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voestalpine AG – Europabetriebsrat. Organisation und Machtfragen des EBR 18. November 2009, Stegersbach Referent: Martin Seidl, Assistent des KBR/EBR voestalpine AG. Konzernstruktur (Stand: Juni 2009). voestalpine AG . voestalpine Stahl GmbH.
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voestalpine AG – Europabetriebsrat Organisation und Machtfragen des EBR 18. November 2009, Stegersbach Referent: Martin Seidl, Assistent des KBR/EBR voestalpine AG
Konzernstruktur (Stand: Juni 2009) voestalpine AG voestalpine Stahl GmbH voestalpine Bahnsysteme GmbH & Co KG voestalpine Profilform GmbH voestalpine Automotive GmbH BÖHLER-UDDEHOLM AG - voestalpine Grobblech GmbH - voestalpine Giesserei Linz GmbH - voestalpine Anarbeitung GmbH • voestalpine Rohstoffbeschaffungs GmbH* - voestalpine Stahl Service Center GmbH - voestalpine Eurostahl GmbH - Logistik Service GmbH - vatron gmbh (66,5%)* - voestalpine Schienen GmbH - TSTG Schienen Technik GmbH & Co KG - VAE GmbH - voestalpine Railpro B.V. (70%) - voestalpine Klöckner Bahntechnik GmbH - voestalpine Tubulars GmbH & Co KG (50%) - voestalpine Stahl Donawitz GmbH & Co KG - voestalpine Austria Draht GmbH - voestalpine Krems GmbH - voestalpine Krems Finaltechnik GmbH - Nedcon Groep N.V. - Sadef N.V. - Metsec plc - Roll Forming Corporation - voestalpine Präzisionsprofil GmbH - voestalpine Profilform s.r.o - ZAO voestalpine Arkada Profil - Société Profilafroid • Société Automatique de Profilage (SAP) - Meincol Distribuidora de Aços S.A. (75 %) - voestalpine Polynorm N.V. - voestalpine Europlatinen GmbH - voestalpine Rotec GmbH - voestalpine Vollmer GmbH & Co KG - voestalpine Gutbrod GmbH - voestalpine Hügel GmbH & Co KG - voestalpine Dancke GmbH & Co KG - BÖHLER Edelstahl GmbH & Co KG - Buderus Edelstahl GmbH • Villares Metals S.A. • BÖHLER-UDDEHOLM Deutschland GmbH - Uddeholm Tooling AB • ASSAB Pacific Pte. Ltd • Eschmann Stahl GmbH & Co KG • BÖHLER Bleche GmbH & Co KG • Böhler-Uddeholm Italia S.p.A. • Böhler Schweisstechnik Deutschland GmbH • Buderus Edelstahl Band GmbH • BÖHLER-UDDEHOLM Precision Strip GmbH & Co KG - BÖHLER Schmiedetechnik GmbH & Co KG - Buderus Edelstahl Schmiedetechnik GmbH Division Stahl Division Edelstahl Division Bahnsysteme Division Profilform Division Automotive * Einschließlich Minderheitenanteile anderer Konzerngesellschaften. Die in diesem Diagramm angeführten Gesellschaften sind wesentliche Beteiligungen des voestalpine-Konzerns; Unternehmensgruppen sind durch die jeweilige Leitgesellschaft dargestellt.
Kennzahlen der Divisionen im Überblick • Gemäß IFRS alle Werte nach Purchase Price Allocation (PPA) • Geschäftsjahr 2008/09 vom 1. April 2008 bis 31. März 2009
Eigentümerstruktur (Stand: Juni 2009) Größte Einzelaktionäre • Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Invest GmbH & Co OG: > 15 % • voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung: > 10 % • Oberbank AG > 5 %
Europabetriebsrat der voestalpine • Grundlage • ArbVG und • Betriebsvereinbarung Europabetriebsrat • Zusammensetzung • jedes Land mit Gesellschaft mit mehr als 100 AN hat 1 Delegierten • ab 200 AN: 2 Delegierte • für je 25 % der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte • mehr als 50% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte • mehr als 75% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte • Arbeitsweise • 2 x jährliches Treffen • jeweils 2-tägig
Österreich: 20.462 Belgien: 704 Deutschland: 6.994 Niederlande: 1.552 Frankreich: 621 Großbritannien: 741 Griechenland: 14 Dänemark: 19 Italien: 302 Spanien: 386 Portugal: 35 Schweden: 1.494 Finnland: 31 Bulgarien: 95 Slowakei: 37 Lettland: 38 Litauen: 71 Polen: 358 Rumänien: 317 Ungarn: 267 Tschechische Republik: 375 EU gesamt: 35.286 Mitarbeiterzahlen im EU-Raum (inkl. Lehrlinge)
Europabetriebsrat der voestalpine AG • Delegierte September 2009 (aktuell 19 Mitglieder) • 10 Vertreter aus Österreich • jeweils 2 Vertreter aus Belgien, Niederlande, Deutschland, • jeweils 1 Vertreter aus Großbritannien, Ungarn, Spanien • Integration des Europabetriebsrats der Division Edelstahl für Oktober 2009 in Umsetzung (3 weitere Mitglieder, davon zwei aus Schweden) Mittelfristig: Integration von Frankreich und Italien notwendig
Europabetriebsrat der voestalpine AG • Aufgaben: Informationsgremium • Vorstand der AG berichtet • Lokale Geschäftsführer berichten und stellen Betriebe vor • Information zwischen den Ländervertretern • Arbeitsgruppen zu bestimmten Themenbereichen • Themenbearbeitung: Wie sieht z.B. die Krisenbewältigung im Betrieb X im Land Y aus? • Stärkung der Sprachkompetenz (Sprachkurse)
Europabetriebsrat / Divisionstreffen Divisionstreffen: 1x jährlich zweitägiges Treffen aller BRV‘s aus Europa Teilnehmer: • BRV‘s aus europäischen Gesellschaften, auch wenn sie nicht in EBR delegiert sind • BRV‘s aus Österreich aus den „internationalen“ Divisionen Bahnsysteme, Profilform, Automotive Inhalte • Informationsaustausch zwischen den BRV‘s • Gespräch mit Generaldirektor • Treffen an den Standorten der jeweiligen Division / Gespräch mit Divisionsvorstand
Präsidium des Europabetriebsrats • Zusammensetzung: EBR-Vorsitzender und ein Vertreter jeder Division (zur Zeit sechs Personen) Aufgabe: • tauscht Informationen über aktuelle Entwicklungen in den Divisionen aus • bereitet EBR-Sitzungen vor und legt inhaltliche Schwerpunkte der EBR-Arbeit fest • Hält Kontakt zwischen den EBR-Sitzungen
Ressourcen des EBR Ausreichende Ressourcen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg eines EBR Die Ressourcen müssen auch entsprechend genutzt und verteidigt werden! Ressourcen sind: • Finanzielle Mittel • personelle Ressourcen (Assistenz, Administration, Übersetzung, …) • Mittel für Weiterbildung • Zugang zu Informationen (Gleichgewicht des Gebens und Nehmens) • Nutzung von Technologie
Gründe für eine gute Betriebsvereinbarung • Unternehmen hat zum damaligen Zeitpunkt weitere Entwicklung (Wachstum, Internationalisierung, Expansion,..) unterschätzt • Klares, gut aufgebautes Konzept seitens des BR brachte ihn in die Offensive • Gewerkschaftspolitische Überzeugung, persönliches Engagement und Interesse der betreibenden Proponenten des BR • Zunächst freiwillige Vereinbarung: Unternehmen war stolz darauf, dann gesetzliche Grundlagen: Günstigkeitsprinzip • Unsicherheit des Managements hinsichtlich Kündigung/Abänderung • Gewerkschaftliche Unterstützung und Vernetzung vor allem in der Gründungsphase brachte Expertise und Sicherheit
Erfolge des EBR • Verhinderung/Abfederung von für die Belegschaft negativen Maßnahmen • Schaffung eines „Wir“-Gefühls • in manchen Fällen: Informationsvorsprung gegenüber der Arbeitgeberseite • Lernen von anderen (nach Maßgabe von Übertragungsmöglichkeiten) • EBR muss von Managementseite „mitgedacht“ werden (im Sinne von „Gegenmacht“)
Problemfeld – nationale Unterschiede Unterschiedliche gesetzliche Basis • unterschiedliche Systeme der Arbeitnehmervertretung • Struktur innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung • Mitbestimmungsqualität, Gewerkschaftsstruktur • Sozialsysteme • betriebliche Sozialpolitik ist abhängig vom nationalem Umfeld der Sozialpolitik Aktivität: In jeder EBR-Sitzung werden jeweils für ein Land die gewerkschaftlichen und sozialpolitischen Systeme von den nationalen Vertretern ausführlich erläutert. Dies ermöglicht erst die inhaltliche Diskussion miteinander, dies fördert das Verständnis füreinander.
Problemfeld – nationale Unterschiede • Kultur • nationale Kultur als Kommunikationsbasis • Kultur der Kommunikation • Kultur der Lebensform • Aktivität: • notwendig: Zeit für persönlichen Kontakt • möglich: in Planung der Sitzungen berücksichtigen • Herausforderung: ständig gegenseitige Toleranz und Respekt leben
Problemfelder – nationale Unterschiede • Sprache • einheitliche Sprache als zentrales Element der Kommunikation fehlt aufgrund unterschiedlicher (Aus-)Bildungswege • Aktivität: • Sitzung: Simultanübersetzung; • Unterlagen: Übersetzung • ungelöst: spontane Direktkommunikation außerhalb der Sitzungen schwer bzw. gar nicht möglich
Herausforderungen der EBR-Arbeit -1 • Sprach- und Verständnisbarrieren trotz Simultanübersetzung während der Sitzung • Unterschiedliche Hintergründe in den Ländern (z.B. gesetzlich, kulturell, betriebsrätlich, etc.) erschweren das Verständnis füreinander • Voraussetzung für Funktionieren sind ein sowohl Bereitschaft als auch Interesse bzw. Geduld, sich aufeinander einzulassen • Gefahr des „Ethnozentrismus“ (Dominanz des „Headquarterlands“) • Charakter des Informationsgremiums, keine verbindlichen Beschlüsse oder Festlegungen möglich/erwünscht • „Das Hemd ist mir näher als der Rock“ –Phänomen • Informationensaustausch ohne Schüren von Begehrlichkeiten und Neiddiskussion („Die haben was, was wir nicht haben….!)
Herausforderungen der EBR-Arbeit -2 • Zusätzliche Komplexitätsstufen (vertreten sind zwölf Gesellschaften aus fünf Divisionen aus acht Nationen) • Hoher Aufwand in der Vorbereitung der Sitzung und der ständige Kommunikation zwischendurch • Unterschiedliche Brisanz von Themen nach Ländern/Divisionen/Gesellschaften: wo liegen gemeinsame Interessen • Integration von vormals mittelständischen Familienunternehmen (z.T. mit bewegter Vergangenheit, häufige Eigentümerwechsel) oder Unternehmen mit eigenen „Markennamen“ • Oft keine Betriebsräte in osteuropäischen Gesellschaften
Chancen in der EBR-Arbeit • Teilweiser Informationsvorsprung durch Austausch im Betriebsrat (auf Unternehmensseite gibt es keineswegs immer vollständige Transparenz) • Lernen von anderen (unter der Einschränkung: was ist übertragbar?) • Ein „über den Tellerrand Schauen“ eröffnet neue Perspektiven • Aufbau von internationalem „Gegendruck“ seitens der Arbeitnehmerseite Die Internationalisierung des Unternehmens erfordert die Internationalisierung der Arbeitnehmervertretung!