Leadership e cultura organizzativa

1. Leadership e cultura organizzativa Definizione di cultura I tre livelli della cultura organizzativa Gli elementi della cultura organizzativa Le sottoculture I tre stadi della cultura organizzativa Come decifrare la cultura organizzativa Come modificare la cultura organizzativa La resistenza al cambiamento Incontri di culture

2. Definizione di cultura La cultura è un insieme di assunti taciti appresi da un gruppo che hanno risolto problemi di adattamento esterno e integrazione interna che hanno funzionato tanto bene da essere ritenuti validi da insegnare ai nuovi membri dell’organizzazione come il modo corretto di affrontare e risolvere quei problemi

3. Nessuno vuol essere un deviante nei gruppi che ritiene importanti La necessità di restare nel gruppo porta alla condivisione degli assunti culturali Cambiare la cultura vuol dire chiedere a tutto il gruppo di cambiare: ecco perché è così difficile e c’è una così forte resistenza L’origine della cultura: unificare I valori che stanno alla base delle culture aziendali affondano le radici in un insieme di “mondi”: Famiglia Gruppo sociale Comunità ristrette (hobby, gruppi politici, culturali, religiosi) Mestiere Società

4. Implicazioni della definizione E’ difficile modificare la cultura proprio perché rappresenta l’apprendimento collettivo di un gruppo Molte parti importanti e centrali della cultura sono sostanzialmente invisibili, e quindi difficilmente misurabili Non esistono culture “buone”o “cattive” in assoluto: sono o funzionali, o disfunzionali agli obiettivi che un’organizzazione vuol raggiungere dentro l’ambiente in cui opera

5. La cultura è Profonda: ti controlla più di quanto tu possa controllarla. Deve essere così perché dà significato e prevedibilità alla tua vita quotidiana Ampia: tocca tutti gli aspetti delle relazioni interne ed esterne di un gruppo di persone. Decifrarla è un compito senza fine (perché evolve costantemente) Stabile: gli umani si aggrappano agli assunti culturali perché la cultura offre significati e rende la vita prevedibile

6. I tre livelli della cultura organizzativa

7. I tre livelli della cultura

8. Artefatti E’ il livello più facile da osservare quando si entra fisicamente nella sede di un’organizzazione E’ quello che si vede, si ascolta e si prova quando si va in giro: comportamenti, architettura, arredamento, clima Sono molto chiari, hanno un immediato impatto emotivo Sono difficili da decifrare: non si sa cosa vogliano dire

9. Esempi di artefatti Codice di abbigliamento Relazioni con l’autorità (livelli formalità) Orari lavoro Riunioni (frequenza, durata, coordinamento) Decision making Comunicazione: come circolano le informazioni Eventi sociali Gergo, divise, simboli di identità Riti e simboli Gestione disaccordi e conflitti Work-life balance

10. Valori dichiarati Sono le “risposte” che si ottengono quando si chiede a membri dell’organizzazione quali siano i valori della stessa Possono essere domande su artefatti: “perché quest’oggetto? Perché questo comportamento?” Possono essere documenti scritti che descrivono i valori, i principi, l’etica e la visione dell’organizzazione

11. Esempi di valori dichiarati: The HP way We have trust and respect for individuals We focus on a high level of achievement and contribution We conduct our business with uncompromising integrity We achieve our common objectives through teamwork We encourage flexibility and innovation

12. Assunti taciti condivisi Sono definibili solo “storicamente” Sono la sommatoria di credenze, valori e assunti del/i fondatore/i e dei maggiori leader che hanno portato un’organizzazione al successo Diventano assunti taciti sulla natura del mondo e su come raggiungere il successo Sono valori e credenze che funzionano così bene che vengono presi per garantiti e indiscutibili

13. Esempi di assunti taciti condivisi: DEC Per prendere e implementare decisioni le persone debbono discutere e convincere gli altri Gli utenti dei computer sono smart Tutti i prodotti generati da questo approccio hanno sempre avuto successo Io vengo dal MIT, dove le norme accademiche favoriscono il libero dibattito Oggi nessuno sa quali siano le frontiere dell’interactivecomputing, per cui solo il dibattito, e non un’autorità arbitraria, può far emergere la verità

14. Gli elementi della cultura organizzativa

15. Radici nazionali ed etniche • Relazione degli umani con la natura • Natura della natura umana • Natura delle relazioni tra umani • Natura di verità e realtà • Natura di tempo e spazio • L’inconoscibile e l’incontrollabile • Missione, strategia, obiettivi Mezzi: struttura, sistemi, processi Misura: ricerca errore, sistemi correttivi Concetti e linguaggio comuni Confini e identità del gruppo Natura di autorità, rango e relazioni Allocazione di premi e status Gli elementi della cultura Assunti di base più profondi Sopravvivenza esterna Integrazione interna

16. Assunti di base più profondiRadici nazionali ed etniche Le culture organizzative affondano le loro radici nelle culture nazionali in cui opera un’organizzazione: perciò è possibile trovare molti punti di contatto Queste radici sono integrate dall’ambiente di provenienza dei fondatori delle organizzazioni

17. Assunti di base più profondiRelazione degli umani con la natura Esistono tre fondamentali modi di approcciarsi all’ambiente naturale. La relazione con la natura può essere: Dominio (Occidentale) Simbiosi (Asiatico) Passività (Asiatico) Per esempio, un’azienda può cercare una posizione di dominio sul mercato, oppure l’adattamento a nicchie E Diodisse: «Facciamol'uomo a nostra immagine, a nostra somiglianza, edomini sui pesci del mare esugliuccelli del cielo, sulbestiame, sututte le bestieselvaticheesututtiirettilichestriscianosulla terra». (Genesi, 1:26)

18. Assunti di base più profondiNatura della natura umana I due estremi del continuum sono la credenza che gli umani siano fondamentalmente “buoni” o “cattivi” La maggior parte dei sistemi di C3 sono condizionati dall’idea che si ha della natura degli umani I sistemi di delega e incentivazione risentono pesantemente di queste credenze

19. Assunti di base più profondiNatura delle relazioni tra umani I due estremi di questo continuum sono la credenza che gli umani siano sostanzialmente individualisti o team player La credenza orienta le decisioni da prendere quando gli individui entrano in conflitto con l’autonomia e la libertà individuali La responsabilità è individuale o dei gruppi?

20. Assunti di base più profondiNatura di verità e realtà Ci formiamo in culture che definiscono ciò che è vero e reale Le fonti di queste credenze sono la famiglia, gli insegnanti, le autorità religiose e altre autorità Queste fonti possono essere più o meno coerenti: in alcune culture questo insieme di credenze dura abbastanza invariato nel tempo, in altre meno

21. Assunti di base più profondiNatura di verità e realtà Le organizzazioni possono seguire principi morali/religiosi, o esperienze pragmatiche: i codici morali comuni dominano le prime; leggi e precedenti storici le seconde Esistono due classi di conoscenza: attinenti alla realtà fisica, alla realtà sociale. Scienza e pragmatismo governano la prima; consenso, leggi e autorità morale la seconda Nella maggior parte delle organizzazioni la strategia, i sistemi per implementarla e i sistemi di misurazione sono basati sul giudizio e sull’evidenza del passato, non su evidenza scientifica

22. Assunti di base più profondiNatura di tempo e spazio Sono le più difficili da decifrare Il tempo può essere lineare o ciclico; il primo è limitato e viene sfruttato appieno (monocronico); il secondo è più aperto al multitasking (policronico) Le organizzazioni possono vivere nel passato, nel presente o nel futuro La sincronizzazione è fondamentale per il coordinamento del lavoro di squadra

23. Assunti di base più profondiNatura di tempo e spazio Lo spazio ha importanti significati simbolici Il concetto di privacy è legato all’idea dello spazio La distanza formale tra le persone varia con la cultura In società individualiste lo spazio attorno a noi è nostro: in società comunitarie lo spazio è condiviso Nelle organizzazioni la posizione di uffici e scrivanie è funzione di, e simbolizza, status e grado

24. Assunti di base più profondiL’inconoscibile e l’incontrollabile Il sistema di credenze che sviluppiamo per affrontare l’inconoscibile e l’incontrollabile è importantissimo Spesso questo è territorio delle credenze religiose (la/le Divinità possono controllare ciò che noi non possiamo controllare) La natura della realtà (SCA) rende queste due realtà ineliminabili: tutte le scelte “strategiche” hanno a che fare con esse

25. Sopravvivenza esternaMissione, strategia, obiettivi Per sopravvivere e crescere un’organizzazione deve sviluppare validi assunti su cosa fare e come farlo Questi derivano dal senso iniziale della missione e dell’identità dei fondatori Funzionando, vengono presi per garantiti e sono la base di una serie di assunti condivisi Da questi discendono la strategia e gli obiettivi (sono inscindibili)

26. Sopravvivenza esternaMezzi: struttura, sistemi, processi La loro configurazione dipende da come l’organizzazione decide di implementare strategia e obiettivi Sono risposte adattative alla natura dell’ambiente e agli obiettivi da raggiungere Servono per strutturare l’operatività; definire i processi produttivi e di marketing; creare i sistemi informativi, di controllo e premiazione

27. Sopravvivenza esternaMisura: ricerca errore, sistemi correttivi Ogni organizzazione sviluppa i propri metodi per decifrare l’ambiente: indicatori finanziari, debriefing forze vendita, analisi di marketing, analisi del clima … Gli indicatori finanziari sembrano i più importanti, ma sono profondamente diversificati Gestione degli errori: dismissione, parcheggio temporaneo o permanente, analisi cause sistemiche

28. Integrazione internaConcetti e linguaggio comuni Come interfacciarsi con i colleghi? E’ importante comprendere il dressing code, il linguaggio accettabile, l’atteggiamento verso i capi e i colleghi, il comportamento da tenere nelle riunioni, l’apprendimento di gergo e acronimi Spesso l’apprendimento di queste categorie rallenta il raggiungimento della IOC

29. Integrazione internaConfini e identità del gruppo Ogni organizzazione sviluppa sistemi per identificare i gradi di appartenenza, che vanno da uniformi e distintivi, a indicatori più sottili che riguardano riconoscimenti come l’assegnazione di parcheggi, le stock option, ecc … Un importante segno di accettazione è la condivisione dei “segreti” aziendali Queste aperture comportano l’obbligo alla lealtà

30. Integrazione internaNatura di autorità, rango e relazioni Alcune organizzazioni sono aggressivamente egalitariste e minimizzano la distanza tra capi e collaboratori: in altre la gerarchia è rispettata molto formalmente e le relazioni tra diversi livelli sono molto formali Esistono norme che definiscono i confini di cosa può essere discusso sul lavoro e di quanto essere vicini (o lontani) sul luogo del lavoro e fuori da esso

31. Integrazione internaAllocazione di premi e status Le forme più ovvie sono aumenti di salario, promozioni, anche se le regole per ottenerli non sono di facile comprensione In alcune organizzazioni i titoli e la quantità di persone controllate sono particolarmente importanti La percezione dell’importanza del sistema vigente dipende dalle ancore di carriera Sono molto difficili da cogliere per i neoassunti Anche i buoni sistemi di performance appraisal NON sono trasparenti

32. Le sottoculture

33. Le sottoculture: definizione La sottocultura è una cultura che si sviluppa all’interno di una data cultura: è soggetta alle stesse dinamiche Nascono appena un’organizzazione diventa sufficientemente complessa da avviarsi sulla strada della specializzazione funzionale Derivano dalla matrice della cultura che le genera, ma non ne sono sottoinsiemi in senso stretto Come la cultura madre, si evolvono costantemente

34. Si deve inoltre aggiungere un fattore legato alla natura dei rapporti tra umani (numero di Dunbar) La progressiva diluizione dei rapporti interpersonali legata alla mera crescita numerica dell’organizzazione elimina il potentissimo legame fisico che permette di verificare e rinforzare costantemente credenze e valori condivisi Le sottoculture: le forze che le generano All’interno di un’organizzazione in espansione sono quattro le principali “forze” che generano sottoculture: Specializzazioni funzionali Raggruppamenti di prodotti Diversificazione di mercati Diversificazione geografica

35. Con la crescita materiale dell’organizzazione scattano meccanismi automatici di creazione di sottoculture • Culture legate alla tipologia di ruolo ricoperto • Top management (CEO, riporti diretti) • Engineering (progettisti e gestori di prodotti, processi, strutture organizzative) • Operation (la linea e le vendite) Sottoculture: elementi caratterizzanti Culture legate ai livelli organizzativi CEO Manager Middle manager Supervisori di prima linea Impiegati

36. Sottoculture: moltiplicatori del XXI° secolo M&A e joint venture (unione di più culture già consolidate) Globalizzazione (differenze derivanti da nazionalità, lingua, etnia) Complessità tecnologica (iperspecializzazione funzionale su base già differenziata di per sè) IT (moltiplicatore di opzioni strutturali legate a dove, quando e chi si ritrova per gestire un progetto)

37. I tre stadi della cultura organizzativa

38. I tre stadi di sviluppo della cultura Gli stadi seguono l’evoluzione organizzativa. Le tre fasi sono: Creazione ed evoluzione (presenza del fondatore) Maturità (almeno due generazioni di manager nominati da board che risponde ad azionisti) Invecchiamento (alcuni elementi della cultura o il disallineamento delle sottoculture minacciano la sopravvivenza)

39. Durante la crescita tutta l’attenzione è concentrata su • costruire • far evolvere • consolidare • stabilizzare • istituzionalizzare gli elementi culturali che funzionano Le credenze e gli assunti si radicano nelle strutture e nei processi dell’organizzazione 1) Creazione ed evoluzione Le organizzazioni allo stato nascente sono caratterizzate dalla presenza dei fondatori Le loro credenze e valori sono il collante basico che tiene compatte le organizzazioni. Esse sono: La principale fonte di identità Lo strumento per definire le competenze più importanti

40. Come i fondatori e i leader impongono le proprie credenze e valori • Sistemi secondari di articolazione e supporto • Progettazione e struttura dell’organizzazione • Sistemi e procedure • Riti e rituali • Configurazione dello spazio fisico • Storie, leggende, miti • Affermazioni formali su filosofia e valori aziendali 1) Creazione ed evoluzione Sistemi primari di radicamento Elementi di attenzione valutati regolarmente Reazioni a eventi critici Criteri ripartizione risorse Modalità deliberata di creazione dei ruoli Assegnazione di premi e status Selezione, promozione, terminazione dei membri

41. 1) Creazione ed evoluzione Le giovani culture sono forti perché: I loro creatori sono ancora presenti La cultura aiuta l’organizzazione a definirsi e a sopravvivere in un ambiente ostile Molti dei suoi elementi hanno permesso di contenere l’ansia mentre l’organizzazione si rinforzava

42. 1) Creazione ed evoluzione Meccanismi di evoluzione Naturale, attraverso adattamenti darwiniani generali (dovuti all’aumento di complessità) e specifici (legati all’inevitabile nascita delle sottoculture) Guidata, attraverso autoanalisi e pianificazione esplicitando credenze e valori inconsci a livello di assunti Gestita, attraverso la creazione di ibridi sfruttando credenze e valori di persone interne che conoscono il sistema e sono sufficientemente allineate, ma vedono anche il disallineamento causato dalla disfunzionalità di alcune credenze e valori Gestita, attraversa l’allineamento delle sottoculture critiche che nascono inevitabilmente con l’espansione di un’organizzazione

43. da individui, oppure per l’uscita di scena dei fondatori, I creatori di organizzazioni possono avere valori differenti da quelli puramente economici I manager sanno che i valori umanistici, sociali, ambientali, o altro debbono essere subordinati ai pragmatici problemi di una sana gestione del business 2) Maturità In questa fase il processo di radicamento della cultura nell’organizzazione è finito: ogni mutamento richiederebbe disapprendimento e la sostituzione di credenze e valori in un sistema popolato da sottoculture in parte funzionali, in parte disfunzionali La differenza fondamentale con la fase precedente è che ora l’organizzazione è gestita da manager a causa della crescita oltre limiti controllabili

44. In passato erano i leader che creavano la cultura: ora è la cultura che crea i leader • Uno degli aspetti più pericolosi in questa fase è che gli assunti taciti condivisi sono la forza che determina la maggior parte delle cose che accadono nell’organizzazione • Sorge anche il difficile problema di che autonomia lasciare alla subculture 2) Maturità Caratteristiche: La gestione di sistemi e processi sostituisce la gestione di persone Con l’eccezione del circolo ristretto, i rapporti con gli altri diventano più formali e guidati da processi La cultura ha generato sottoculture, e tutte possono contenere elementi disfunzionali all’evoluzione dell’ambiente

45. La gestione del cambiamento: • Gli elementi disfunzionali richiedono un cambiamento trasformativo, non più evolutivo • I processi di cambiamento consapevoli richiedono la creazione di un sistema di apprendimento parallelo, dove formulare e testare nuove credenze liberi dai condizionamenti dell’operatività • ATTENZIONE! Gli elementi disfunzionali da cambiare sono “periferici!”, non centrali 2) Maturità Il nuovo ruolo dei leader: Gestire la diversità delle forze subculturali già sviluppate Come integrare e continuare a far evolvere correttamente un’organizzazione altamente differenziata Come valorizzare gli elementi della cultura congruenti con il nuovo ambiente Come cambiare gli elementi disfunzionali

46. 2) Maturità Esempio di gestione del cambiamento culturale Il gruppo di persone che partecipa al processo deve essere costituito da insider, con il supporto di esterni esperti in cultura organizzativa e gestione del cambiamento

47. Cosa può provocare questi cambiamenti così radicali? • La saturazione dei mercati o una capacità produttiva in eccesso • La scadenza di brevetti fondamentali • La commoditizzazione dei prodotti • Innovazioni tecnologiche radicali • Arrivo di nuovi leader che non condividono i vecchi valori 3) Invecchiamento Questa fase è differente dalla precedente perché riguarda la gestione di forti elementi della cultura organizzativa divenuti disfunzionali Sono quegli elementi mai messi in discussione perché costituivano l’elemento caratterizzante e di successo dell’organizzazione

48. 3) Invecchiamento Quando la situazione di mercato di un’organizzazione è gravemente compromessa, restano solo due meccanismi per cambiare il nucleo centrale della cultura: Bancarotta M&A In entrambi i casi i costi per i membri dell’organizzazione sono elevatissimi

49. 3) Invecchiamento Per cambiare il nucleo centrale è necessario che il/i nuovo/i leader: Rimuovano i portatori di quei valori ad alto livello Si familiarizzino con la vecchia cultura per capire cosa cambiare e cosa invece preservare (questo rende meno doloroso il cambiamento per i superstiti) In realtà si tratta di un processo di rivitalizzazione

50. 3) Invecchiamento Che caratteristiche deve avere il leader del cambiamento? Credibilità Chiarezza di visione Abilità nell’articolare la visione Comprensione delle dinamiche culturali nelle diverse fasi degli sviluppi organizzativi Competenze gestione dei processi necessari per ottenere il cambiamento