Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de Pratique Supply-Chain Management

1. Pôle Productique Rhône-Alpes Communauté de PratiqueSupply-Chain Management Guide PratiqueOptimisation des Stocks Pôle Productique Rhône-Alpes – Communauté de pratique supply-chain management

2. Un guide pratique • Ce guide est le fruit du travail collectif de la communauté de pratique Supply Chain Management du Pôle Productique Rhône-Alpes • A ce titre nous remercions tous les professionnels à l’origine de la création de ce guide : • Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS • Bertrand Rambure, Responsable projet supply chain, AREVA T&D • Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain, RADIALL • Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SARMA AEROSPACE • Loic D’Aubarède, Responsable Supply Chain, ALDES • Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX • Pascal Wandervoild, Directeur des achats, SKF LINEAR MOTION • Philippe Deloro, Supply-Chain Manager, RHODIA SILICONES • Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS • Sylvain Perrot, Directeur Administratif et Financier, HUTCHINSON FIT PROFILES • Yves Damier, Directeur logistique, CROUZET AUTOMATISMES • Yvan Mortier, Responsable planification groupe, IMAJE • La communauté est animée par Stéphanie Parot et Xavier Perrin

3. Un guide pratique • Les membres de la communauté de pratique Supply Chain Management ont souhaité une guide "pratique", qui permette de trouver rapidement des réponses exploitables directement aux questions d'optimisation des stocks. • Les concepts et outils de gestion des stock sont abondamment traités par la littérature. Par contre, il s'agit souvent de propos très théoriques, difficilement exploitables de façon pratique et rapide. • Les fiches qui constituent ce guide ont donc été pensées comme des fiches "pratiques", directement exploitables par les personnes impliquées dans les décisions d'optimisation des stocks. • Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner rapidement un sujet donné. • Bonne lecture !

4. Sommaire • Généralités • Influence des modes de gestion • Classification ABC • Stock de fin de vie de produits • Tailles de lot • Fiabilité des nomenclatures • Inventaires tournants • Stock de découplage • Stocks de sécurité • La gestion du Stock moyen théorique • Démarche de projet "Materials Management" • Lexique Français / Anglais

5. Optimisation des stocks: généralités 1/2 • C’est l’affaire de tous ! Et plus particulièrement de : • Acteur au niveau stratégique: • - position géographique des stocks • - valeur et taux de rotation objectifs • Acteur au niveau opérationnel • - paramètres par article • - stocks de produits finis , de marchandises (achat/revente) • - stocks d’en cours et de produits semi-ouvrés • stocks de MP et composants • stock de consommables • pour assurer le délai de livraison demandé par le client: livraison immédiate, livraison à délai contractuel • pour répondre à une exigence clients (stock de sécurité pour le client) • pour réaliser des économies d'échelle sur : • les coûts d'approvisionnement: commande, transport, réception, contrôle … • les coûts de production, prix d'achat • pour réguler des flux d'approvisionnement, de production et de consommation non synchrones • pour prévenir un risque de pénurie • pour se protéger des variations de valeur des marchandises • les stocks sont des actifs de l'entreprise: • réduire les stocks c'est améliorer la rentabilité du capital • la constitution et l'entretien des stocks ont un coût • réduire ces coûts c'est améliorer le résultat de l'entreprise • les stocks allongent les durées de traversée • les stocks augmentent les risques • d'obsolescence technique des composants en stock ou des produits qui les utilisent • d'obsolescence financière • liés à la qualité des produits Pourquoi Mais Combien • sa valeur instantanée……………………………………………………… • le flux qui le traverse……………………………………………………… • ses coûts • coût de possession rapporté à sa valeur ……………………….. • coût de passation rapporté à la valeur du flux…………………... • son taux de service / disponibilité………………………………………… • son taux d’utilisation……………………………………………………….. valeur comptable, indépendamment des conditions de paiement, de l’obsolescence durée de traversée ou taux de rotation ou temps de défilement ou taux de couverture surface, équipements, personnel, assurances, frais financiers, résultat attendu du capital (coût d’opportunité) commande, réception, contrôle, entrée magasin… délai de livraison valeur des stocks obsolètes, dead stock

6. Optimisation des stocks: généralités 2/2 • chez les fournisseur et sous-traitants • dans l ’entreprise • sur des plate-formes logistiques • en cours de transport, chez des clients Quand • lors d ’évolutions de gammes de produits • à fréquence fixe • au quotidien • à l ’occasion d ’actions de progrès • sur objectif financier de l’entreprise Où Pourquoi • Améliorer, fiabiliser et maîtriser le taux de service client • La constitution et l'entretien d'un stock coûtent et résultent d'une organisation: • réduire les coûts de cette organisation c'est améliorer le résultat de l'entreprise • Pour une organisation donnée: • optimiser la valeur du stock en déterminant un compromis entre ses coûts de passation et de possession Pièges à éviter Réduire les stocks sans changer les organisations peut conduire à une augmentation des coûts de passation de commande : la réduction des actifs se fera au détriment du résultat. Réduire les stocks n'est pas un objectif en soi : il faut trouver un équilibre entre valeur du stock et qualité de service. A contrario : augmenter la valeur du stock ne permet pas toujours d'améliorer le service client.

7. Influence des Modes de Gestion Influence de la fréquence de traitement des modes de gestion sur le niveau des stocks Gestionnaire / Supply Chain Management / Responsable paramétrage Au calcul du CBN* Lors du paramétrage des modes de gestion de votre système d ’information La fréquence d ’exploitation ou de transmission de l ’information a elle-aussi des conséquences sur le niveau des stocks. Il faut essayer d ’éviter les fréquences lentes de traitement, qui s’opposent à la réactivité du flux et génèrent des stocks intermédiaires inutiles, comme par exemple: - Caler les livraisons de matières sur une fréquence d’une fois par période (cas des livraisons acheminées par navette régulière) - Passer les ordres d ’achat une seule fois par semaine au lieu d ’appels quotidiens (fonction de la nervosité du business) - Effectuer un calcul CBN une seule fois par semaine au lieu d’un calcul quotidien, voire même d’un calcul continu. - Imposer des jours fixes de livraison. Détaillons le premier exemple: xxxx Le paramétrage d ’un système de planification peut avoir des effets conséquents sur le niveau des stocks. Il convient d ’être particulièrement prudent dans le choix des paramétrages pilotant le calcul des besoins et plus particulièrement la relation besoin prévisionnels / besoins fermes. xxxx xxxx xxxx

8. Appel de livraison Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Besoins 10 13 15 16 Effet modules Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6 Ressources Qté d ’appel 10 20 10 20 Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Besoins Module Module Module Module Module Module Ressources Ressources Qté d ’appel 10 13 15 16 Qté d ’appel 10 10 10 10 10 10 Influence des modes de gestion Comment 1- Quantité de réapprovisionnement variable / fréquence fixe (cas des livraisons acheminées par navette régulière)Les appels (ou livraisons) effectué(e)s à intervalles fixes engendrent des anticipations créatrices de stock. Ainsi les modules 3 et 6 seront-ils reçus très tôt… contrairement au mode de fonctionnement ci-dessous. 2- Même problème si aucun module ne vient « artificiellement » augmenter les volumes, même si les conséquences sur les stocks sont moins importantes. 3- Quantité fixe et Fréquence variable (cas des appels de livraison)Les appels sont fonctions de la consommation prévues des modules. Ceux-ci arrivent en disponibilités au moment nécessaire. Dans chacun de ces exemples, les conséquences sur le niveau moyen des stocks sont différentes, du moins performant (cas 1) au plus performant (cas 3). Si, dans ces exemples, la période est le mois, des gains sur le niveau des stocks peuvent encore être effectués en raccourcissant la période de traitement à la semaine. Mais d’autres considérations importantes interviennent aussi: l ’optimisation du mode d’échange avec fournisseur (cas des fournisseurs lointains), le coût de passation de commande,… qui peuvent empêcher d ’aller vers ce mode de gestion.

9. La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 ) Tout articles fabriqués , vendus … Gestionnaire de production, gestionnaire de stock Système GPAO, logiciels spécifiques. Suivant les fluctuation de la demande mais une fois par an est généralement suffisant. Sur une période écoulées et limitée ( une année en moyenne ), en fonction d’un critère choisi ( quantité, valeur, similitude … ) cette méthode simple et objective de classement permet de mettre en évidence les individus les plus marquants d’une population. Les résultats théorique d’un classement A B C sont les suivants: 20% des articles représente 80% des volumes, ventes, valeur stock … ( cette règle n’est que très rarement vérifiée exactement ) 30% des articles représente 15% 50% 5% Exemple d’application : Positionner un paramétrage de gestion sur les catégories B et C évitant de les gérer quotidiennement. Appliquer la méthode ABC à la valorisation du flux dans un objectif d’optimisation. Le plus : croiser cette classification avec un Pareto valeur de stock moyen pour accéder à la notion de taux de rotation Références aux fiches : fiche Stock Sécurité, fiche « inventaires tournants », fiche « taille de lot » La classification A B C permet de porter une attention particulière aux articles qui le méritent et d’adapter des règles de gestion pour chaque groupes. Cette classification est également très utile pour définir les fréquences d’inventaires tournants. Faire un Pareto uniquement sur la valeur de stock avec l’objectif de diminuer les stocks Fréquence de calcul trop courte. Traiter les nouveaux produits à part ainsi que les produits anciens pour SAV Gestion de production de A Courtois, M Pillet, C Martin «  Les éditions d’organisation » ; Optimiser votre plate-forme logistique de Tong liu et M Rom

10. La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 ) Comment L’exemple ci dessous démontre clairement qu’il est préférable de porter toute son attention sur les 20% des produits qui représentent 80% de la valeur ( 1 jour gagné sur les A rapporte plus que 15 sur les C )

11. Stock de fin de vie de produits La responsabilité incombe généralement à la Supply Chain ( fournisseur du client ) par la nomination d’un coordinateur ou chef de projet . Co-responsabilité avec le marketing/commercial qui est l’acteur décideur de l’arrêt de commercialisation… Décision : marketing/commercial / Chef de projet : supply chain Le pilotage des stocks de fin de vie en mode pro actif. A chaque lancement de nouveau produit ( s'il en remplace un autre ) A chaque décroissance de vente ( fin de cycle de vie du produit ) Lors de la décision de l’arrêt de commercialisation. • Piloter la fin de vie d’un produit en mode projet • Cette gestion s'inscrit dans le processus de développement des nouveaux produits, Dès la décision de lancement, lancer le projet de phase-out avec les acteurs concernés ( ex : appro, marketing , support tech, ventes … ) • Planifier les différentes phases • Identifier tous les articles concernés par ce produits ( mat premiére, semi f SAV… ) mais également la base installée a maintenir. • Revoir les lieux de stockage, les concentrer si possible sur un seul • Revoir les paramètres de gestion des stocks a partir du prévisionnel du biseau de renouvellement de gamme. • Suivi de projet (points projet réguliers) • Impliquer les achats et faire des revues régulières avec les fournisseurs pour les informer des besoins et la gestion des reliquats. Anticiper le plus en amont possible les enjeux selon les paramètres d’approvisionnement et contrat achat • Informer les clients principalement pour les entreprises qui stockent Exemple de cycle de fin de vie L’anticipation d’un retrait de commercialisation ou d’une baisse continue des ventes permet d’éviter des surstocks, et des rebuts importants. Le pilotage permet d’être actif sur toute la supply chain, Il vaut mieux approvisionner en plus petite quantité mais plus cher que d’avoir à rebuter par la suite. Montant des stocks rebutés Croire que l’on a le temps, lorsque la supply chain est mondiale. Laisser mourir un produit de lui même. Dans certains métiers, la durée de vie du produit peut être bien supérieure à celles des acteurs --> ne pas s'appuyer sur les personnes, mais sur l'organisation. Quelque soit la phase de vie du produit, bien s’assurer qu’il y ait un responsable du suivi du produit

12. Taille de lots Co responsabilité entre Supply Chain / Production / contrôle de gestion / Achats Définir les tailles de lot optimales pour achats ou production. Annuellement / en cas de changement significatifs dans la vie d’un produit ou d’une supply chain (contraintes externes) Périmètre: Production / achats • Détermination des quantités économiques de commandes / production en fonction des critères de coûts suivants : • Passation et traitement de commande, conditions d’achats (rabais…) • Temps de réglage/nettoyage consécutifs à la production, coûts de contrôle • Pertes (par exemple au démarrage ou en fin de production) • Stockage ( espace nécessaire….) • Immobilisation financière • Risque d’obsolescence / de détérioration dans le temps • Conditionnements de manutention et transports • Une démarche plus volontariste consiste à réduire les tailles de lot pour forcer à optimiser les coûts administratifs et de mise en route. • Détail des méthodes communément utilisées dans le tableau attaché. Le calcul d’une taille de lot optimum garantira une rotation de stock en ligne avec les impératifs économiques ( efficacité production, optimisation des pertes, diminution du capital immobilisé et du risque sur ce capital). / Pièces à éviter La nature de la demande influe sur le résultat et une méthode efficace sur un produit peut se révéler désastreuse sur un autre. Optimiser le coût d'achat uniquement sur l'optimisation de la taille de lot vue du fournisseur en fonction de ses propre coûts industriels. Orlickys Material requirement planning

13. Taille de lots Comment

14. Fiabilité des nomenclatures Bureau d’études = responsable de la fiabilité des données, Service Supply Chain = pour la remontée des actions correctives suite à correction d’inventaire. Liste détaillée des composants d’un article manufacturé. A chaque création ou modification d’articles A chaque anomalie de stock détectée. Vérification périodique pour les composants en classe A conso C’est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Elle fait partie des données techniques avec les gammes opératoires. A la conception = Le produit fabriqué doit être parfaitement défini dès sa conception par le Bureau d’Études à partir de plans détaillés et nomenclaturés. Les données doivent ensuite être saisies dans le système d’information et autres supports (fiche d’instruction…) : référence article, indice, quantité, unité, coefficient de rebut, mode de gestion… La nomenclature doit être validée (qualifiée) lors de la première mise en production. Pendant le cycle de vie du produit = Toute modification sur la composition d’un article doit être transmise par le Bureau d’Etudes pour mise à jour dans le SI et autres supports et application en production. Les anomalies relevées lors des corrections d’inventaire doivent être immédiatement corrigées dans le SI et autres supports. L’idéal est de mettre en place un contrôle régulier par échantillonnage pour les produits les plus fabriqués (même principe que pour inventaires tournants). Astuces = Lorsqu’il est particulièrement difficile de dénombrer un composant dans une nomenclature, il est possible de gérer ce composant en vrac (pas de post-consommation). La nomenclature ne sera pas altérée par ce composant. En cas de doute, il est souhaitable que le BE se rapproche du terrain pour s’assurer de la correspondance théorie/pratique. Prendre garde à la fiabilité des déclarations de production dans le SI (màj des sorties de stock). Les nomenclatures dont les composants font l’objet de gros écarts d’inventaire devraient être systématiquement vérifiées Les nomenclatures ont une incidence directe sur la gestion et la tenue des stocks : - pour les consommations, - pour le bon déroulement du calcul des besoins - pour faciliter l’appro des composants au poste de travail En complément de la fiabilité des nomenclatures, il est important de vérifier la fiabilité des gammes et des paramètres de gestion... Penser que les nomenclatures sont toutes justes à 100% ! Eviter d’avoir plusieurs sources d’infos (SI, plans BE, instructions…)

15. INVENTAIRES TOURNANTS Le supply chain manager  LE MAGASINIER pour la réalisation des opérations physiques  Validation par le contrôle de gestion (Finances) Comptage périodique et planifié des stocks Magasins et / ou stocks ateliers Hebdomadaire • Définition de règles de comptage : • Classification (A/B/C) sur base de valeurs de consommation ou de stock, zones de stockages,…, et chercher l'économie d'énergie et la qualité de comptage, en prenant en priorité les articles manquants, négatifs en gestion, ou dont le stock est le plus proche de zéro • Régularité des comptages (Classe A : 3 fois par an, classes B : 2 fois par an, …) • Favoriser les inventaires par emplacement plus simple à mettre en oeuvre et permettant la responsabilisation des acteurs par zone. • Définition du mode de correction des écarts • (Qui ? Comment? Sur quel support ? Règles de saisie…). • Analyse des causes racines et plans d’actions correctives • Faire un outil d'animation avec affichage indicateurs dans les zones concernéesA . Indicateurs à visée industrielle (taux de justesse en quantité globale et par emplacement = nombre de références avec écart inférieur à la tolérance / nombre de références comptées)B. Indicateurs à visée comptable (taux de redressement en valeur) Taux d’écart ( +/- ), Avancement ( vérification de la régularité des comptages), Nombre de ruptures • Qualité et Fiabilité permanente des stocks, • Allègement ou suppression de l’exercice d’inventaire annuel. / Pièces à éviter Le faire quand on a le temps ! (Les inventaires tournants doivent être une mission explicite du Magasinier et du Gestionnaire )  Les pièces en stock ne se reproduisent pas entre elles !  Toujours refaire un comptage avant de faire une correction positive.  Ne pas donner le stock théorique à celui qui va compter Guides comptables

16. STOCK DE DECOUPLAGE Responsabilité partagée entre conception/industrialisation, logistique, la production (influe directement sur choix des modes de pilotage de la production et des stocks) Un point de découplage identifie la partie avale du cycle de production qui peut être fabriquée à la commande (délai fab. ≤ délai marché ou client) Idéalement lors de l’industrialisation du process, puis à chaque modification du process, du cycle de production ou du lead time… A chaque évolution des exigences marché en terme de délai et service Point du cycle de production matérialisé par un « stock de découplage » à partir duquel les produits intermédiaires peuvent être finis à la commande Valeurs de stock, délai marché à comparer à profondeur process Profondeur de process =  couverture stocks (jrs) +  tps cycles (jrs) L’utilisation d’un stock de découplage permet de s’affranchir du stock de produits finis dès lors que la ou les dernières opérations peuvent être réalisées à la commande dans un délai marché acceptable. Permet de réduire le nombre de références PF stockées et leur valeur Applications utiles : ventes erratiques de réf. non standard, différenciation retardée, rapide obsolescence… Absence d’une des 3 conditions nécessaires pour fabriquer à la commande : réserve de capacité (à-coups de charge), réactivité (tps changement série), fiabilité (qualité) Pôle Productique / RIANE Fouad - points clefs d'une supply chain http://www.lognews.info/lognews/glossaire : Order Penetration Point Comparer délai marché aux seuls temps de cycles pour localiser le point D Raisonner sans optimiser les stocks avant

17. Stock de Sécurité Co-responsabilité entre Service Supply Chain (fiabilité des livraisons clients), Service Entreposage (volume de stock) et Service Financier (valeur de stock) Détermination du stock de sécurité A chaque modification des paramètres d’approvisionnement ou de prévisions commerciales. A chaque évolution des exigences marché en terme de délai et service. Fréquence : 1 à 2 fois /an Peut s’appliquer à l’ensemble des stocks gérés (matières premières, composants, sous-ensembles, produits finis) SS com = a * k * C * racine(LT/21)*Z a = coef classe ABC (A= 0,8; B = 1 ; C = 1,2) k = coef stabilité consommation C = consommartion prévue par moisLT = délai appro (jours) Z = coef de sécurité en fonction du taux de service attendu. Si Z=1 soit 85% de taux de service Analyse besoin Stock Sécurité(voir fiche classification A,B,C) Stock Sécurité = SS com : couverture risque commercial (variation de la demande)+ SS fourn : couverture risque fournisseur (variation de la livraison)+ SS div : couverture autres risques (qualité…) Par exemplek = fonction de SD/AV SD = ecart-type de conso AV = moyenne de conso k doit être ajusté en fonction de la réalité (sur stock …) Gestion simplifiée : Z=1 et K =1 Gestion précise : voir formule à droite SS fourn = retard moyen fourn (jours) * conso moyenne / jour Valeur stock de sécuritéNombre de stocks inférieurs au stock de sécurité Le stock de sécurité permet d’absorber : - une consommation pendant le délai de livraison plus forte que prévue - une augmentation du délai de livraison - un éventuel problème de qualitéC’est donc un stock dormant qu’il faut minimiser. Ce calcul est inadapté en période de lancement ou de fin de vie d’un produit les manuels regorgent de différentes formules de calcul de stock sécurité toutes différentes. La principale difficulté est d'identifier celle qui correspond le mieux à la problématique Modifier le stock de sécurité dès une rupture : peut entraîner des ruptures de charge avec le fournisseur ou du surstockAttention: ne pas confondre stock sécurité avec point de commande !

18. La gestion du Stock moyen théorique Niveau de stock théorique issu du paramétrage de gestion en cours Le calcul est réalisé par le gestionnaire de stock Sur l ’ensemble de la chaîne logistique Calcul annuel pour le budget + suivi mensuel en exploitation Voir document power-point joint pour exercice de simulation Faire la distinction entre STOCK, EN-COURS de fabrication et TRANSIT dans le transport entre 2 exploitants de la chaîne logistique Calcul de la couverture en jours ouvrés : STOCKS ( SS commercial + SS fournisseur + SS stratégique + Quantité de commande / 2 + Stock induit par le SI et le cycle de production ) = 21 * incertitude sur prévisions de vente en % * Racine( délai approvisionnement / 21*) + retard moyen fournisseur + couverture Qté minimum de commande / 2 + Cycle induit par l ’exploitation du système d ’information + cycle moyen entre lancement et solde des Ordres de fabrication + couverture stock stratégique Cette formule est à adapter dans les cas particulier de gestion: Stocks « dormants » ou « morts », flux tendu, VMI, produits nouveaux, ... EN-COURS = Cycle moyen entre solde des Ordres de Fabrication et expédition vers les clients TRANSIT = Délai de transport* : 21 = nb de jours moyen par mois Stock et stock moyen théorique sont en valeur et couverture prévisionnelle - Par simulation macroscopique, permettre d ’identifier les leviers d ’optimisation des stocks les plus efficaces- Par calcul analytique, déterminer annuellement le niveau budget et mensuellement les écarts en exploitation. Ne pas confondre stock moyen théorique et objectif de stock. xxxx

19. Démarche de projet "Materials Management" Projet d’entreprise "sponsorisé" selon le périmètre soit: - par le directeur de service du périmètre- par le PDG et le directeur Supply Chain avec nomination d'un chef de projet . Gestion des stocks en mode projet Dans toutes les entité du groupe: filiales commerciale, plateformes de distribution , atelier Décision projet d'entreprise, une fois lancé, il ne s'arrête plus et le suivi reste mensuelle Phase 0: Définition des objectif commun du groupe, et communication par le PDG: la démarche sponsoring de la hiérarchie est primordiale Phase 1 : Mise en place du reporting mensuel, Validation avec les acteurs de l'indicateur de mesure, Définition et validation de l'objectif avec chaque entité ( région, pays , centre de fabrication ) , décliné à partir de l'objectif groupe de la phase 0 cible groupe  cible région cible pays …( ex le turn over du pays x doit progresser de 4 à 7 celui du pays y de 5 à 7 ) Phase 2 : Analyse / Audit : catégoriser les stocks par entité : production ( encours , mat P , ) Logistique ( machines , pièces détachée) Service ( stock tech d'intervention, ) commercial ( démonstration , prêt ) Phase 3 : Définition des plans d'actions : définition stock cible avec préconisation en mode collaboratif ; engagement livraison tx de service donc la cible est négociée et sert de référence et de seuil d'alerte sur les niveau de stock. Phase 4 : Transfert aux opérations : une responsabilité logistique unique par région et une responsabilité unique du responsable cial de chaque pays Avec une matrice hiérarchisée de chaque décision ( directeur cial  resp zone  resp pays ) sur le modèle Plan , Do, Check, Act Phase 5 : Déploiement des actions principales : Réapprovisionnement automatiques des stocks locaux, Généralisation de la méthode ABC , Accélération des processus de Dropshipment , révision des paramètres avec les fournisseurs… Fréquence de pilotage et reporting mensuelle, le tableau de bord est connu de tous. Le déploiement d'un projet groupe permet d'éviter les cloisonnements entre services, direction ou région , il faut penser global. xxxx Laisser des exceptions sur un pays ou une entité légère

20. Lexique français / anglais

21. Lexique français / anglais

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