræfter • Et intimt og intenst læringsrum med tætte relationer til virkeligheden og en interesseret omverden

22. Udviklingslaboratoriet som mulighedsrum Udviklingslaboratoriet er: Et socialt rum for kreativ udfoldelse Et fællesskab, hvor aktører med forskellig viden, faglighed, værdier, interesser, ”kasketter” etc. mødes for at skabe muligheder og forandringer gennem eksperimenter En lærende gruppe, der i sin videnskabelse og erkendelse ideelt kun er bundet af gruppens medbragte virkelighedsforståelse og fantasi (triple-loop-learning, ”Sokrates”) Udviklingslaboratorier er ikke: En workshop, hvor et antal inviterede er sat til at løse et problem Et udviklingsprojekt, der er afgrænset i tid, sted, viden, ressourcer og teknologi Et afgrænset styringsforsøg, som har til formål at lave styring uden om bestemte regelsæt (ex. fristyrelser) Et forhandlingsforum, hvor forskellige interessenter med forskellige ”kasketter” mødes for at finde et kompromis og en ny forhandlet orden

23. Udviklingslaboratorier er en krævende arbejdsform Der må ikke på forhånd opstilles og aftales klare mål, metoder og regler for processen – men alligevel skal der komme et ”resultat” ud af det Laboratoriet er en social konstruktion til brug for læring og kreativitet – men den vil i praksis være båret af den enkelte aktørs indlevelse, medvirken, entusiasme og gennemslagskraft Laboratoriet bygger på tanken om konflikt, kaos og social mangfoldighed som innovationskraft – men i praksis vil der være grænser for konfliktintensiteten og gruppens faglige og politiske mangfoldighed Laboratoriet er et intenst og intimt rum for menneskers samvær, samtale og samspil - men det forventes også at de fælles skabte ideer og visioner oversættes, udbredes og får effekt ude i den undrende omverden

24. Udviklingslaboratorier sætter flere ledelsesperspektiver i spil samtidigt Mangfoldighedernes eksperimenterende lederskab Systemets rationelle perspektiv Fællesskabets sociale perspektiv Processens emergerende muligheder Den objektive virkelighed Mission Visioner Strategier Mål Midler Ansvarlighed Hvad skal vi leve op til? Den socialt konstruerede virkelighed Interesserne Relationerne Identiteten Sproget Dialogen Normerne Harmonien Hvem er vi og hvad er vi fælles om? Den uforudsigelige virkelighed Illusionen om orden og klarhed Konflikterende intentioner Refleksion og læring Konflikter og normbrud Den ukendte virkelighed Skyggesystemet Hvor hen er vi på vej og hvordan kan jeg bidrage? Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger

25. Billeder af laboratoriemodellen • Sæt fokus på virkeligheden • Fyld tavlen med erfaringer fra praksis • Lyt til de gode fortællinger • Lad information og viden opstå impulsivt • Leg med utopier, fantasier og idealer • Brug uvidenhed og nysgerrighed som kreativ ressource • Gå på opdagelse i de skjulte antagelser • Udvis tillid og skab åbne intense relationer • Udnyt gruppens forskellighed og særegne kompetencer • Søg ikke løsninger, men opfang og identificer mulighederne • Lad vinduerne stå åbne til omverdenen

26. Kampen for friheden til fornyelse af det danske sygehusvæsen • Den daglige arbejdspraksis er præget af de daglige driftsopgaver • Det store arbejdspres begrænser energi til refleksion og udvikling • Mistilliden til flere nye smarte løsninger er betydelig • De evige rationaliseringer og sparerunder har skabt depressive ledelsesmiljøer • Der mangler troen på, at man kan ændre systemet indefra • Der er få drivkræfter til at iværksætte forandringer • Belønning i form af penge til merarbejde virker kun på kort sigt • Den største barriere er mistilliden til at ”kollegaen” vil støtte ens initiativ

27. Umiddelbare forandringer i Værdibaseret opgaveanalyse, som eksisterende aktiviteter. Der indføres skaber overblik og viden med henblik en række oplagte forandringer, som på at lave forandringer resulterer i en værditilvækst Styrker overblik og dialog Aktivitets - Umiddelbare Aktivitets - Umiddelbare og mod til forandringer Overblik Forandringer Overblik Forandringer Skaber frihed til kompetenceudvikling, som udvikler Skaber ny energi til videreudvikling afdelingen indadtil og eksponerer den udadtil Produktion, Produktion, Kvalitet og Kompetence - Kvalitet og Kompetence - Kapabilitets - Udvikling Styrker identitet som basis for Kapabilitets - Udvikling løbende forbedringer forbedringer forbedringer Skaber frihed for prioriteret kompetenceudvikling ud fra Skaber større viden og bevidsthed om afdelingens mission og vision. Den behandlingsforløbets succes i tid og skaber igen bedre image og øger rum tiltrækningskraften for nye patienter, medarbejdere og samarbejdspartnere Figur 2: En udviklingscyklus til italesættelse og udvikling af en afdelings viden, ændringsbehov, kompetencer, identitet og behandlingskapabilitet

28. Kan vi ændre sundhedssektorens styringskompetencer gennem udviklingslaboratorier og dialogstyring? JA: Hvis vi frigør de ændringsenergier, som er tilstede og skaber de nødvendige ydre betingelser for kompetenceudviklingen. Men der er mange kritiske barrierer: Politikerne må tillægge udviklingsprocessen stor opmærksomhed og betydning Der må afsættes ressourcer til fremtidssikring Ledelsen må bakke forsøgene op og aflaste styringslaboratorierne for de løbende strukturtilpasninger Organisationen må udvise tålmodighed, fordi kulturforandringer tager tid ”Pionerernes” løbende ændringsresultater må værdisættes og belønnes Alle deltagende aktører må være motiverede og åbne over for at afprøve nye samspilsformer til gavn for klinikkens samlede kompetenceudvikling

29. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1a) Mobilisering og frisættelse af lokale innovative processer Idégrundlag: Skabelse af lokale innovative fællesskaber til at løse akutte fælles oplevede problemer opstået i en modsætningsfyldt turbulent og tvetydig omverden (kriseledelsesgruppe). Model: Etablering af en stærkt motiveret task-force, der kreativt opsøger og vurderer situationens perspektiver, kritiske barrierer og mulighedsrum

30. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante strukturer og bindinger, etablering af netværksrelationer, mobilisering af kreative ressourcer, etablering af tætte sociale relationer, gennemførelse af hurtige sammenhængende beslutninger Eksempel: Behandlerorganisation i den kommunale sektor, som efter Strukturreformen er ”opsagt” i amternes bevillingssystem, og nu som selv-ejerinstitution må sælge sine faglige kompetencer på det kommunale pseudo-marked (”partisan-økonomi”)

31. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2a) Eksperimentel systemudvikling gennem dialog i tværorganisatoriske laboratorier (fælles læringsrum) Idégrundlag: Skabelse af et fællesskab af aktører med forskellige værdier, interesser, intentioner, kompetencer og løsninger, men som alle kan se, at man ikke kan løse de fælles problemer gennem kamp og politik (konfliktløsningsfora) Model: Invitation til et åbent dialogbaseret samarbejde, hvor man gennem konversation, videndeling, leg og eksperimenter i både tanke og praksis når frem til alternative samspilsformer, som er fordelagtige for alle parter

32. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante magtsymboler, forhandlingsspil, formelle kommunikationsformer etc. opbygning af et samvær, som bygger på gensidig tillid fælles visioner, kreative processer, accept af interessemodsætninger, ydmyghed over for opgaven Eksempel: Udvikling af mere frugtbare styringssprog på tværs af fagfolk, administratorer, embedsmænd, brugere og interesseorganisationer indenfor Børn & Unge

33. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3a) Kunst, magi og passion som medie og drivkraft for innovation (kreative sprog) Idégrundlag: Der udvikles formidlende inciterende sprogformer mellem aktører, der normalt ikke taler sammen, med henblik på at skabe mening, dialog og handlekraft. Model: Invitation til møder og projektrum, hvor aktører fra forskellige verdener mødes og den kreative dialog frigøres, iscenesættes og inspireres gennem magiens forførende sprog, symbolik og dramatik (billedkunst, teater, musik etc.).

34. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante forestillinger, udtryksformer, samværsfora, udnyttelse af det alternative rum til oplevelse, begejstring, frigørelse og empati, som kunst og magi kan befordre. Lederskabet består i at bruge disse medier til indlevelse i organisationens værdier, relationer, behov og deltagernes muligheder. Eksempel: En dialog mellem en gruppe af juridiske eksperter i SKAT og en række tilfældigt valgte borgere, som inviteres til at tale om, hvad retssikkerhed indebærer. Dialogen iscenesættes med kunsten som bindeled. Tre kunstnere illustrerer på deres originale måde begrebet retssikkerhed gennem en række billeder, som mobiliserer og frigør aktørernes nysgerrighed, fantasi, kreativitet og samtaleform. Resultatet var gavnligt for alle deltagere.

35. Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4a) Opfindelse af de formelle styringssprogs muligheder for lokal refleksion, læring og innovation Idégrundlag: Værdien af eksisterende styringsinformation kan forbedres gennem oversættelse til fagsprog, værdiskabelsesbehov og innovationsmuligheder. Model: Styringsinformation er ofte knyttet til topdown kontrol af driftens produktivitet og effektivitet, men bør i stedet relateres til læringssituationer i den lokale arbejdspraksis.

36. Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4b) Ledelsesmedier: Opfind nye måder at uddrage og tolke økonomitallenes bagvedliggende forudsætninger og synliggøre det mulighedsrum, som herved opstår • Leg med tallene og giv dem eksistentiel mening ud fra fagfolkenes faglige værdier (tid til kerneopgaver, personlig udvikling og videndeling) • Brug information til at eksponere faglige kompetencer og skabe faglig stolthed Eksempler: En hospitalsklinik med speciale i kirurgi fik tal for fagfolkenes og patienternes tidsanvendelse (knivtid, omstilling, forberedelse, forskning, ventetid, liggetid, genop- træning etc.) Tallene blev brugt til at diskutere mulighederne for at styrke klinikkens faglighed, behandlingskvalitet og muligheder for at udvikle nye kompetencer.

37. Fællesskab Solidaritet Loyalitet Institutionalisering Harmoni Ensretning Lederskabets og styringens motiver og drivkræfter Angst Risikoundgåelse Perfektionen Rutinen Stabilitet Paranoia Magt Uafhængighed Beherskelse Konflikter Normbrud Egomani Energier bag lederskabelse værdiskabelse velfærd Passion Kærligheden Entusiasme Drømme Storsind Skizofreni Hvor sidder menneskeligheden og mulighedsrummet? Kan vi balancere disse kræfter? Eller bruge dem som ressourcer?

38. Lederskab bliver en balancekunst mellem flere subjektive værdier af dilemmaer og i en virkelighed beriget af uklarhed Lederskabet må udvikles gennem løbende identifikation, forståelse og afprøvning af paradoksernes betydning og konsekvenser