Decisiones financieras de largo plazo

1. Decisiones financieras de largo plazo

2. Apalancamiento financiero y apalancamiento operativo

3. Apalancamiento Operativo • Apalancamiento operativo: • Incidencia de los costos fijos en los costos totales de la empresa. (Que tanto hay que producir para empezar a ganar dinero es decir, lograr el punto de equilibrio) • GAO: Grado de apalancamiento operativo: • GAO = (Ventas – Costo Variable) / (Ventas – Costo Variable – Costo fijo) • Punto de equilibrio: • Ganancias = Ingresos – Egresos = 0 • Ingresos = Unidades vendidas x Precio • Egresos = Costos fijos + Unidades vendidas x Costo variable unitario • Unidades vendidas = Costos fijos / (Precio – Costo variable unitario) • Q = CF / (P – CV)

4. Ventas : 80,000 unid Costo fijo : 60,000 Costo variable : 0,80 Precio : 2 GAO = (160,000 – 64,000) / (160,000 – 60,000 – 64,000) = 2,66 Ventas : 80,000 unid. Costo fijo : 12,000 Costo variable : 1,60 Precio : 2 GAO = (160,000 – 128,000) / (160,000 – 12,000 – 128,000) = 1,6 GAO

5. Ingresos Ganancias Costos totales Pto.Eq Costos variables Pérdidas Costos fijos Punto de equilibrio empresas apalancadas

6. Un. Costo Costo Total Ganancia Ganancia Vendida Variable Fijo Costo Operativa Neta 0 0 60,000 60,000 0 (60,000) 20,000 16,000 60,000 76,000 40,000 (36,000) 40,000 32,000 60,000 92,000 80,000 (12,000) 50,000 40,000 60,000 100,000 100,000 0 60,000 48,000 60,000 108,000 120,000 12,000 80,000 64,000 60,000 124,000 160,000 36,000 100,000 80,000 60,000 140,000 200,000 60,000 Precio = 2 Costo fijo = 60,000 Costo variable unitario = 0,80 Q = CF / (P – CV) = 60,000 / (2 – 0,80) = 50,000

7. Ingresos Totales Ganancia Costos Totales Pto.Eq. Costo variable Pérdida Costos fijos Punto de equilibrio empresa conservadora

8. Total Unid. Costo Costo Costo Ganancias Ganancias Vend Variable Fijo Total Oper Netas • 0 0 12,000 12,000 0 (12,000.) • 20,000 32,000 12,000 44,000 40,000 (4,000.) 30,000 48,000 12,000 60,000 60,000 0 40,000 64,000 12,000 76,000 80,000 4,000 60,000 96,000 12,000 108,000 120,000 12,000 80,000 128,000 12,000 140,000 160,000 20,000 • 100,000 160,000 12,000 172,000 200,000 28,000 • Precio = 2 • Costo fijo = 12,000 • Costo variable unitario = 1,60 • Q = CF / (P – CV) = 12,000 / (2 – 1,60) = 30,000

9. Apalancamiento financiero • En este caso, el gasto en intereses se comporta como un costo fijo financiero, luego, a mayor nivel de endeudamiento, más alto será el pago de intereses y consecuentemente, el apalancamiento financiero: • Apalancamiento financiero (GAF) = Utilidad operativa (EBIT o UAII) / (Utilidad operativa – Intereses) • Ejemplo: UAII = 30,000 Intereses = 18,000 • Apalancamiento financiero (GAF) = 30,000 / (30,000 – 18,000) = 2,5

10. Apalancamiento total o combinado (GAT o GAC) • Utiliza todo el estado de ganancias y pérdidas y muestra el cambio en las ventas o el volumen sobre las utilidades por acción • GAT = Q x (P – CV) / (C x ( P – CV) – CF – I) • Ejemplo: • Q = 80,000 P = 2 CV = 0,80 CF = 60,000 I = 12,000 • GAC = 80,000 x (2 – 0,80) / (80,000 x (2 – 0,80) – 60,000 – 12,000) = 4

11. Reflexiones sobre apalancamiento • Mayor apalancamiento  mayor riesgo • Alto apalancamiento operativo es común en empresas de gran infraestructura • Alto apalancamiento financiero es común en empresas de distribución y/o con alta rotación de activos. • Alto apalancamiento total  Alto riesgo

12. La controversia entre capital y deuda

13. La controversia entre capital y deuda • Lo ideal es trabajar con dinero de los demás • Genera escudo fiscal (lo que se paga en intereses, se deduce del impuesto) • Si las cosas van mal, son otros los que pierden • Problema: • A los acreedores no les gusta perder su dinero

14. Estructura óptima de capital, modelo de Miller y Modigliani

15. Teorema de Miller - Modigliani • En un mercado perfecto, y sin impuestos, se cumple que: • “No existe una estructura financiera óptima, el valor de mercado de una empresa, es independiente de la estructura de su costo de capital y de la política de dividendos”

16. Teorema de Miller - Modigliani • Es decir, una empresa vale por sus activos y por su capacidad de generar fondos, independientemente de las fuentes de financiamiento que tenga. • Luego, es irrelevante si los activos de la empresa han sido fondeados con capital aportado por los accionistas, por deuda o por reinversión de dividendos

17. Escudos fiscales

18. DEFINICIÓN • Es una práctica contable que permite eludir impuestos. • Es en síntesis, la acción y el efecto de eludir los impuestos o evitar pagarlos con astucia o maña. • La elusión fiscal no debe confundirse con la evasión fiscal. • Evadir  implica ilegalidad. • Eludir es saber aprovechar los resquicios que tiene la Ley para hacer que más dinero quede dentro de la empresa y menos dinero vaya al Fisco.

19. APLICACIÓN • Su aplicación más difundida está en el campo empresarial. • Esa habilidad no es del dominio público o de la generalidad de los contribuyentes, incluso en los países desarrollados como en EE.UU. • El saber aprovecharla implica no caer en una burda evasión y sus consecuencias.

20. CONFLICTIVIDAD • Por definición los dos actores de esta práctica tienen objetivos contrapuestos y de allí nace la conflictividad del tema. El Estado desea percibir la mayor cantidad de dinero para sus fines Fiscales. La Empresa desea retener para sus accionistas o para nuevas inversiones la mayor cantidad de dinero.

21. CONFLICTIVIDAD • Es por ello que en los actuales momentos cuando los resultados de las políticas financieras de la década pasada han dejado un saldo de crecimiento de la pobreza contrario a lo que se esperaba (crecimiento del bienestar) hay una tendencia a buscar todas las formas posibles de eliminar las oportunidades de escudos fiscales para las empresas. • Como los Escudos aprovechan los vacíos legales o las indefiniciones de la Ley de Impuestos, el Estado intenta llenar esos vacíos para que las empresas no puedan usarlos (escudarse en ellos). Es común ver en la agenda de discusiones de las Asambleas Nacionales (Congresos) el tema fiscal de las elusiones.

22. EJEMPLOS DE ESCUDOS FISCALES • Para ilustrar más ampliamente el tema de los Escudos Fiscales, podemos mencionar algunos casos en los cuales esta práctica contable es llevada a cabo: • Aplicando las Ganancias en Inversiones que tienen menor Tasa de Impuestos: como ejemplo de esta aplicación se puede indicar la compra de acciones en la Bolsa (pagan 5% de impuesto). • Generando Pérdidas Contables: esta opción siempre está al alcance de la mano y es una forma de reducir el pago de impuestos. Un contador avezado en la práctica de este método puede lograr resultados interesantes para la empresa. • Invirtiendo en Industrias Primarias: cuando se está en una industria “primaria” (alimentos es una de ellas) se puede invertir “aguas arriba” y esa inversión está exenta de tributos.

23. EJEMPLOS DE ESCUDOS FISCALES • La Depreciación Acelerada: depreciar en un sólo período fiscal los gastos incurridos en la adquisición de bienes (activos) en lugar de hacerlo en varios períodos, es un beneficio que ofrece la Ley Tributaria. • La Aplicación de las Pérdidas de Operación: cuando ocurren pérdidas operativas hay oportunidad de deducirlas en el siguiente período fiscal, y ello se constituye en un Escudo Fiscal. • Los Anticipos o Retenciones: el pago de anticipos de prestaciones o la retención de impuesto que se hacen a los trabajadores y a los empleados, son impuestos pagados mes a mes. Así siendo al final del período fiscal tales anticipos o tales retenciones, pueden ser acreditadas como “impuestos ya pagados”.

24. La gerencia financiera a partir del WACC

25. Objetivos de esta sección • A partir de la fórmula del WACC se desprende un conjunto de guías para la gerencia financiera • Se desea mostrar un posible enfoque de esta gerencia

26. WACC y CAPM • El WACC (Weighted Average Cost of Capital) es el Costo promedio ponderado de Capital con el cual una empresa evalúa la factibilidad de sus proyectos, es decir: es el costo de oportunidad de capital: • Donde: • Kd = Costo de la deuda que tiene la empresa para con sus acreedores • Ks = ri del CAPM = Rendimiento esperado de las acciones de la compañía, es decir, de su patrimonio • t = Tasa de impuestos • A = D + Pn; es decir: Activo = Pasivo + Patrimonio • Sustituyendo la fórmula del CAPM (si aplica), se obtiene finalmente:

27. Conclusión del WACC: EVA • El WACC asigna un enorme peso específico a las decisiones que incidan en mejorar la calificación de riesgo de la empresa, lo cual se logra a través de dos herramientas básicas: • El EVA o Valor Económico Agregado • El nuevo rol del Gerente de Finanzas

28. El EVA: Creación de Valor Económico en las Organizaciones

29. Objetivo del EVA: • Mostrar como el EVA (Economic Value Added o Valor Económico Agregado) es una poderosa herramienta, tanto financiera como gerencial, para determinar el Valor Económico Agregado de un Negocio, Proyecto o de una Corporación, para con ello establecer una nueva filosofía de trabajo que establezca criterios más adecuados para tomar decisiones en los diversos esquemas de negocio.

30. Importancia y Relevancia del Concepto • El EVA se puede aplicar a distintos niveles dentro de una organización: departamentos, divisiones, unidades de negocios, para saber si alguna está subsidiando (en riesgo y / o flujo de caja) a otra. • El enfoque de EVA sirve para crear negocios que presenten un valor económico agregado alto, frente al costo de capital exigido • El EVA se utiliza como un estímulo a la alta y media gerencia para crear valor dentro de las corporaciones, más allá del límite mínimo esperado por el riesgo en el cual se incurre (WACC), y con ello cobrar los “Bonos de Creación de Valor” de la unidad a la cual estén adscritos

31. Definición Financiera de EVA • EVA = NOPAT – WACC * CAPITAL OPERATIVO • NOPAT = Net Operating Profit After Taxes o Flujo de Caja Libre (operativo). También NOPLAT: Net Operating Profit Less Adjusted Taxes • Si ROI = NOPAT / CAPITAL • EVA = (ROI – WACC) * CAPITAL • Esto quiere decir que el EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de capital que se está obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias al capital operativo productivo invertido en dicha operación. • Si el EVA > 0, no sólo se produce riqueza, sino que es una riqueza por encima del riesgo en el cual se está incurriendo • Si el EVA < 0, puede que produzca riqueza (VPN descontado > 0), pero es una riqueza por debajo del riesgo en el cual se incurre

32. Enfoque de Impulsores de Valor • Impulsores de Valor son aquellos aspectos de la organización a través de los cuales se puede aumentar directamente el valor económico de la organización. • El EVA tiene como base de cálculo estos impulsores de valor.

33. Características Competitivas e Industriales Negocios Individuales Manejadores de Valor EVAâ Influencias Manejadores NOPLAT • Tamaño Industria • Crecimiento Industria • Utilidad Industria • Productividad de fuerza ventas • Crecimiento compañía • Utilidad compañía • Diferenciación Producto • Complejidad Producto • Clasificación de productos/servicios y atributos EVAâ • Producción/complejidad tecnológica • Economías de escala y campo acción • Complejidad distribución • Facilidades producción • Investigación y desarrollo • Canales distribución Capital Invertido • Intensidad de competencia • Concentración del mercado • Posicionamiento en mercado • Grado de integración horizontal y vertical • Ámbito geográfico • Tiempos de decisión • Grado de integración horizontal y vertical • Ámbito geográfico • Tiempos de decisión Impulsores de Valor • El enfoque de EVA considera que los manejadores de valor de negocios individuales deben ser analizados dentro del contexto de la industria a la cual pertenece y a sus características competitivas

34. Retorno NOPAT Costos EVAâ Capital Invertido Impulsores de Valor • Los Impulsores de Valor son tan válidos vistos a nivel de toda la corporación, como en la unidad de negocio específica Corporación Nivel Específico Negocio Unidad Específica Manejadores Valor Operacionales Ejemplos Ejemplos Ejemplos • Mejora del Retorno • Mejora del Margen • Eficiencias Operacionales • Gerencia del Capital de Trabajo • Productividad del Capital Invertido • Optimización de la Estructura de Capital • Estrategia de precios • Diversidad de Productos • Énfasis departamental • Costo del producto • Costos operativos tienda • Costos administrativos corporativos • Costos de distribución • Reservas operativas de efectivo • Gerencia de Inversiones • Administración de cuentas pagables • Base tienda • Arrendamientos • Activos intangibles • Distribución de activos • Frecuencia compras • Penetración • Tamaño transacciones • Margen bruto • % Gastos Operaciones • % gastos Servicios Generales & Administración • Distribución costos por caso • Caja chica • Reposición de Inventario • Ciclo de pago contables • Nivel de utilidad de tienda • Relación Deuda/Patrimonio • Capital anual invertido Capital de Trabajo Capital Fijo

35. Ejemplo de análisis de Impulsores de Valor Transformación Beneficios Automatización de Beneficios Impulsores de Valor • Mercadeo orientado a ganancias: • Mejores clientes meta • Mejor mezcla productos • Mejora gerencia precios Aumenta precio Aumenta retorno Aumenta volumen Aumenta beneficios netos Mejora mezcla Aumenta ingresos operativos netos después impuesto (NOPAT) • Planeamiento proactivo de la producción para gerencia inventario • Capacidad más rentables uso/localización • Adquisiciones automatizadas • Mejora información para evaluar vendedores • Automatización de nuevas funciones programadas Mejora procesos Reduce costos Reduce costos entradas Mejora uso planta • Reduce tamaño gerencia ventas • Enfoca en cuentas alta rentab. Reduce costos ventas Aumenta productividad Reduce personal Reduce gastos operativos • Mejora visibilidad flujos inventario • Baja costos transporte • Alto uso instalaciones • Menos “fire fighting” • Mejor gerencia/evaluación red distribución Optimiza planificación Optimiza red física Reduce distribución costos Reduce personal Usa distribución alternativa Creación de valor para accionistas • Mayor calidad servicio • Mejora visibilidad cadena proveedores • Mejora comisión por procesamiento órdenes • Menores costos • Servicio más consistente • Resolución problemas rápido Costos de Servicio y Manejo de Órdenes • Único punto entrada elimina errores trascripción y mejora precisión • Rápida conciliación datos • Proceso facturación automatizado • Proceso nómina automatizado Reduce Costos administrativos Menores costos de Servicio Menores costos Finanz/Contb Menores costos HR Mejora planeación capital/ procesos inversión • Moderadamente más bajo el inventario de reserva • Mejora en gerencia de cuentas por cobrar y cuentas por pagar • Mejora administración capital • Aumenta productividad capital • Reduce inversión inventario • Reduce inversión suministros Despliega Capital Reduce inventarios Mejora asignación capital Reduce Cuentas por cobrar y aumenta cuentas por pagar Costo de capital Evaluación de Costo de la Deuda, Costo de Acciones y Estructura Deuda/Patrimonio

36. EVA y Planificación Estratégica • Descomponiendo EVA en sus manejadores de valor se obtiene una estructura para mejorar la creación de valor y hacer Planificación Estratégica basada en Valor Financiero • Expande a nuevos mercados • Desarrolla extensiones • Crea nuevas marcas • Entran nuevos negocios Volumen Ventas Incrementa Retorno • Imagen marca diferenciada • Desarrolla productoscorrectos en el mercado • Equilibra oferta y demanda durante vida a máx. precio Precio Aumenta Flujo Caja (NOPAT) • Diseña productos efectivos en costos • Negocia contratos favorables Gerencia e Investigación Reduce • Desarrolla productos efectivos en costos • Selecciona sitios productivos • Arrendamientos favorables Ocupación Costos • Asegura operaciones eficientes • Edifica red logística eficiente • Conduce publicidad efectiva • Invierte en alto impacto IT Costos Operativos / Serv Gen & Adm Creación de Valor (EVAâ) • Amplía productividad efectivo e inversiones corto plazo • Optimiza niveles inventario Capital de Trabajo Reduce Capital Invertido • Evita “ostentación innecesaria” en las tiendas • Mejora productividad flotilla • Mejora productividad de red logística nacional Activos Fijos Reduce Carga de Capital Valor Presente compromisos arrendamiento • Mejora productividad • Arrendamientos favorables Reduce Costo de Capital • Determina nivel óptimo Estructura Capital • Mantiene alta calif. crédito • Mejora estabilidad de retornos

37. Valor Corporación Evaluación Valor Unidad Negocio Evaluación Plan de Acción • ¿Cómo se ha comportado históricamente el precio de las acciones? ¿por qué? • ¿Se “justifica” el actual precio de la acciones, dadas las estrategias actuales? • ¿Cuáles unidades de negocio contribuyen a aumentar/reducir el actual precio de las acciones? • ¿Cuáles unidades de negocio proporcionan la mayor oportunidad de mejora potencial? • ¿El capital invertido alineado con la creación de valor? • ¿Qué fuerzas de mercado están marcando la pauta para la creación de valor?, ¿Está la unidad de negocio bien posicionada para capitalizar estas fuerzas? • ¿Cuáles son los manejadores clave que contribuyen al valor de la unidad de negocio?, ¿Cómo se comparan estos manejadores de la unidad de negocio con los de sus competidores? • ¿Cómo pueden ser mejorados estos manejadores de valor? ¿Puede una unidad de negocios que no está creando valor ser recuperada o debe ser eliminada? • ¿Qué cambios se requieren en estrategia, estructura organizacional, procesos y tecnología?,¿Cuáles decisiones producirán un máximo en el precio de las acciones? • ¿Cuáles son los impedimentos para implementar el cambio? • ¿Qué tiempo se requiere para el cambio?, ¿Qué riesgos existen?, ¿Cómo pueden minimizarse? • ¿Cómo puede el plan de acción ser comunicado en forma efectiva a la compañía y al mercado? Interrogantes EVA y las oportunidades para elevar el precio de las acciones, determinando la situación del cliente y desarrollando un plan de acción.

38. Conclusiones sobre el EVA • El enfoque de EVA orienta las acciones gerenciales no sólo a mantener un flujo de caja libre relevante, sino a que dicho flujo de caja se corresponda con el riesgo en el cual se incurre por el uso del Capital, es decir, se espera que el ROI > WACC • Al poder utilizar el EVA por unidades de negocio, se puede determinar a través de la medición de los Impulsores de Valor y su correspondiente “Benchmark” (interno o externo, histórico vs. Proyectado, etc.), cuáles son las unidades maduras, cuáles necesitan apoyo, y cuáles están siendo financiadas por el resto de la empresa por ineficiencia • En los nuevos negocios, el EVA es fundamental para diseñar esquemas en los cuales sean los Impulsores de Valor establecidos los que orienten las decisiones adecuadas de producción, finanzas, mercadeo, pero sobre todo de Planificación

39. Mejores Prácticas para la Gerencia Financiera El Rol Emergente de la Gerencia Financiera

40. El Rol Emergente en la Gerencia Financiera • Tendencias de la Industria • Roles Emergentes en la Gerencia Financiera • Logrando la Transformación

41. Introducción • El Rol de CFO (Chief Financial Officer) hasta ahora había estado centralizado en una sola persona, quien ejecutaba la función • Actualmente, tanto el rol como la función, se encuentran descentralizadas en diversas personas de la organización, con una clara tendencia a responsabilizar, a niveles cada vez menores, el correcto funcionamiento de la función financiera • En el caso de empresas con Cadenas de Distribución (Supply Chain), la función y el rol de Gerente Financiero viene descentralizado a todo lo largo y ancho de la línea, por lo que los principios aquí expuestos deben ser comunicados a esos niveles, para lograr la sinergia y los ahorros que la buena gerencia financiera implican • Todo miembro de la Cadena de Distribución es un CFO en potencia, ya que es responsabilidad de cada quien lograr un ámbito de toma de decisión que apunte a la creación de valor a todo lo largo de la Cadena de Distribución

42. Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Rol de las Finanzas HOY FUTURO Soporte toma Decisiones Reportes Financieros Soporte toma Decisiones Esfuerzo/Costo Reportes Financieros Procesamiento de Transacciones Procesamiento de Transacciones • Enfoque en reportes regulatorios y eventos pasados • Habilidades contables y en trabajos de oficina • Sistemas y procesos largos, viejos, ineficientes, no-integrados • Enfoque interno • Enfoque en la gerencia de desarrollo empresarial • Desarrolla habilidades de negocios, operacionales y analíticas • Sistemas modernos e integrados • Incrementa el enfoque en fuerzas externas

43. Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Contralor • Uno de los roles principales del CFO es el de “Controlador”. Debido a la cultura organizacional, procesos altamente manuales y la falta de herramientas técnicas efectivas, el CFO y la organización financiera han usado la mayoría de los recursos disponibles en procesar débitos y créditos, preparar reportes financieros y en asegurarse de la veracidad de la información financiera. Contralor

44. Roles Emergentes en la Gerencia FinancieraDescripción de los Roles • Contralor - El CFO como Policía: El CFO garantiza la integridad de la información financiera. • Rol: • Procesa transacciones, cierra los libros y certifica los resultados financieros • Facilita el proceso presupuestario • Gerencia el riesgo financiero Clientes Principales Accionistas Reguladores Gerentes Senior Productos / Servicios Resultados financieros certificados Valor Gerencia del riesgo financiero Precisión

45. Roles Emergentes en la Gerencia FinancieraProveedor de Servicios Compartidos • En la medida en que las compañías evolucionan hacia una estructura de unidad de negocios múltiples, el CFO asume un rol familiar al CFO de industrias más competitivas, el de ‘Proveedor de Servicios Compartidos’. Controller Contralor Proveedor de Servicios Compartidos

46. Roles Emergentes en Gerencia FinancieraDescripción de Roles • Proveedor de Servicios Compartidos - El CFO como Experto Operacional • La función financiera provee servicio de transacciones financieras a los clientes de las unidades de negocios. • Rol: • Proveer servicios de transacción financiera de bajo costo a los clientes • Proveer información financiera • Crear procesos, procedimientos y sistemas estandarizados • Tener precios de mercado competitivos • Crear una cultura de servicio al cliente en la organización financiera Productos/Servicios Procesos Financieros Reportes Financieros Valor Bajo Costo Eficiencia Estandarización Clientes Principales Líder de la Unidad de Negocios

47. HQ Unidad Negocio Unidad Negocio Unidad Negocio Proceso A Proceso A Proceso A Proceso B Proceso B Proceso B Proceso C Proceso C Proceso C Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos: En la medida en que la tecnología reduce las restricciones de tiempo y espacio, los equipos gerenciales están a la búsqueda de estructuras que combinen los atributos de autonomía y centralización, mediante el uso de algunos” servicios compartidos” entre las unidades de negocios. Balance de Escala y Enfoque Servicios Compartidos Contabilidad y Enfoque Estructura Descentralizada Economías de Escala Estructura Centralizada HQ HQ Unidad Negocio A Unidad Negocio B ProcesoW Process W Process W Process X Process X Proceso X Funcion A Funcion B Funcion C Funcion D Proceso Y Proceso Y Proceso Z Proceso Z • Balance de la experticia del enfoque operacional a través de funciones centralizadas y compartidas. • Integración compleja de las funciones centralizadas entre las diferentes unidades de negocio • Fuerte coordinación y comunicación necesaria para alcanzar los objetivos de la unidad de negocio y lograr la excelencia funcional. • Ganar algunas economías- escala, manteniendo enfoque operacional. • Enfoque en control de costos a través de economías de escala • Enfoque en experiencia funcional mediante la combinación del conjunto de habilidades comunes en organizaciones funcionales • Recursos funcionales localizados entre los negocios según sea necesario • Falta de medición directa del actuación operativo • Responsabilidad por productos compartida entre las áreas funcionales • Coordinación funcional-cruzada difícil debido a las diferencias en las unidades funcionales • Medición directa mediante la asignación del control a las unidades de negocio • Enfoque en la experiencia producto/mercado con tomadores de decisión cercanos al mercado • Habilidades funcionales y recursos fragmentados y descoordinados • Recursos duplicados en la medida de lo necesario en cada unidad de negocio • Coordinación funcional cruzada simplificada mediante la reducción del alcance a unidades de operación separadas.

48. Roles Emergentes en la Gerencia Financiera Servicios Compartidos: Cuantificar la oportunidad de servicios compartidos debería considerar varios factores para balancear beneficios potenciales contra las barreras potenciales que impiden el éxito Economías de Escala - Costo • Potencial ahorro en costos • Utilización de activos Factores Externos Economías de Escala - Habilidades • Ambiente competitivo • Mercados/industria/categoría dinámicos • Conceptos regulatorios Servicios Compartidos Exitosos • Enfoque operativo (mercados, clientes, consumidores, etc.) • Niveles de habilidad funcional interna • Implementación de costos • Recursos necesarios • Tiempo • Obstáculos al cambio • - culturales • - técnicos • Comunicación y coordinación • Habilidad para cuantificar y monitorear con precisión • Conflictos de estilo y cultura Costo de Complejidad Facilidad de Implementación

49. Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos - Visión General • Ahorro en los costos a través de posiciones de negociación más fuertes con proveedores y clientes • Ahorro en los costos reduciendo funciones excesivas y redundantes en la unidad de negocio • Valor de operaciones enfocadas y dedicadas • Necesidad de masa crítica en funciones de habilidad específica (legal, tesorería) • Costos e ineficiencias asociadas con los cambios en comunicación y sistemas de coordinación • Habilidad para identificar con precisión y facilidad Ganancias y Pérdidas • Criterio Evaluativo • Economías de Escala - Costo • Economías de Escala - Habilidades • Costos de complejidad • Valor de estandarización y enfoque en el logro • Habilidad para reducir costos extraordinarios • Valor añadido por la interfase del cliente simplificada (de cara al cliente) • Costos generados por falta de enfoque operacional • Conflicto entre los objetivos de los Procesos Compartidos, Unidades de Negocio y Unidades Operacionales Consideraciones Clave

50. Roles Emergentes en Gerencia Financiera Servicios Compartidos-Sumario • Criterio Evaluativo • Facilidad deImplementación • Factores Externos Consideraciones Clave • Tiempo y costo requeridos para implementar los cambios • Obstáculos culturales para el cambio de procesos • Compromiso gerencial hacia los procesos de cambio • Necesidad de atención gerencial para manejar el cambio • - requerimientos internos del personal • Impacto en las operaciones del día a día de las funciones y las unidades • Necesidad de habilidades técnicas para implementar el cambio • Entender la interacción del cambio y la dinámica del mercado • Proveedores • Clientes • Consumidores/usuarios finales • Competidores • Proveer una interfase única para tratar con organizaciones externas