Lektion 8: Krisehåndtering

1. Lektion 8: Krisehåndtering BA-kom. Kursus 5: Strategisk kommunikation, 2006 Paul Metelmann

2. Dagens program • Hvad er en krise? • Kriseforløb • Krisehåndtering

3. Centralt PR-område • Vigtigt at vide noget om • Alle organisationer kommer ud for kriser • Kriser er en god læremester i PR og kommunikation

4. Risikosamfund • ”Risikosamfundet” bog af den tyske sociolog Ulrich Beck i 1986. • Nye tider – nye kriser • Gamle/Nye risici • Lokale/Globale risici • Synlige/Usynlige risici: siver umærkeligt og transnationalt • Aktuelle/Potentielle risici

5. En krise på vej op...

6. Måske en anden krise...

7. En krise på vej ned - måske? ”Lars Løkke Rasmussen talte usandt” Nyhedsavisen 27.november Ud af 1,6 milliarder til strålekanoner går kun halvdelen til det formål. Nu gik det ellers lige så godt - igen!

8. Hvad er en krise?

9. Hvad er en krise? • ”An organizational crisis (1) threatens high priority values of the organization, (2) presents a restricted amount og time in which a response can be made, and (3) is unexpected or unanticipated by the organization” (Hermann, 1993) • ”En krise er en afbrydelse, der fysisk påvirker et system som helhed og truer dets grundlæggende antagelser, dets subjektive selvopfattelse, dets eksistentielle kerne” (Pauchant & Mitroff, 1992)

10. Hvad er en krise? • ”En betydelig forretningsafbrydelse, som resulterer i omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig gransken” (Institute for Crisis Management, 1996) • ”En krise er en begivenhed, som udgør en uforudsigelig større trussel, der kan have en negativ indvirkning på organisationen, branchen eller stakeholdere, hvis den håndteres forkert” (Coombs, 1999)

11. 7 krisegrupper jvf. Mitroff

12. Er alle kriser med her?

13. Krisens forløb III. Fuld blomstringDet politiske system bringes på banen. Der er fuld opmærksomhed i offentligheden.Handling begynder, fx distancering og boykot. II. Krisen folder sig udMedierne skaber konfrontation.En evt. modspiller hælder benzin på bålet. Eksperter inddrages, sagen begynder at blive samtaleemne mand og mand imellem. IV. Krisen begynder at falme.Selve stridspunktet finder en afklaring – presset tvinger en løsning frem. De første tegn på afdramatisering viser sig, kritiske kommentarer falder i antal og styrke. I. Krisen spirerDe mulige krisetegn vider sig.Medierne stille kritiske spørgsmål. Måske har en modspiller henvendt sig til medierne. V. Krisen blomstrer afHistorien forsvinder ud af medierne. Opfattelsen i offentligheden bliver tilbage. Virksomheden slikker så og overvejer fremtiden. J.O.Kjær Hansen, 04jvf. Mitroff

14. Når problemet bliver synligt 1. Problem opstår 2. Problem bliver synligt internt 3. Pressen skriver om sagen 4. Virksomhedens image = folks opfattelse Intern meddelelse Handlings-plan lægges Virksomheden følger debatten op Virksomheden går selv til pressen Positiv/objektiv pressedebat Offensiv PositivtResultat:Negativt Defensiv Sagen dysses ned. Vi glemmer det – der sker nok ikke noget Negativ/subjektiv pressedebat Sagen slipper ud Krisereaktion fra virksomheden P.Kjær: Kriseledelse

15. Når krisen starter • Overvågning af medier (kan fange en krise i opløbet) • Risikoanalyse • Sammensæt en krisestab • Vælg strategi - passiv/defensiv/offensiv

16. Når krisen ruller • Medier, politikere og handlinger fra interessenter (f.eks. fald i passagertal, krav om skrappere love, etc) • Forklare sig for medier og interessenter • Overvåg om der er krise i krisestyringen

17. Løsninger og afslutning • Medieoffensiv fortoner sig • Specielt når der præsenteres en løsning f.eks. direktøren går(eller dør!), der indsættes mere personale, Dan-kort gebyr fjernes, etc. • Evaluering og måling - hvordan er vores image nu, revidér kriseberedskab, styr på interessenterne og deres behov

18. Hav et beredskab • Alt efter risikovurderingen skal man detaljere beredskabsplanerne • Eks: DSB har et meget detaljeret beredskab for ulykker

19. Beredskabsplan • Sammensætte en krisestab • Vurdering af ressourcer • Centralisering af Info • Hvem siger hvad til hvem og hvordan!!!! • Intern orientering (form, kanaler) • Hvordan kontakte interessenterne • Medietræning af dem der skal udtale sig • Åbning af egne kanaler (hjemmesider) • Etablering af kriseovervågning (af medierne) • Klargøring af generel – ajourførte - info om virksomheden

20. Kriseledelse: 2 perspektiver: • Det snævre: • Begivenhed under en krise • Crash management: brandslukning • Security management : sikkerhedstekniske spørgsmål • Fokus på reaktion • Simpel, operationel og handlingsorienteret tilgang

21. Kriseledelse: 2 perspektiver: • Det brede: • Proces: før, under og efter krisen • Crisis management: undgå, intervenere, og lære af kriser. • Issues management • Risk management • Relationship building • Reputational management • Evaluation & learning management • Fokus på proaktion: kompleks, refleksiv tilgang

22. Kriseledelse – værktøj • Kriseforebyggelse • Issues management – • Risikoanalyse - krise potentiale • Hvor udsat er man? • Hvor udsat er branchen (afsmitningseffekt, følsomhedskriterier) • Kortlægge kriseportefølje • Risk management • Medieovervågning • Krisehukommelse • Kriseforberedelse • Sammensætning af krisestab • Udarbejdelse af en kriseplan

23. Opsummering • Der findes forudsigelige og uforudsigelige kriser - men vær altid forberedt - lav risikoanalyse • Få styr på interessenterne – hvem skal have besked hvornår? • Vælg en – og kun en – strategi for hvad du vil sige • Sig det som det er – og sig det selv(ej nyheden!)

24. Ekstra slides om kriser • På de følgende sider er der mere om forskellige typer og definitioner af kriser.

25. Kriseledelse – faser og værktøj

26. Krisekommunikation • Benoit har lavet en model til analyse af krisekommunikation: • Genoprettelse af org. image • Indeholder 5 strategier.

28. Benoit - imagegenoprettelse • 1 - Benægtelse: • - Om noget skulle have fundet sted • - Flytte ansvar på andre • 2 - Unddragelse af ansvar: Nedtoner el. reducerer sin egne rolle. • Provokation: man er blevet provokeret: syndebuk, andre er ansvarlige • Omstødelse: man var ikke tilstrækkelig informeret, eller ikke kontrol over tingene. Ingen har ansvar. • Uheld: uheldige omstændigheder el. regulært uheld.

29. Benoit (fortsat) • Reduktion af angrebets omfang: tag brodden af et angreb. Mindske de negative effekter. • Afstivning: aflede og dæmme op ved at fremhæve de positive sider • Minimalisering: ikke så slemt som det ser ud • Differentiering: ikke så slemt som andre tilsvarende • Transcendens: overføre handlingen til en anden kontekst: man gjorde det for samfundsskyld. • Angreb på den anklagende: gå til modangreb, led opmærksomheden bort fra sig selv. • Kompensation: Tilbyde kompensation.

30. Benoit (fortsat) • 4 - Korrigering: • Man er rede til at korrigere fejlen: løse problemet, undgå at det sker igen. Kan gøres uden at tage ansvar. • 5 - Bøn om tilgivelse: • En anden strategi som Benoit ikke tager med er: • Tavshed som er en ofte anvendt strategi. Man håber at sagen vil dø hen - af sig selv. • Er ikke en proaktive strategi.

31. Forskellige fokus • Hermann: klassisk definition. * uventet begivenhed * Truer højt prioriterede værdier i virks. * Tidspres for at handle/respondere • Pauchant & Mitroff: systemisk tilgang * Fokus på konsekvenser, dvs. krisens omfang * Hele organisationen er betragtet som et system * Krise, når de grundlæggende antagelser tvinges til at blive vurderet som forkerte, eller udvikling af forsvarsmekanisme.

32. Forskellige fokus • Coombs: • Fælles for de 2 ovenstående: • Uforudsigelig • Trussel • Forskellig fra de 2 ovenstående • Inddrager ikke kun organisationen, men hele branchen + stakeholdere • Først en krise, når den håndteres forkert • Ingen krise hvis den håndteres rigtigt • Integrerer kriseledelse.

33. Forskellige fokus • Institute for Crisis Management • +nyhedsmedierne og offentligheden • + reaktion fra stakeholdere • Dobbelt krise hvis kommunikations-krise (Frandsen og Johansen)

34. Opsummering af diverse definitioner (Millar & Heath) • Sker pludseligt • Kræver hurtig reaktion • Forstyrrer virksomhedens outcome • Skaber stress og usikkerhed • Truer omdømmet • Kan eskalere i intensitet • Vækker alles opmærksomhed (fra omgivelserne) • Kan forandre varigt hele organisationen

35. Krisetypologi(Kilde: Shrivastava & Mitroff, 1987)

36. Krisetypologi: eksempler

37. Intensitetstypologi • Forskel på små og store kriser • Svært at afgøre • Hvilket kriterium bruge? Antal døde? Kvæstede? Image? Omdømme? Økonomi? • Pauchant & Mitroffs intensitets-typologi • Hændelse • Ulykke • Konflikt • Krise

38. Intensitetstypologi (fortsat) • Hændelse: fysisk sammenbrud i en komponent, enhed, undersystem indenfor et større system – uden at true systemet • Ulykke: fysisk sammenbrud som påvirker hele systemet • Konflikt: sammenbrud i hele systems symbolske eller sociale struktur, men som ikke truer systemets grundantagelser • Krise: sammenbrud, der fysisk påvirker hele systemet, truer de grundlæggende antagelser.

39. Intensitetstypologi (fortsat)

40. Opsummering • 3 fasemodellen: før, under, efter • Kriseledelse • Identificere potentiale risiko • Eliminere eller mindske risikoniveauer • Identificere varselstegn, overvågning • Etablere relationer mellem organisation og stakeholdere • Være klar hvis krisen opstår: oprette et kriseberedskab • Håndtere krisen • Lære af den

41. Krisedynamik • Krisen kan udvikle sig • Fra intern til ekstern • Fra teknisk til menneskelig • Fortolkning • Kriser er ikke kun objektive • Modtagerorienteret • En krise er et vis omfang en social konstruktion • En organisation og dens stakeholdere kan fortolke krisen og dens dynamik forskelligt

42. Case: Vold i S-toget • Tryghed var i forvejen et issue i DSB • Dog primært materielt (lyse perroner, nye tog, etc.) men færre medarbejdere • En bibemærkning i Berlingske Søndag starter lavinen ”2. G’ere truer folk i S-toget” • Borgmestre og politi vil have S-tog til at gøre noget - fralæggelse af ansvar ”Hvem har aben”

43. Case: Vold i S-toget • Aviser følger trop • Regeringens anti-voldspakke kobles med S-tog • Resultat: et fald i rejsende om aftenen og dårlige karakterer til trygheds indsatsen - nemlig 6! • Mange specielt ældre kvinder er bange for at køre om natten

44. Case: Vold i S-toget - modtræk! • Fase 1: Dokumentation for at der er lidt vold - statistik fra politi og forskere • Fase 2: Aktivering af egne medier ”Pendulet” og ”Ud&Se” • Fase 3: Kontakt til pressen • Sideløbende kommer der flere S-togsrevisorer og andet personale • Men allerede i efteråret 1997 stiger karakteren til 8 og flere tager igen toget om aftenen - dog er der intet sket endnu!

45. Case: Vold i S-toget - modtræk! • Fase 4: Markedsføringen kobles på • S-togsrevisorer bliver gjort til til ambassadører for tryghed via foldere, annoncer og et reklamespot • Fase 5: tryghed indarbejdes i markedsføringskonceptet • Fase 6: Permanent fokus og opfølgning på tryghed • Fase - 1: Afdelingen nedlægges og problemet genopstår år senere p.g.a manglende fokus. Løsning: video i S-togene - indtil næste gang det går galt!

46. Erfaringer fra case • Hav prædefineret nogle issues; f.eks. tryghed, forsinkelse og sikkerhed i toget • Hav dokumentationen på plads f.eks en aftale med politiet om registrering af vold i tog • Se på et emne både faktuelt og følelsesmæssigt - pressen er også ude efter følelser