Presentasjon for årsmøte/styremøte

1. Presentasjon for årsmøte/styremøte 11. Juni 2008

2. Oversikt over temaer Forpleining Fiskal Tele Kjøpe/gjøre selv Ingeniører rot. maskineri Logistikk PKF Baser Drift & Vedlikehold HMS SAS/Data Prod.Ing./ Drift.Ing Kultur Hav/land Luft/HFIS Generelt om ingeniører Konsekvens-vurdering Land 58+ Bemannings-utfordring Modifikasjoner Harmonisering Ledelse AMU / BU Fleksibilitet Kompetanse Oversikt over temaer og funksjoner innenfor UPN adressert i 08 omstillingen og integrasjonen Fokus for presentasjon Temaer håndtert i egne dokumenter Driftsutvikling Plattform Andre tema Gjenværende saker uavhengig av IPT behandling/beslutning

3. Luft/HFIS: Anbefaling Anbefaling til IPT for Luft/HFIS Beskrivelse • Arbeidsgruppen leverer 2 modeller til behandling • Modell A: Beholder HFIS (ingen endring) • Modell C: Oseberg HFIS til Avinor • Arbeidsgruppen har tidligere vært enige om modell C Generelt • Der HFIS funksjonene håndteres offshore skal disse innehaes av StatoilHydro ansatte • Lederfunksjon luftkontroll Gullfaks C offshore opphører etter naturlig avgang • Luft/HFIS på Gullfaks C og Radio på Heidrun/Oseberg F anbefales knyttet til Lufttransport Felles enighet Fortsetter som i dag, med HFIS ved Tampen og Oseberg • Forutsetter oppgradering Oseberg HFIS tilsvarende Tampen HFIS Modell A Kommentarer Oseberg HFIS til Avinor • I henhold til anbefaling fra sentrale aktører om opphevelse av HFIS sonen for å øke sikkerheten • Anbefalingene er basert på at dette gir en helhetlig forbedring av luftsikkerheten i Oseberg området Modell C Kommentarer

4. PKF PKF sentralt PKF sentralt PKF sentralt PKF SF PKF GF PKF osv… SF GF. osv… Modeller for PKF Modell C Modell A Modell 3 Modell 4 PKF sentralt PKF Vest PKF Nordsj. PKF Nord Beskrivelse • En sentral PKF enhet med faginndeling, og alle oppgaver* utføres sentralt • Rekruttering, opplæring og kompetansestyring utføres sentralt • PKF delt inn i Vest, Nord og Nordsjøen (m/ faginndeling), og personellformidling ved fravær foregår på RO nivå • Rekruttering, opplæring, kompetansestyring og personellformidling ift langtidsfravær utføres sentralt • Det opprettes i regi av PKF lokale erstatningspooler (RE nivå) for korttidsfravær basert på enhetenes behov • Rekruttering, opplæring og kompetansestyring utføres sentralt • Det opprettes i regi av RE (ikke PKF) lokale erstatningspooler (RE nivå) for fravær basert på enhetenes behov • Ytterligere personellformidling (ikke ifm fravær) utføres fra PKF sentralt Fordeler • Fleksibilitet på tvers i organisasjonen • Ressursledere pr. fag for oppfølging • Erfarings- og kompetanseoverføring på tvers i organisasjonen • Bidrar til å innføre en StatoilHydro kultur • Krever mindre admin på land • Fleksibilitet i organisasjonen • Vil ha egnet møtearena mellom PKF og RO • Vil lettere kunne tilby plattformkompetanse/ lokasjonskompetanse • Lettere å følge opp den enkelte medarbeider • Erfarings- og kompetanseoverføring på tvers i organisasjonen • Vil lettere kunne tilby installasjonsspesifikk kompetanse • Lettere å følge opp den enkelte medarbeider • Vil ha egnet møtearena mellom PKF og RE • Kan operere med marginal grunnbemanning • Vil kunne avhjelpe installasjon ved havarier, RS’er og PBV • Vil lettere kunne tilby installasjons-spesifikk kompetanse og oppnå relasjonskompetanse • Lettere å følge opp den enkelte medarbeider • Mindre admin for PKF • Kan operere med marginal grunnbemanning • Vil kunne avhjelpe RE/ installasjon ved havarier, RS’er og PBV Ulemper • Kan medføre lengre responstid for installasjonsspesifikk kompetanse • Kan føre til utfordringer med personelloppfølging (tilgjengelighet) • Mindre fleksibilitet på tvers i organisasjonen • Skaper mer ledelse på land (mer å holde styr på) • Kan medvirke til at det skapes ”egne” modeller • Mindre fleksibilitet på tvers i organisasjonen • Tyngre administrativt for PKF; skaper mer ledelse på land • Kan medvirke til at det skapes ”egne” modeller • Mindre fleksibilitet på tvers i organisasjonen • Mer admin for det enkelte RE • Kan medvirke til at det skapes ”egne” modeller

5. PKF: Anbefaling Anbefaling til IPT for PKF • Arbeidsgruppen leverer to modeller til behandling : • Modell C: PKF sentral enhet som i dag • Ansvar for erstatning ved langtidsfravær • Ansvar for koordinering av D&V-ressurser på tvers • Ikke ansvar for erstatning ved kortidsfravær • Modell A: • Rekruttering, opplæring og kompetansestyring utføres sentralt • PKF delt inn i Vest, Nord og Nordsjøen (m/ faginndeling), og personellformidling ved langtidsfravær foregår på RO nivå • Anbefalingen innebærer at PKF vil overta de oppgaver som P&D har i dag ved kontraktsutløp Generelt • Arbeidsgruppen er enige om at enheten Personell- og kompetanseformidling (PKF) i Driftsutvikling skal videreføre dagens oppgavesett som omfatter: • Rekruttering • Opplæring, kompetansestyring og IA arbeid • Ekstern innleie • Prosjekt • I tillegg er arbeidsgruppen enig om at PKF skal opprette og drifte et kompetansekartlegging- og styringssystem for alle fagarbeidere i UPN • Oppgavene til PKF er definert som kjernevirksomhet i StatoilHydro Felles enighet • Arbeidsgruppen anbefaler at Driftsutvikling, basert på valgt D&V organisering, får i oppgave å utrede og foreslå en egnet organisering av PKF, samt vurdere ny organisatorisk betegnelse • Ref. avsnitt om fleksibilitet Kommentar Tilbake til intro s 3

6. Forpleining: Anbefaling Anbefaling til IPT for forpleiningstjenester Beskrivelse • Arbeidsgruppen leverer 2 modeller innen kjøpe/gjøre selv forpleiningsdrift • Modell A: All forpleining gjøres av egne ansatte • Modell C: Beholde eksisterende forpleiningsmodeller* • Arbeidsgruppen har tidligere vært enige om modell C • Arbeidsgruppen leverer 2 modeller for drift og områdeansvar (boligkvarter og helidekk): • Modell A: • Modell C: Drift og områdeansvar (inklusive HLO oppgaver) til Forpleining Generelt • Viderefører praksisen med intern ressursgruppe (xStatoil’s praksis) for vikarformidling av forpleiningspersonell (modell 3 innen vikarformidling) • Renholdsstandard skal etableres basert på gjeldende krav i selskapet • INSTA800 skal brukes som måleverktøy på renhold • Utarbeidelse av ny trappetrinnsmodell basert på matrise levert fra integrasjonsgruppen Felles enighet • Flytting av forpleiningsadministrasjon fra Florø til Bergen (må vurderes opp mot andre lokale forhold) Annet * Ved utarbeidelse av ny kontraktstrategi for forpleining Snorre og Statfjord, vil det være en dialog mellom ledelse og sentraltillitsvalgte

7. Ingeniører roterende: Anbefaling Anbefaling til IPT for ingeniører roterende Beskrivelse • Arbeidsgruppen leverer 2 modeller til behandling: • Modell A (tidligere 1): Kombinert land/Sokkel ut fra oppgavemengde/behov • Modell C (tidligere 2): Ingen ingeniører fast offshore • Uenigheten ligger i om det er fornuftig å ha noen ingeniører på sokkelkontrakt i TRM-miljøet • Arbeidsgruppen anbefaling at Driftsutvikling vurderer overføring av teknisk system og fagansvar fra Anleggsintegritet til TRM senter i Bergen Generelt • Ingeniørressursene skal være landbasert og tilhøre organisatorisk TRM senteret i Flerfeltsoperasjoner Felles enighet • Om noen ingeniører i TRM-miljøet bør ha sokkelkontrakt i framtiden Uavklart MERK: For ytterligere enigheter og uenigheter for ingeniører viser vi til egen oversikt over dette

8. Oversikt over temaer Kjøpe/gjøre selv Kompetanse Tilbake til oversikt Luft/HFIS Kultur Drift & Vedlikehold Baser PKF Forpleining Fiskal Ingeniører rot. maskineri Logistikk Tele SAS/Data Land Modifikasjoner HMS Harmonisering AMU / BU 58+ Konsekvens-vurdering Fleksibilitet Hav/land Prod.Ing./ Drift.Ing Ledelse Bemannings-utfordring Oversikt over temaer og funksjoner innenfor UPN adressert i 08 omstillingen og integrasjonen Temaer håndtert i egne dokumenter Driftsutvikling Plattform Andre tema Gjenværende saker uavhengig av IPT behandling/beslutning

9. Anbefaling av modell for D&V • Arbeidstakerrepresentantene har i sine vurderinger på valg av D&V modell lagt stor vekt på de erfaringer som er gjort ved praktisering av ulike modeller. Her viser vi til feltene Heidrun, Sleipner og Gullfaks som har praktisert PBV med dynamisk bemanning og helhetlige fagavdelinger, og feltene Statfjord, Veslefrikk og Brage som har skilt ut bemanningen organisatorisk til PBV. I tillegg har Brage og Veslefrikk PBV bemanning som går i rotasjon med seg selv. • Sikker og effektiv drift med høy regularitet er et overordnet mål, og det har vi hatt med oss i hele arbeidet. Dette kombinert med tilbakemeldinger fra plattformene, diskusjoner i gruppen og innhenting av tilgjengelig fakta har ført oss frem til en anbefaling av modell A. • Summen av de to første punktene mener vi ivaretar det viktigste punktet i mandatet: Identifisere og implementere StatoilHydro beste praksiser – realisere forbedringsmuligheter • For å underbygge og dokumentere vår anbefaling har vi laget en beskrivelse av modell A m/PBV, organisasjonskart som viser modell A og C på samme slide, samt opplisting av fordelene med modell A og kommentarer til modell C

10. Beskrivelse av modell A • Modellen har en driftsavdeling med FA som stilling og egen leder for store og mellomstore plattformer. For små plattformer er det en D&V leder med FA for hver fagkategori. • Modellen har en vedlikeholdsavdeling med egen leder og en FA stilling for hver fagkategori på store og mellomstore plattformer. På små plattformer er det felles D&V avdeling med FA for hver fagkategori • PBV utføres med dynamiske team som settes sammen av den faste bemanningen fra vedlikeholdsavdelingen med kompetanse iht. pakken som skal utføres • Logistikk har egen FA og feltleder på store plattformer. På mellomstore og små plattformer ligger logistikk under vedlikeholdsleder med egen FA • Modellen innebærer plattformtilhørighet for definert grunnbemanning

11. Definisjon av PBV med dynamisk bemanning i modell A • Plan Basert Vedlikehold er en betegnelse av ikke kritiske vedlikeholdsoppgaver som kan samordnes, pakkes og koordineres. Det skal gjennom en kost/nyttevurdering (gjelder FV) avklares hvilke av disse oppgavene som kan samles i hensiktsmessige pakker og gjennomføres planbasert • Pakkene legges inn i en årsplan som tilpasses andre kjente hovedaktiviteter som inspeksjonsprogram og del stanser, samt koordineres for en avtalt bruk av kompetanse på tvers av felt eller plattformer i geografisk nærhet • Det dedikerte teamet settes sammen av personell fra vedlikeholdsavdelingen med kompetanse i.h.t. pakken som skal utføres. Tidspunktet for utførelsen av pakken tilpasses plattformens aktivitetsnivå, og inngår som et fast punkt i prioritering til ukeplan/14 dagers plan • Planlegging og koordinering kan utføres på land eller på den enkelte plattform, og dette gjøres iht etablerte arbeidsprosesser

12. Logistikk Ledelse D&V leder PBV leder D&V modeller for store plattformer Modell A: Fagorganisering Modell C: Oppgaveorganisering FA FA Drift FA Mek FA EI FA Aut Drift Mek EI Aut FA Log • Driftsavdeling med ansvar for driftsoppgaver • Kritiske oppgaver ivaretaes ved hjelp av riktig prioritering, planlegging og helhetlig ressursutnyttelse • PBV utføres med dynamisk bemanning hentet fra vedlikeholdsavdelingen og utføres på det riktige tidspunktet i forhold til plattformens aktivitetsnivå • Koordinering av V&M tjenester inn mot vedlikehold utføres av FA i hvert fag og blir ivaretatt gjennom ukeplanen/14 dagers plan • Egen logistikkavdeling • Drifts- og vedlikeholdsavdeling (D&V) med ansvar for drift og kritisk vedlikehold. Organiseres med to ledere, enten to D&V-ledere eller med en driftsleder med ansvar for driftsoppgaver og en vedlikeholdsleder med ansvar for kritisk vedlikehold • PBV-avdeling med ansvar for ikke-kritisk vedlikehold og oppfølging av V&M-kontraktør • Egen logistikkavdeling

13. PBV leder D&V leder Ledelse D&V modeller for mellomstore plattformer Modell A: Fagorganisering Modell C: Oppgaveorganisering FA FA Drift FA Mek FA EI FA Aut FA Log Drift Mek EI Aut • Driftsavdeling med ansvar for driftsoppgaver • Kritiske oppgaver ivaretaes ved hjelp av riktig prioritering, planlegging og helhetlig ressursutnyttelse • PBV utføres med dynamisk bemanning hentet fra vedlikeholdsavdelingen og utføres på det riktige tidspunktet i forhold til plattformens aktivitetsnivå • Koordinering av V&M tjenester inn mot vedlikehold utføres av FA i hvert fag og blir ivaretatt gjennom ukeplanen/14 dagers plan • Logistikk ligger under vedlikeholdsleder • Drift- og vedlikeholdsavdeling (D&V) med ansvar for drift, kritisk vedlikehold og logistikk • PBV-avdeling med ansvar for ikke-kritisk vedlikehold og oppfølging av V&M-kontraktør

14. PBV leder D&V leder Ledelse D&V modeller for små plattformer Modell A: Fagorganisering Modell C: Oppgaveorganisering FA FA Drift FA Mek FA EI FA Aut FA Log Drift Mek EI Aut • D&V avdeling ivaretar kritiske oppgaver ved hjelp av riktig prioritering, planlegging og helhetlig ressursutnyttelse • PBV utføres med dynamisk bemanning som primært hentes fra vedlikeholdsavdelingen. Ved særegne forhold kan ressurser også hentes fra de andre plattformene på feltet eller fra geografisk nærliggende plattformer og utføres på det riktige tidspunktet i forhold til plattformens aktivitetsnivå • Koordinering av V&M tjenester inn mot vedlikehold utføres av FA i hvert fag og blir ivaretatt gjennom ukeplanen/14 dagers plan • Logistikk ligger under D&V leder • Drift- og vedlikeholdsavdeling (D&V) med ansvar for drift, kritisk vedlikehold og logistikk • PBV-avdeling med ansvar for ikke-kritisk vedlikehold og oppfølging av V&M-kontraktør • PBV-bemanning kan rotere mellom flere installasjoner

15. D&V Aktuell utviklingsmulighet for modell A med plattformtilhørighet Oppgave dimensjonen • Personell kan benyttes på tvers av plattformer på et felt til utvalgte oppgaver som gir en klar gevinst • En framtidig modell kan utvides og gjelde for område • Planer beskriver hvor og når kompetanse benyttes på tvers • En områdekoordinator/plansenter samordner de ressurser som er dedikert for jobbing på tvers Felt 1 Felt 2 Plattform 1 Plattform 2 Plattform 3 Oppgave 1 Ressurs dimensjonen Oppgave 2 Oppgave n

16. Modell A • Evalueringsrapporter av PBV praktisering fra Sleipner og Gullfaks anbefaler videreføring av PBV i modell A • Fremtidsprosjektet for Oseberg Feltsenter konkluderer med PBV praktisert som i modell A • Lavt etterslep på FV for de installasjonene som har modell A med PBV (ref. etterslepsrapport fra MiS) • Lite etterslep på inspeksjonsjobber for de installasjonene som har modell A med PBV (ref. etterslepsrapport fra MiS) • Helhetlig kompetanseutvikling og styring som gir forutsigbarhet og sikker utførelse av oppgavene • Sikrer nødvendig kompetansen om bord til en hver tid gir sikker og effektiv drift • Sikrer høy grad av anlegg og utstyrsspesifikk kompetanse (kjennskap) • Effektiv ressursutnyttelse ved stor grad av egen kompetanse i forhold til utstyrsmengde for de plattformene som har modell A (ref. spredningsdiagram) • Tilrettelegger for hyppig rotasjon mellom PBV oppgaver og kritisk vedlikehold, noe som er med på å opprettholde kompetansen hos alle • Stor grad av fleksibilitet i forhold til plattformens aktivitetsnivå • Dokumentert fleksibilitet på tvers av felt, samt overtakelse av oppgaver fra entreprenør (ref. PBV i GF) • Helhetlig prioritering, planlegging og ressursutnyttelse gir maksimalt fokus på produksjons og sikkerhetskritiske oppgaver ved bruk av modell A • Historisk høy PUF for de det feltet som har praktisert lengst med PBV i modell A (ref. PUF sammenlikning for de 3 siste årene for tapskategori 3.1 til 3.6)

17. Kommentarer til modell C • Ingen rapporter viser at denne modellen fungerer godt på mellomstore og store plattformer • Vedvarende høye etterslep på FV på flere av de som praktiserer modell C • Vedvarende høye etterslep på inspeksjonsjobber på de som praktiserer modell C • Stort etterslep på sikkerhetskritisk vedlikehold for SF • Modellen gir en utydelig fagligtilhørighet når ressursen deles organisatorisk • D&V leder har personalansvar for alle fagkategorier i tillegg til produksjon • Gir økt bruk av kjøpte tjenester (ref. SF og VFR) • Gir redusert anleggs og utstyrsspesifikk kompetanse/kjennskap (ved utvidet bruk av fleksibilitet) • Må besitte alle kompetanseelementene i grunnbemanning og PBV bemanning. Det vil si at den enkelte må beherske flere kompetanseelement • Reduserer muligheten til å ivareta en god og helhetlig kompetansestyring og utvikling i fagene (ref. tilbakemelding fra VFR) • Økt administrasjon ved planlegging og omprioriteringer • Risikerer mangel på kompetanse i 4 av 6 uker når PBV teamet går i rotasjon med seg selv. Dette kan gå ut over PUF – en (regulariteten) • Risikerer mangelfull tilkomst (venting) ved høyt aktivitetsnivå på plattformen • Utviklingstrekk viser at det er vanskelig å få til en fleksibilitet ved bruk av modell C (ref. siste endringer på SF)

19. 6.161 Utestående KV Totalt utestående KV og etterslep på FV og inspeksjon Etterslep FV Etterslep inspeksjon Antall timer Utestående KV SLA 49.812 SFC 49.281 SFB 43.951 HEIDR 35.949 GFC 35.777 SNORA 32.533 SFA 32.371 OSEBF 26.648 GFA 24.216 ÅSGB 20.603 VFR 18.362 NORNE 13.634 NJORD 12.918 BRAGE 11.521 GFB 11.177 TROB 9.769 VIS 8.905 OSEBØ 8.762 Totalt etterslep/utestående arbeid er på hele 516.444 timer, noe som tilsvarer ca. 350 årsverk OSEBC 8.448 HEIMDA 7.937 TROC 7.789 KVIT 7.341 SNORB 6.834 KRIS 6.703 TROA 6.525 ÅSGA 6.161 OSEBS 5.272 GRANE 4.546

20. 3.179 xStatoil Totalt etterslep på FV xHydro Antall timer Etterslep FV OSEBF 4.298 NJORD 3.716 SFB 3.648 SFC 3.639 BRAGE 3.255 HEIMDA 2.978 OSEBC 2.228 TROB 2.140 OSEBØ 2.138 TROC 2.015 SFA 1.810 SLA 1.468 GRANE 1.367 OSEBS 1.266 VFR SNORB NORNE GFC KRIS HEIDR SNORA VIS ÅSGB GFA GFB TROA KVIT ÅSGA

21. Vurdering av bemanningsfordeling til kritisk og ikke kritiske oppgaver Vi mener at det ikke er mulig å ta en statisk vurdering på bemanningsfordeling i forhold til type utstyr. Begrunnelsen er at ved å se på historisk forbrukt ressurs, finner vi ulikheter mellom plattformene. ANBEFALING: Det må gjøres et søk i SAP for de 3 siste årene pr. fag for å se hvordan ressursene er blitt bruk. Dette må, sammen med hvor mye en pakker som PBV, danne grunnlaget for splitten mellom bemanningen som går til kritisk og ikke kritisk. Eksempel fra 2007: • SFC brukte 30% på kritisk vedlikehold og 70% på ikke kritisk (KV) • GFC brukte 63% på kritisk vedlikehold og 37% på ikke kritisk (KV) • Heidrun brukte 31% på kritisk vedlikehold og 69% på ikke kritisk (KV)

22. Logistikk Forutsetninger: • Modellen er ikke til hinder for bruk av kombistillinger • Forsyningskjeden fungerer bra, normal anløpsfrekvens (båt, helikopter) • På installasjoner som kan betraktes som ren borerigg (eks Oseberg B), er det boreentreprenør som foretar all kranføring og flagging både dag og natt Standardisert grunnbemanning Standard grunnbemanning kran/dekk/lager gitt 1 operativ kran: 1 kran 1 material 1 dekk Der materialforvalter er fullt opptatt på lager er det 2 på dekk Standard grunnbemanning kran/dekk/lager gitt 2 parallelt operative kraner: 2 kran 1 material 3 dekk Totalt 3 stillinger Totalt 6 stillinger Standard grunnbemanning er i tråd med NORSOK R-003 (sikker bruk av løfteutstyr) Økt bemanning på kran og dekk ved nattskift, men ikke material som kun er dagskift Prinsippet om aktivitetsstyrt bemanning er lagt til grunn også her. Dette betyr at ved nattestengt dekk så blir det ingen logistikkbemanning nattestid og ved nattåpent dekk som følge av boring så blir det logistikkbemanning om natten. I forbindelse med større prosjekter, må økt logistikkbemanning dekkes og ordnes av prosjektet. Denne type prosjektbemanning må organiseres i aktuelt tidsrom som en del av logistikkavdelingen om bord.

23. Logistikk Aktuelle modeller Alternative modeller – oversikt NÅ MODELL A NÅ MODELL C 1 2 3 4 5 Dag Kran Dekk SH SH SH SH/B&B* SH SH/B&B* SH SH SH/B&B SH/B&B Kran Dekk SH SH SH SH/B&B* SH B&B B&B B&B B&B B&B Natt Universell kommentar for alle modellene: • Der boring og brønn kjører kran skal StatoilHydro ansatte være ansvarlige for vedlikehold • Der det er nattestengte dekk kan dette medføre lengre ventetid for båter eller større overtidsbruk Kriterier for valg av modell: HMS, økonomi, vedlikehold og standardisering Ingen statistikk som underbygger at egne opererer sikrere enn leverandøransatte, eller motsatt. * Boring og brønn flagger sitt eget utstyr

24. Logistikk: Anbefaling Anbefaling til IPT for logistikk Beskrivelse • Arbeidsgruppen stiller med 2 modeller for logistikk: • Modell A: Kun StatoilHydro ansatte kjører kran, og StatoilHydro ansatte flagger alt utstyr både dag og natt (inkl. borekontraktor’s utstyr) • Modell C: Kun StatoilHydro ansatte kjører kran, mens borekontraktor flagger eget utstyr dag og flagger alt utstyr natt Generelt • Enighet om grunnprinsipper for dimensjonering for standardisert grunnbemanning • Arbeidsgruppen legger til grunn prinsippet om aktivitetsstyrt bemanning. Ved tilleggsbemanning som følge av for eksempel prosjekter, skal disse også rapporterer til leder logistikk • Organisering av ledelse logistikk avhenger av D&V Felles enighet • Kun StatoilHydro ansatte kjører kran, og StatoilHydro ansatte flagger alt utstyr både dag og natt (inkl. borekontraktor’s utstyr) • Modell A har vi ikke i dag • Innebærer standardisering • Finnes ikke i StatoilHydro i dag Modell A • Kun StatoilHydro ansatte kjører kran, mens borekontraktor flagger eget utstyr dag og flagger alt utstyr natt • Innebærer standardisering Modell C

25. Vurdering av kjøpe/gjøre selv • Vi har forsøkt å gå i dybden på kjøpe/gjøre selv, og funnet ut at det er store variabler når det gjelder kjøp av tjenester utover det vi definerer som ”normalt” kjøpte tjenester ( eks. stillas, isolering, sveising) • Vi mener at det er en sammenheng mellom å besitte en stor grad av egenkompetanse og totalt ressursforbruk opp mot sammenliknbare oppgaver. • På noen plattformer kan det virke som om at dette også gjelder forholdet til PUF, men her er ikke bildet entydig • For å belyse disse forholdene har vi lagt inn noen bilder som illustrerer dette ANBEFALING: Det bør settes ned en arbeidsgruppe som gjør grundige analyser for å finne ut om det kan være verdiskapning for selskapet å justere brøken på kjøpe/gjøre selv

26. Mekanisk Kompetanseelement som skal besittes av egne ansatte. Vil være variabelt i forhold til plattformstørrelse • Kraftstasjon/Nød kraft • Termografi • Kraner • Høyspent • Modifikasjoner • Tavle, brytere og vern • Teknisk dokumentasjon • Heiser (nød heiser) • UPS (avbruddsikker strømforsyning) • Nødlys (naturlig i.f.m. lysrørskifting) • Utstyr boligkvarter • Frekvensstyrt motorkraft • Ventiler/PSV/Brønner • Dekkskraner/hydraulikk • Turbiner • Pumper • Løfteutstyr kat.2 • Sikkerhetsutstyr • Dieselmotorer • Gasskompressorer • Luftkompressorer • Flensetrekking • Verksted • Utstyr boligkvarter • Flensedreiing • Teknisk dokumentasjon Elektro Automasjon • Brønner • Dekkskraner • Turbiner • Kompressor • Sanddetektor • Ventilstyringssystem • Modifikasjoner • B&G (ink.HVAC) • Fiskalmåling • Datasystemer SAS • Modifikasjoner datasystem • Prosessforståelse • Teknisk dokumentasjon Automasjon

27. 42 Bilde viser en stor variabel på kjøpte tjenester Interne ansatte* Eksterne årsverk** Andel årsverk kjøpt – prosent 0,28 GFA 0,27 GFC 0,28 SLA 0,38 HEIDR 0,44 SFC 0,45 SNORA 0,43 SFA 0,50 SFB xStatoil 0,41 ÅSGB 0,28 GFB 0,48 VFR 0,52 NORNE 0,43 VIS 0,47 ÅSGA 0,27 KRIS 0,36 KVIT 0,57 SNORB 0,58 TROA 0,51 OSEBF 0,59 GRANE 0,46 HEIMDA 0,50 NJORD xHydro 0,54 TROC 0,51 BRAGE 0,57 OSEBC 0,55 TROB 0,54 OSEBS 0,57 OSEBØ * Aut, El, Mek, Prosess, 1. linjeleder, logistikk. Innmeldte data for aut, el, mek og prosess. HR data for logistikk og 1.linjeleder ** Beregnet ut ifra eksterne kostnader delt på NOK 800 tusen

29. Vi må ta hensyn til variabelen på kjøpte tjenester når vi dimensjonerer Interne årsverk Eksterne årsverk Andel årsverk kjøpt – prosent Man kan ikke sammenligne egen bemanning på SNB og GFB uten å ta hensyn til variabelen på kjøpte tjenester

30. Bilde viser at det er høyt kjøp av tjenester i xHydro på KV i 2007

31. Oversikt over temaer Kjøpe/gjøre selv Kompetanse Tilbake til oversikt Luft/HFIS Kultur Drift & Vedlikehold Baser PKF Forpleining Fiskal Ingeniører rot. maskineri Logistikk Tele SAS/Data Land Modifikasjoner HMS Harmonisering AMU / BU 58+ Konsekvens-vurdering Fleksibilitet Hav/land Prod.Ing./ Drift.Ing Ledelse Bemannings-utfordring Oversikt over temaer og funksjoner innenfor UPN adressert i 08 omstillingen og integrasjonen Temaer håndtert i egne dokumenter Driftsutvikling Plattform Andre tema Gjenværende saker uavhengig av IPT behandling/beslutning

32. D&V Enighet om modell Modeller for planlegging Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5 Beskrivelse • Hav • Jobbforberedelse • Arbeidsordreplan (AO) • Operasjonsplan • Hav • Jobbforberedelse • Arbeidsordreplan (AO) • Land • Operasjonsplan • Hav • Jobbforberedelse • Land • Operasjonsplan • Arbeidsordreplan (AO) • Hav • Jobbforberedelse (jobber som krever oppgang i felt) • Land • Operasjonsplan • Arbeidsordreplan • Jobbforberedelse (jobber som ikke krever oppgang i felt) • Land • Operasjonsplan • Arbeidsordreplan • Jobbforberedelse Fordeler • Ressurser kontinuerlig tilstede • Kan utføre nødvendig jobbforberedelse og verifikasjon i felt • Kan ta naturlige avklaringer mot produksjon i felt og fagpersoner med lokal kunnskap • Kan ivareta krav ift. stansavhengige jobber (WR2147) • Arbeidsordreplan og jobbforberedelse der jobbene skal utføres • Kontinuitet i langsiktig planlegging • Kan utføre nødvendig jobbforberedelse og verifikasjon i felt • Kan ta naturlige avklaringer mot produksjon i felt og fagpersoner med lokal kunnskap • Kan ivareta krav ift. stansavhengige jobber (WR2147) • Bedre ressursutnyttelse, spissing av kompetanse • Sikrer kontinuitet i lang- og kortsiktig planlegging • Jobbforberedelse der jobben skal utføres • Kan utføre nødvendig jobbforberedelse og verifikasjon i felt • Kan ta naturlige avklaringer mot produksjon i felt og fagpersoner med lokal kunnskap • Kan ivareta krav ift. stansavhengige jobber (WR2147) • Bedre ressursutnyttelse, spissing av planleggings-kompetanse • Sikrer kontinuitet i planleggingen • Kan utføre nødvendig jobbforberedelse og verifikasjon i felt • Kan ta naturlige avklaringer mot produksjon i felt og fagpersoner med lokal kunnskap • Kan ivareta krav ift. stansavhengige jobber (WR2147) • Bedre ressursutnyttelse, spissing av planleggingskompetanse • Sikrer kontinuitet i planleggingen Ulemper • Administrativt planleggingsarbeid gjøres offshore • Manglende kontinuitet i planleggingen • Utnytter ikke landorganisasjonen • Utnytter ikke mulighet fpr samhandling • Utarbeidelse av AO-plan offshore gir unødvendig administrativt arbeid • Manglende kontinuitet i planleggingen av AO-plan • Utnytter ikke landorganisasjonen godt nok • Utnytter ikke mulighet for samhandling godt nok • Krever tett samhandling og en operativ landorganisasjon • Krever tett samhandling og en operativ landorganisasjon • Krever tett samhandling og en operativ landorganisasjon • Får ikke utført nødvendig jobbforberedelse og verifikasjon i felt • Krevende med nødvendige avklaringer mot produksjon i felt og fagpersoner med lokal kunnskap • Vanskelig å ivareta krav ift. stansavhengige jobber (WR2147)

33. Hav/land – planlegging forutsetninger og definisjoner • Forutsetninger • Kun produksjons- eller sikkerhetskritiske oppgaver og forhold kan endre operasjonsplan og arbeidsordreplan • Operasjonsplan (kvartalsplan) • Prioritering og koordinering av aktiviteter og ressurser • Arbeidsordreplan (14-dagersplan) • Prioritering av jobber inn til planen ivaretas av plattformorganisasjonen i samarbeid med planlegger på land • Koordinering av arbeidsordrer i tid og på tvers av fag ivaretas av plattformorganisasjonen i samarbeid med planlegger på land • Planlegger land utarbeider og fasiliterer plan • Jobbforberedelse • Hente ut nye notifikasjoner ihht. Planner Group i SAP • Analyse problemet • Utarbeide arbeidsordre (WO) med nødvendige tiltak • Opprette rekvisisjon • Planlegger land • Ansvarlig for utarbeidelse og fasilitering av planer som ligger mot land • Koordinering og prioritering av aktiviteter skal skje i samhandling med plattform • Innkjøper land • Følge opp rekvisisjoner • 24-timers-møte • Kvalitetssikre notifikasjoner mht. riktig prioritet/kritikalitet og beskrivelse • Sikre at avvik ift. kritikalitet er dokumentert ihht. gjeldende prosedyrer

34. Plattformtilhørighet og fleksibilitet • Plattformtilhørighet er definert hovedarbeidssted på sokkel i henhold til ansettelseskontrakt • Hovedarbeidssted er den plattformen der den ansatte har sin personal- og ressursansvarlige leder • Det etableres en arbeidsprosess som beskriver hvilke kriterier som gjelder for bruk av personell på andre installasjoner enn hovedarbeidssted • Fleksibilitet omfatter alle stillingskategorier

35. Fleksibilitet Anbefaling til IPT for fleksibilitet Beskrivelse • PKF må være organisert på en måte som kan møte plattformenes behov • (PKF modell A) Generelt • Det etableres en arbeidsprosess i samarbeid med arb.takerne som beskriver kriterier for bruk av personell på andre installasjoner enn hovedarbeidssted Avklaring

36. Bemanningsutfordring Bemanningsutfordring Innledning: • UPN gruppen har i svært liten grad jobbet med å konkretisere gevinstområder, noe som har gjort det vanskelig å definere en ny bemanning. Arbeidstakerrepresentantene kan av den grunn ikke beskrive ny bemanning før enhetene har vært involvert. For å gi en utfordring til enhetene har vi gjort følgende vurderinger: • Forsøkt å bruke benchmark verktøyet som Mckinsey har lansert, men med å ta i bruk faktorer som kompenserer for ulikheter mellom plattformene, samt kompenserer for ulik grad av kjøpe/gjøre selv. Resultatet som kom frem er tegnet ut i modell A for alle plattformer slik at den enkelte enhet kan gjøre sin egen vurdering på utfordringen • Overslag på gevinstområder er gjennomgått og vi har trekt ut de vi mener har et potensial.

37. Bemanningsutfordring Potensielle gevinstområder knyttet til bemanningsutfordringen Potensielle gevinstområder: • Utarbeide og etterleve beste praksis • Bygging og verifisering av den enkeltes kompetanse • Pakking og gjennomføring av egnede oppgaver for PBV • God møtestruktur • Administrative oppgaver til land • Overvåkning av fiskalmåling og tungt roterende utstyr fra land • Kvalitet på teknisk dokumentasjon og data i SAP • Overføring av helidekkstjenester til Forpleining der D&V personell gjør disse oppgavene i dag • Innføre HAV/HAV med utnyttelse av kompetanse på tvers av hele UPN ved bruk av samhandlings rom (IO) Vurdering: Disse områdene kan gi en gevinst i ulike grad i forhold til hvor langt den enkelte plattform er kommet i realiseringen av områdene. For at dette skal realiseres krever det en jobb av det enkelte felt/plattform, og gevinsten taes ut fortløpende i henhold til etablerte måleparameter

38. Bemanningsutfordring 3 2 1 Kvalitetssikre ny bemanningsutfordring ved involvering av enheteneImplementeringsplan bemanningsutfordring Dimensjonering i tre trinn IPT/SU behandler/godkjenner integrasjons-gruppen UPN`s utkast til dimen-sjonering og plan for involvering av plattformene. Plattformene leverer tilbake til Integrasjonsgruppen, IPT/SU for godkjenning og videre implementering Endelig besluttet dimensjonering implementeres innenfor gitt tidsramme Enhetene inviteres til kalibrere seg mot det forslag/mandat til dimensjonering gitt fra IPT/SU. Det etableres grupper på den enkelte innstalasjon bestående av lokale tillitsvalgte og ledelse. Kick off = samling tillitsvalgte/Pl.ledelse Gjennomgang av arbeidsmetode/mandat Dim. Godkjent IPT/SU Planlegge implementering Kick offTr 2 Alle innstalasjoner Godkjenning Impl. Godkjent dimensj. Avgang 58+1Flette utført Juni Juni/juli August Aug. – Nov. Nov. – Des. Des. – Feb. 1 Mars 09 Implementeringsfase integrasjon UPN • Referansegruppe i Perioden: Integrasjonsgruppen UPN/IPT/SU

39. Plattformsjef Dag: x Sikkerhetsleder Dag: x Natt: 0 HMS Dag: x V&M Koordinator Dag: x xx xx xx xx Tele-ing xx F&A Dag: x Natt: x D&V Dag: x Natt: x Maritim Dag: x Natt: x B&B 7 3 2 1 2 3 4 1 5 6 6 4 7 5 7 8 8 xx xx xx xx xx Kommentarer Generisk organisasjonskart – Modell A Ved B&B får plattformen en sikkerhetsleder, og ved POB over 180 skal det være 2 HMS-koordinatorer D&V leder på små plattformer, driftleder og vedlikeholdsledere på mellomstore og store plattformer Kritiske oppgaver ivaretaes ved hjelp av riktig prioritering, planlegging og helhetlig ressursutnyttelse PBV utføres med dynamisk bemanning hentet fra D&V/vedlikeholdsavdelingen Logistikk vil være en egen enhet på store plattformer. På mellomstore ligger logistikk under vedlikeholdsavdelingen, mens på små ligger den under D&V avdelingen. På flytere ligger logistikk under maritim leder PBV V&M koordinator er en aktivitetsstyrt ingeniørstilling og har som hovedoppgaver å følge opp MOD og V&M aktiviteter D: /N: FA Prosess D: /N: Prosess D: /N: Faste SAS-og Tele - ingeniører på store og mellomstore installasjoner. SAS – og Tele team har operativt ansvar for små installasjoner, med dynamisk støtte fra store /mellomstore FA Mek D: /N: Mek D: /N: FA Aut D: /N: Aut D: /N: SAS-ingeniør D: Prosess er inkl laborant. Installasjoner med 100% lab-stillinger opprettholdes. Kombistillinger lab/prosess ved lavere stillingsandel FA EL D: /N: EL D: /N: FA Log D: /N: Log D: /N:

40. Dimensjonering ledelse

41. 100 Dimensjonering Frigjort kapasitet brukes til å skape en fleksibel kapasitet og potensiell effektivisering gjennom 58+ …som brukes til å skape en fleksibel kapasitet og/eller en potensiell effektivisering Ny dimensjonering frigjør kapasitet… Effektivisering potensielt tatt ut gjennom 58+ Resultat av dimensjonerings-arbeid Fleksibel kapasitet Fleksibel kapasitet kan brukes til å jakte på etterslep på kritisk vedlikehold samt å ta inn arbeid fra leverandører Dagens bemanning på enheten Ny bemanning på enheten Frigjort kapasitet Frigjort kapasitet

42. 20 Dimensjonering 3. Godkjent bemanning • Antar frigjøring av personell lik den identifisert i rene gevinstområder på ~14% • Metoden fanger ikke opp ulike prestasjonsnivåer – noe som vil kunne øke 1. Sammenlignbare plattformer - kompismetode • Gjennomsnittelig effektivisering av personell på ~24%* Bruke forskjellige metoder for å få et solid bilde av relativ bemanning i selskapet Oppsummering av resultater 2. Prototype bemanning • Gjennomsnittelig frigjøring av total bemanning på ~16%* • Effektivisering av 58+ * På total D&V bemanning (prosessen, mek, aut og el fagene) Kilde: StatoilHydro; Team analyse

43. 0 Dimensjonering Reduksjonen taes ut i sentral enhet og 58+ Reduksjon av total bemanning i forhold til prototyper Nåværende Ny bemanning** Reduksjon bemanning på enheten Pro Mek Aut El Pro Mek Aut El Pro Mek Aut El Total GFA GFC SLA HEIDR SFC SNORA SFA SFB ÅSGB GFB VFR NORNE VIS ÅSGA KRIS KVIT SNORB TROA OSEBF GRANE HEIMDA NJORD TROC BRAGE OSEBC TROB OSEBS OSEBØ 412 333 Totalt 1,335 259 -204 -128 540 414 1,131 189 -81 -70 -482 * All bemanning er basert på total bemanning (inkl. aktivitetsstyrt bemanning og B&B bemanning) ** Alle enheter justert ihht kompleksitet og aktivitet manuelt Kilde: StatoilHydro; Team analyse

44. Drift Vest F&A Dag: 1 (3) Natt: 0 Sikkerhetsleder Dag: 1 (3) Natt: 0 16 3 3 3 19 40 3 6 Gullfaks B – Modellalternativ C Kommentarer Plattformsjef Dag: 1 (3) • Doble kranoperasjoner • Aktivitetsstyrt HMS bemanning. Ekstra sikkerhetsleder pga boring • PBV i rotasjon med seg selv, eventuelt på 2 av 3 skift. PBV ressurser angitt med totalbemanning • Boring resulterer i nattåpent dekk, derav kranfører natt • Feltleder logistikk GFA/GFB/GFC • Fagansvarlig prosess ivaretar koordinering på natt • Prosess er inkl. laborant HMS koordinator Dag: 1 (3) Natt: 0 D&V Dag: 1 (3) Natt: 0 PBV Dag: 1 (2) Natt: 0 Logistikk Dag: 0,33 (1) feltleder* Natt: B&B Dag: 1(3) Natt: 1 (3) Prosess D: (2) Dag: Kran: 2 (6) Dekk: 1 (3) Lager: 1 (3) Natt: Kran: 1 (3) Prosess D :5/N:4 (28) D: /N: Totalbemanning Mekanisk D: (6) Mekanisk D: 1 (3) Automasjon D: (6) Automasjon D: 1 (3) Elektro D: 1 (3) Elektro D: (3) * Stillingen Feltleder er fordelt med 1/3 på hhv Gullfaks A, B og C

45. Utvalgte prototyper for dimensjonering i modell C