Strategiske,- organisatoriske,- økonomiske- effekter

1. Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse Forskningsfeltet: Studier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepter KonkurrencefordeleLedelseskompetencerArbejdsmiljøProduktionsfleksibilitet Strategiske,- organisatoriske,- økonomiske- effekter Nye sprogNye perspektiverNye drivkræfter Nye foraNye relationerNye værdier Ændringer i tanke, følelse, tale og handling Enterprise Resource Planning (SAP)Activity Based Costing Balanced Scorecard Dialogudvikling Kompetenceudviklingssprog Kvalitetsstyring Supply Chain Partnerskaber Strategic Risk Management Innovation og mangfoldighed Kunsten at lede de kreative ildsjæle Ledelses- koncepters egenskaber

2. ”Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering.” Cajus Petronius, år 66 e.Kr., romersk embedsmand hos Kejser Nero

3. Styring gennem lederskab • Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier? • Af professor Preben Melander • Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på CBS • De nye udfordringer til faglige organisationers lederskab • - Om at skabe mening og motivation for den enkelte • - I fællesskaber præget af modstridende værdier • Hvad er lederskab? • - Mennesket i centrum • - Om at få mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle • - Administrativ kontra faglig ledelse • Det lokale faglige arbejdsmiljø i spændingsfeltet • - Lederskabet må mobilisere mulighedsrum • - Lederskabet er fortrængt af hierarkiet • - Lederskabet kræver nye strategier, sprog, medier og fora • Styringslaboratoriet som udviklingsrum • - Et rum for konversation, relationsskabelse, leg, læring med basis i ”virkeligheden” • Hvad er lederskab så? • - En balancekunst mellem værdier og dilemmaer

4. De faglige værdier, kompetencer og udfordringer Borgernes behov for kvalitetsydelse De politisk-administrative regler, rammer og belønninger De sociale og personlige relationer og udtryksformer De materielle, mentale og følelsesmæssige bindinger og frihedsgrader Det fælles arbejdsmiljø med dets værdier og normer Hvordan kan vi hjælpe aktøren i dette spændingsfelt?

5. Udfordringer til organisationens lederskabskompetencer Globalt lederskab Alliance-baseret lederskab Rentabelt lederskab Legitime-rende lederskab Risikobevidst lederskab Lederud-viklings-strategi Mangfoldigt lederskab Kollektivt lederskab Emotionelt begejstrende lederskab Etisk lederskab Lykke-fremmende lederskab

6. Det fortrængte lederskab – en overset kritisk faktor • Lederne har flyttet fokus fra kerneopgaverne og deres styring og udvikling og hen mod opfyldelsens af systemets dokumentations- og legitimeringskrav • Lederne oplever, at deres handlingsrum er indsnævret, hvorved de mister troen på deres egne muligheder for at iværksætte og realisere tiltrængte fornyelser • De fagligt skabende og værdistyrede arbejdsmiljøer mister energi, entusiasme, dristighed og autencitet som følge af det stigende ydre pres for at opfylde omverdenens konforme administrationspres • De etablerede kontrol- og rapporteringssystemer er udviklet ud fra centrale effektivitetssyn, som ser bort fra de lokale organisatoriske, faglige og etiske værdier • En stor del af de etablerede målesystemer bygger på forenklede abstraktioner og fejlagtige opfattelser af de reelle værdiskabelsesprocesser

7. En karakteristik af ledelsesopgaven omkring det kreative faglige arbejdsmiljø Fagfolk har qua deres ambitioner, roller, identitet og eksponering behov for en autentisk personlig ledelsesform Der er stor forskel på det strategiske helhedsskabende lederskab i toppen af en institution og det innovative faglige lederskab tæt på det intime faglige produktionsrum Det strategiske lederskab vil fokusere på organisationens omverdensrelationer, totale værdiskabelse, faglige kompetencestruktur, funktionelle fleksibilitet og opsøgningen af nye faglige udfoldelsesrum, samt skabelse af den optimale infrastruktur Det innovative faglige lederskab vil fokusere på aktørernes involvering, talentudvikling, entusiasme, sociale sammenhængskraft, faglige innovationspotentialer, etc.

8. Hvad er ledelse, lederskab og lederadfærd? Lederadfærd er det man gør, når man sammen med relevante andre finder ud af, hvor man vil hen sammen og hvordan man kommer derhen (Johnsen 1995) Lederskab handler om at få andre mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle på en anden måde end de ellers ville have gjort (Melander 2000) Lederskab må tage afsæt i mennesker og deres behov, identitet, værdier, drømme og ressourcer Hvem er vi? Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad gør vi?

9. Ledelses- opgaven Administra-tionsopgaven Styrings-opgaven Lederskabs- opgaven At sikre: Orden Struktur Stabilitet Gennemsigtighed Ved hjælp af: Regler Systematik Procedurer Rutiner Målinger At forbedre: Produktivitet Effektivitet Kvalitet Sikkerhed Fleksibilitet Value for money Ved hjælp af: Mål Strategi Koordination Specialisering Ansvarsplacering At udvikle: Refleksionsevne Læringsevne Samarbejdsevne Sammenhængskraft Innovationskraft Værdisyn Ved hjælp af: Videnformidling Konflikthåndtering Entusiasme Empati/magi Symbolik Figur 2: Ledelsesopgaven og dens funktioner og medier set i en samlet værdikæde

10. Lederskabet må skabe meningsfulde mulighedsrum i et spændingsfelt af modstridende rationaler Øgede brugerfor-ventninger Nye faglige kvalitets-normer/ standarder Det globale konkurren-cesamfund Den dyna-miske viden-økonomi Det risiko-fikserede auditsamfund Medarbej-dernes øgede behov for faglig identitet Desperate gover-nance Mediernes øgede fokus på fejl og sensatio-ner Interesse- organisa-tionernes skizofrene magtspil Øget central politisk/ adm. kontrol/re-gulering Værdisam-fundets HR-hykleri Det medie-styrede nulfejlsregime Den system-bevarende forhandlings-økonomi Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?

11. Livskvalitet og lykkefølelse Kærlighed og samvær Velfærd og velstand Autonomi og udfoldelsesrum De universelle værdier for menneskers udvikling og udfoldelse i fællesskaber Menneskers behov Sammenhængskraft Konkurrencekraft Innovationskraft Interessefællesskab Ressourceafhængighed Drivkræfterne for arbejde og innovation Værdiskabelsesprocessens ressourcemæssige forudsætninger Meningsværdi Motivationsoplevelse Balance i ydelser/modydelser Kulturfællesskab Faglig udvikling Aktørernes egne betingelser for at deltage i fællesskabet Integration og samspil Identitetsskabelse Interesseintegration Magtfordeling Sprog- og dialogformer Symbolik og spin Ideologi og medievalg til at mobilisere mening, involvering og handling Lederskabets mission Målsøgning/planlægning Koordination/delegering Konkurrence/incitamenter Planlægning/kontrol Belønninger/sanktioner Lederskabets styrings-processer og -midler Styring af behov, ydelser, produktion, kompetencer og ressourceindsats Standard ktr. viden Kontrol ktr. tillid Måling ktr. samtale Hierarki ktr. team Program ktr. proces Styringens administra-tive eksekvering Administrative procedurer til at skabe orden, legitimitet og gennemsigtighed Figur 1: Lederskabets værdikæde

12. Virkelighedsspejling Selvforståelse Refleksion Forståelse Hjertelig dialog Gensidig tillid Nære relationer Fællesskab Magi Passion Fantasi Fascination Elementer i et værdiskabende ledelsessprog Vilje Vovemod Rutinebrud Forandring Udstilling Nysgerrighed Stolthed Fortællekunst Frihed Tankeleg Normbrud Frigørelse Fokusering Fastholdelse Loyalitet Forankring Figur 3: Et ledelsessprog til at tale om gruppens evne til at udtrykke og skabe vedvarende værdiskabende kompetencer

13. Kreativ konversation i tværgående opsøgende læringsrum ”Paradokser som drivkraft” Skabelse af det intense intime involverende udfoldelsesrum ”Følelsernes fitness-center” Kunst, empati, magi og forførelse som samtalemedie ”kreative sprog” Mobilisering af alle innovative kræfter til fælles kamp ”Den brændende platform” Eksponering og italesættelse af fælles værdier, identitet og særpræg ”Udstillings-vinduet” Genskabelse af det gode autentiske lederskab Illustration og synliggørelse af virkelighedens strategiske mulighedsrum ”Scenariet” Opsøgning og formidling af skjulte viden- og sociale ressourcer ”Videnledelse” Frisættelse af kreative drivkræfter gennem leg, nysgerrighed, improvisation og eksperimenter ”Eksperimen-tariet” Figur 2: Udfordringer til det gode lederskab i den åbne organisation i det kaotiske spændingsfelt

14. Kan illustreres/italesættes Udvik- lingsskabende kompetencer (kreative energier, fælles udvikl. værdier) Kan måles/registreres Kan handles Kan kopieres Funktionelle synergier (teamspirit, kollektive samspil, procesinte- gration etc.) Immaterielle ressourcer (viden, systemer, trivsel, kundeloyalitet, miljø, motivation) Materielle ressourcer/aktiver (apparatur, bygninger, arbejdskraft, materialer, eksterne ydelser etc.) Virksomhedens ressourcestyring i viden- og værdisamfundet

15. Figur 2: SRM’s forskellige grader af viden om organisationers videnressourcer

16. Figur 1: Karakteristik af de 3 læringsniveauer

17. LEDELSESLABORATORIER • Et forum til at producere nye sprog, samtaleforløb, samspilsformer og scenarier Karakteristika • Et community af ildsjæle og kreative aktiviter • Et tværorganisatorisk vidennetværk med stor mangfoldighed (konstruktiv kakofoni) • En konfrontation af forskellige praksisser, erfaringer, meninger, holdninger, utopier, drømme, motiver, visioner, følelser, drivkræfter • Et intimt og intenst læringsrum med tætte relationer til en interesseret omverden

18. Ledelseslaboratoriet som udviklingsrum Ledelseslaboratoriet er: Et socialt rum for kreativ udfoldelse Et fællesskab, hvor aktører med forskellig viden, faglighed, værdier, interesser, ”kasketter” etc. mødes for at skabe muligheder og forandringer gennem eksperimenter En lærende gruppe, der i sin videnskabelse og erkendelse ideelt kun er bundet af gruppens medbragte virkelighedsforståelse (triple-loop-learning, ”Sokrates”) Ledelseslaboratorier er ikke: En workshop, hvor et antal inviterede er sat til at løse et problem Et udviklingsprojekt, der er afgrænset i tid, sted, viden, ressourcer og teknologi Et afgrænset styringsforsøg, som har til formål at lave styring uden om bestemte regelsæt (ex. fristyrelser) Et forhandlingsforum, hvor forskellige interessenter med forskellige ”kasketter” mødes for at finde et kompromis og en ny forhandlet orden

19. Ledelseslaboratorier er en krævende arbejdsform Der må ikke på forhånd opstilles og aftales klare mål, metoder og regler for processen – men alligevel skal der komme et ”resultat” ud af det Laboratoriet er en social konstruktion til brug for læring og kreativitet – men den vil i praksis være båret af den enkelte aktørs indlevelse, medvirken, entusiasme og gennemslagskraft Laboratoriet bygger på tanken om konflikt, kaos og social mangfoldighed som innovationskraft – men i praksis vil der være grænser for konfliktintensiteten og gruppens faglige og politiske mangfoldighed Laboratoriet er et intenst og intimt rum for menneskers samvær, samtale og samspil - men det forventes også at de fælles skabte ideer og visioner oversættes, udbredes og får effekt ude i den undrende omverden

20. Ledelseslaboratorier sætter flere ledelsesperspektiver i spil samtidigt Mangfoldighedernes eksperimenterende lederskab Systemets rationelle perspektiv Fællesskabets sociale perspektiv Processens emergerende muligheder Den objektive virkelighed Mission Visioner Strategier Mål Midler Ansvarlighed Hvad skal vi leve op til? Den socialt konstruerede virkelighed Interesserne Relationerne Identiteten Sproget Dialogen Normerne Harmonien Den uforudsigelige virkelighed Illusionen om orden Konflikterende intentioner Refleksion og læring Normbrud Den erkendte virkelighed Hvor er vi og hvordan kan jeg bidrage? Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger

21. Billeder af laboratoriemodellen • Sæt fokus på virkeligheden • Fyld tavlen med erfaringer fra praksis • Lyt til de gode fortællinger • Lad information og viden opstå impulsivt • Leg med utopier, fantasier og idealer • Brug uvidenhed og nysgerrighed som kreativ ressource • Gå på opdagelse i de skjulte antagelser • Udvis tillid og skab intense relationer • Udnyt gruppens forskellighed • Søg ikke løsninger, men opfang og identificer mulighederne • Lad vinduerne stå åbne til omverdenen

22. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1a) Mobilisering og frisættelse af lokale innovative processer Idégrundlag: Skabelse af lokale innovative fællesskaber til at løse akutte fælles oplevede problemer opstået i en modsætningsfyldt turbulent og tvetydig omverden (kriseledelsesgruppe). Model: Etablering af en stærkt motiveret task-force, der kreativt opsøger og vurderer situationens perspektiver, kritiske barrierer og mulighedsrum

23. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (1b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante strukturer og bindinger, etablering af netværksrelationer, mobilisering af kreative ressourcer, etablering af tætte sociale relationer, gennemførelse af hurtige sammenhængende beslutninger Eksempel: Behandlerorganisation i den kommunale sektor, som efter Strukturreformen er ”opsagt” i amternes bevillingssystem, og nu som selv-ejerinstitution må sælge sine faglige kompetencer på det kommunale pseudo-marked (”partisan-økonomi”)

24. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2a) Eksperimentel systemudvikling gennem dialog i tværorganisatoriske laboratorier (fælles læringsrum) Idégrundlag: Skabelse af et fællesskab af aktører med forskellige værdier, interesser, intentioner, kompetencer og løsninger, men som alle kan se, at man ikke kan løse de fælles problemer gennem kamp og politik (konfliktløsningsfora) Model: Invitation til et åbent dialogbaseret samarbejde, hvor man gennem konversation, videndeling, leg og eksperimenter i både tanke og praksis når frem til alternative samspilsformer, som er fordelagtige for alle parter

25. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (2b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante magtsymboler, forhandlingsspil, formelle kommunikationsformer etc. opbygning af et samvær, som bygger på gensidig tillid fælles visioner, kreative processer, accept af interessemodsætninger, ydmyghed over for opgaven Eksempel: Udvikling af mere frugtbare styringssprog på tværs af fagfolk, administratorer, embedsmænd, brugere og interesseorganisationer indenfor Børn & Unge

26. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3a) Kunst, magi og passion som medie og drivkraft for innovation (kreative sprog) Idégrundlag: Der udvikles formidlende inciterende sprogformer mellem aktører, der normalt ikke taler sammen, med henblik på at skabe mening, dialog og handlekraft. Model: Invitation til møder og projektrum, hvor aktører fra forskellige verdener mødes og den kreative dialog frigøres, iscenesættes og inspireres gennem magiens forførende sprog, symbolik og dramatik (billedkunst, teater, musik etc.).

27. Lokale ledelsesstrategier til at skabe nye mulighedsrum (3b) Ledelsesmedier: Frigørelse for tilvante forestillinger, udtryksformer, samværsfora, udnyttelse af det alternative rum til oplevelse, begejstring, frigørelse og empati, som kunst og magi kan befordre. Lederskabet består i at bruge disse medier til indlevelse i organisationens værdier, relationer, behov og deltagernes muligheder. Eksempel: En dialog mellem en gruppe af juridiske eksperter i SKAT og en række tilfældigt valgte borgere, som inviteres til at tale om, hvad retssikkerhed indebærer. Dialogen iscenesættes med kunsten som bindeled. Tre kunstnere illustrerer på deres originale måde begrebet retssikkerhed gennem en række billeder, som mobiliserer og frigør aktørernes nysgerrighed, fantasi, kreativitet og samtaleform. Resultatet var gavnligt for alle deltagere.

28. Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4a) Opfindelse af de formelle styringssprogs muligheder for lokal refleksion, læring og innovation Idégrundlag: Værdien af eksisterende styringsinformation kan forbedres gennem oversættelse til fagsprog, værdiskabelsesbehov og innovationsmuligheder. Model: Styringsinformation er ofte knyttet til topdown kontrol af driftens produktivitet og effektivitet, men bør i stedet relateres til læringssituationer i den lokale arbejdspraksis.

29. Lokale ledelsesstrategier til at skabe mulighedsrum (4b) Ledelsesmedier: Opfind nye måder at uddrage og tolke økonomitallenes bagvedliggende forudsætninger og synliggøre det mulighedsrum, som herved opstår • Leg med tallene og giv dem eksistentiel mening ud fra fagfolkenes faglige værdier (tid til kerneopgaver, personlig udvikling og videndeling) • Brug information til at eksponere faglige kompetencer og skabe faglig stolthed Eksempler: En hospitalsklinik med speciale i kirurgi fik tal for fagfolkenes og patienternes tidsanvendelse (knivtid, omstilling, forberedelse, forskning, ventetid, liggetid, genop- træning etc.) Tallene blev brugt til at diskutere mulighederne for at styrke klinikkens faglighed, behandlingskvalitet og muligheder for at udvikle nye kompetencer.

30. Lederskab bliver en balancekunst mellem flere subjektive værdier af dilemmaer og i en virkelighed beriget af uklarhed Lederskabet må udvikles gennem løbende identifikation, forståelse og afprøvning af paradoksernes betydning og konsekvenser