Control de gestiune 2

1. Control de gestiune 2

2. Meseria de control de gestiune • funcţie tehnică tradiţională: conceperea, interpretarea instrumentele de gestiune (înmare parte financiare), şi evaluarea performanţelor centrelor de responsabilitate şi a responsabililor lor funcţiuni de consultanţă şi comunicare

3. 1. Rolul controlorului de gestiune.Atribuţii clasice ale controlorului de gestiune • stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de gestiune şicrearea instrumentelor şi procedurilor cu privire la aceste nevoi. • supervizareafuncţionării tehnice a instrumentelor previzionale (de ex. bugetul) analizând coerenţa cifrelor transmise şi să supravegheze respectarea directivelor primite de către responsabilii centrelor de gestiune. • explicarea formării rezultatului analizând în retrospectivă costurile, rezultatele şi performanţele întreprinderi (compară previziunile cu realizările, în scopul determinării abaterilor semnificative şi justifică metodele de calculaţie utilizate). • În final, el întocmeşte raportul de gestiune (reporting-ul) în care se vor transmite conducerii informaţii de natură financiar-contabilă.

4. 2. Rolul controlorului de gestiune.Rolul novator al controlorului de gestiune Alături de funcţiile sale tehnice, vin să se adauge şi funcţiile de consultanţă şi ajutor în luarea deciziei (cu privire la proiectele strategice): a) pe lângă responsabilii operaţionali (cu privire la problemele lor de gestiune curentă) • → la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertinenţi: - indicatori de calitate; - indicatori de securitate; - indicatoride satisfacere a clientelei; - indicatori comerciali. • pe lângă conducerea de top →reflexie de ameliorare a obiectivelor. Validarea externă a obiectivelor = Practica de <<benchmarking>> (compararea cu cei mai buni).

5. Rolul novator al controlorului de gestiune • procesul de comunicare şi formare a responsabiliilor operaţionali în ceea ce priveşte procesul şi instrumentele de gestiune. (pentru a-i determina să accepte diversele schimbări şi noile instrumente de lucru).

6. Direcţia Generală Controlor de gestiune Aprovizionare Producţie Desfacere Administraţie Gestiune Furnizori Stocajul aprovizionărilor Atelier 1 Atelier 2 Depart. Marketing Vânzări Poziţia controlorului de gestiune în organigrama întreprinderii

7. Controlul de gestiune presupune: • cunoştiinţe din mai multe domenii de activitate cum ar fi: • contabilitatea financiară; • contabilitatea de gestiune; • gestiune financiară; • management strategic; • management general; • statistică economică; • previziune economică.

8. Instrumentele principale ale controlului de gestiune LA NIVELUL CONDUCERII GENERALE Balanced scorecard = tablou de bord cu factorii generatori de performanţă şi cu indicatorii de diverse naturi, pe linie strategică Obiective: -estimarea gradului de realizare a strategiei; -evaluarea rezultatelor diferitelor sectoare/departamente; -gestionarea politicii de investiţii Reportingul = agreghează informaţiile colectate de pe toate nivelurile ierarhice Bugetele consolidate si analiza abaterilor Procedura de planificare si realizare a investitiilor = alegerea variantei optime

9. LA NIVELUL UNEI ENTITĂŢI • Calculul şi analiza costurilor • - previziune, măsurare si control a performanţei • previzionale, efective; complete, parţiale • Autocontrol permanent • - înţelegerea dimensiunii financiare a performanţei şi costurilor; • elaborarea planurilor de acţiune şi a bugetelor • asigurarea urmăririi factorilor nonfinanciari ai performanţei (Tablou de Bord) Sistemul de bugete = afectare previzională cuantificată, a obiectivelor si resurselor pe centre, pe termen scurt - instrumente de coeziune si coordonare între centre de responsab. - permite gestiunea descentralizării (angajament dir gen - responsab centru) - controlul bugetar = evaluează performanţele Taboul de Bord = instrument de pilotaj pe TS - conţine indicatori financiari, cantitativi, calitativi clari, pertinenţi, obţinuţi rapid; - traduce factorii de competitivitate a entităţii Instrumentele principale ale controlului de gestiune

10. Capitolul 2. Planificarea afacerilor şi controlul de gestiune. Bugetul şi costul standard

11. Demersul previzional • are ca obiect: pregătirea întreprinderii pentru valorificarea tuturor atuurile pentru înfruntarea tuturor dificultăţilor pe care le va întâlni în viitor. • presupune: definirea obiectivelor de atins şi alegerea mijloacelor de pus în practică. Previziunea economică: - pe termen lung (planuri strategice); - pe termen mediu (planuri operaţionale); - pe termen scurt (bugetele).

12. Utilitatea demersului previzional • A. Pilotajul performanţei în timp • B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp

13. Variante de planuri de acţiune PLANUL DE ACŢIUNE Obţinerea de rezultate satisfăcătoare În raport de Constrângeri particulare, de natura financiară Se reţine A. Pilotajul performanţei în timp IMPUNE: • Planificarea obiectivelor derivate din strategie. • Confruntarea cu rezultatele obţinute la intervale regulate de timp.

14. B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp Orizonturi de planificare: • - planificarea strategică (5 ani): modalităţile de dezvoltare, implantare industrială sau comercială, gama de produse etc. • - planificarea operaţională (3 ani) – cuantificare financiară: valoarea investiţiilor, orientarea politii de resurse umane etc. • - bugetele = planurile de acţiune pe termen scurt (1 an) exprimare în termeni financiari.

15. Planificarea la nivelul directiei generale si operationale • A. La nivelul direcţiei generale Elaborarea strategiei şi planificarea punerii ei în operă. Elaborarea strategiei: alegerea domeniului de activitate în care organizaţia doreşte să funcţioneze, şi alocarea resurselor de aşa manieră încât să permită menţinerea şi dezvoltarea.

16. Analiza strategică Strategia este ansamblul de decizii ce permit întreprinderii de a atinge si de a menţine obiectivele sale pe termen lung. Exemplu: Obiectivele pot fi rentabilitatea, creşterea economică. Mijloacele de atingere a acestor obiective pot fi: • Diversificarea • Specializarea • Expansiunea • Diferenţierea • Alianţa • Integrarea • Specializarea funcţională

17. Analiza strategică Segmentarea strategică Analiza strategica presupune un decupaj (o segmentare) a activităţilor organizaţiei in domenii de activitate strategica (DAS). Un DAS = o grupare de cupluri produse-piaţa la care se aplică o strategie unică (o identitate de tehnologie si, sau de clienţi si, sau de concurenţi). Exemplu: • în industria informatica: marile sisteme, micro-ordinatoare, telecomunicaţii. • în edituri: presa, cărţi, discuri, mesagerie, puncte de vânzare a presei si a librăriilor. • în promovarea imobiliarelor: case individuale, birouri, hoteluri

18. Criterii de analiză DAS: • Atracţia domeniului. • Concurenta. • Potenţialul intern.

19. Atracţia domeniului • se bazează pe o rentabilitate a capitalului investit care trebuie să fie ridicată şi durabilă. • factorii acestei rentabilităţi: - rata creşterii şi caracterul previzibil al vânzărilor; - stabilitatea tehnologiei; - puterea de negociere, atât cu clienţii cât şi cu furnizorii.

20. Poziţia concurenţială • este evaluată prin comparaţie cu factorii cheie de succes (FCS) atât de întreprindere cât şi de concurenta. • Un Factor-Cheie-Succes este un atu care este esenţial de a-l stăpâni pentru a reuşi intr-un domeniu de activitate. • Exemple: • o parte importantă din piaţă permite economii de scară şi o competitivitate prin costuri. • o implantare în apropierea clientelei permite o economie la transport şi o adaptare rapida la nevoile clienţilor. • o capacitate bună de R-D (cercetare-dezvoltare). • Un sistem de distribuţie eficace. • existenta barierelor la intrare, atât ca necesitate de investiţi importante protejează împotriva concurentei. • o nişă tehnologică sau comercială care nu interesează potenţialii concurenţi.

21. Analiza concurenţială → + punerea în evidenţă a factorilor de risc strategic (FRS). • Exemple: • ameninţarea intrării pe piaţa a noilor concurenţi; • ameninţarea produselor de substituţie (cutii de aluminiu substituie sticlele; suportul audio-video substituie imprimante; telefonul mobil substituie telefonul fix).

22. Factorii cheie-succes (FCS) şi factorii de risc strategic (FRS) evoluează în cursul ciclului de viaţă al produselor. Poziţia concurenţilor şi a diferitelor produse şi consecinţe financiare pe termen mediu Matricea portofoliului de activităţi (BCG - Boston Consulting Group ).

23. Raport intre cota de piata a intreprinderii si cea a concurentului cel mai bine plasat Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)

24. Analiza internă • priveşte câmpul (canalul) tehnologic (analiza procesului de producţie pana la produsul finit) şi câmpul (canalul) logistic (poziţia cu privire la furnizori şi analiza sistemului de distribuţie). • studiază adaptarea mijloacelor întreprinderii (în termen de resurse umane, tehnologice şi financiare) la factorii cheie-succes (FCS) în cadrul domeniului de activitate.

25. Tipologia strategiilor Strategia de dominare prin costuri Strategia diferenţierii (sau unicităţii)

26. Strategia de dominare prin costuri • vizează a avea costuri inferioare faţă de concurenţi. • vizează o cota de piaţă importantă şi un volum de producţie ridicat în scopul de a beneficia de “efectul experienţă” şi al economiei de scară. • reducerea costurilor: - degaja o marja mai mare decât a concurenţilor ceea ce permite finanţarea investiţiilor viitoare în tehnologie, cercetare, pe care concurenţii nu le mai poate să le susţină. - practicarea de preţuri inferioare faţă de concurenţi şi care în final duce la eliminarea acestora din urma.

27. Strategia diferenţierii • vizează oferirea unui produs pe care clienţii îl considera ca fiind unic. • valoarea acestui produs este percepută de clienţi prin: - performanţa produsului şi prin - economia utilizării acestuia (slabe costuri la întreţinere şi reparaţii) şi al serviciului garanţii, întreţinerea tehnologică. • Preţul poate fi ridicat. • Aceasta politica este dublată de o publicitate şi o politică de marcă agresivă.

28. 2. Planul Strategic • defineşte opţiunile fundamentale pe termen lung. • Caracteristici: • este expresia confruntării între diagnosticul mediului înconjurător (concurenţial, social, instituţional) şi analiza interna a punctelor forte şi punctelor slabe; • este stabilit pentru un orizont de circa 5 ani de către direcţia generala, în concordanta, eventual cu responsabilii diviziunilor sau filialelor. • Planul Strategic comportă: - Formularea de obiective confruntând FCS şi FRS cu potenţialul întreprinderii. - Determinarea unei marje strategice (diferenţa dintre performanta dorită şi performanţa care ar rezulta de la simpla optimizare a activităţii existente). - Selecţia activităţilor noi care vor permite diminuarea marjei strategice. - Selecţia de acţiuni (asupra produselor, pieţelor, resurselor) vizând întărirea FCS.

29. B. La nivelul direcţiilor operaţionale • Planul operaţional = pune în practică orientările planului strategic la nivelul diviziunilor funcţionale ale întreprinderii. = este stabilit pentru o durata de aproximativ 3 ani. = cuantifică, pentru fiecare diviziune obiectivele de atins şi mijloacele necesare pentru atingerea lor. = defineşte responsabilităţi. = comportă un calendar de acţiuni de întreprins. = este negociat între responsabilii diviziunilor şi ai direcţiei. = se subîmparte intr-un modul comercial şi un modul de producţie, un modul de investiţii şi de finanţare, un modul de resurse umane. O sinteza stabilita la nivelul întreprinderii asigura coordonarea modulelor funcţionale.

30. PROCEDURA BUGETARĂ • Noţiunea de buget = o afectare previzionala cuantificata, de obiective, de mijloace pentru o perioada scurta de timp la nivelul centrelor de responsabilitate. • Bugetele sunt adaptări pe termen scurt de obiective pe termen mediu (din planul operaţional). • Ansamblul bugetelor se întinde intr-un mod exhaustiv la toate funcţiunile si diviziunile întreprinderii. Bugetele sunt coordonate. • Decupajul diferitelor bugete coincide cu repartizarea autorităţii intre responsabili. • Bugetele sunt cuantificate in valori, atât obiectivele cât şi mijloacele. • Unitatea monetara este in fapt singura unitate care sa fie comuna la toate acţiunile care asigura coerenta ansamblului. Acestea nu exclud ca valorile sa fie completate si de o cuantificare in volum de fiecare data când natura unui buget o permite. • Orizontul de timp pentru bugete este anul calendaristic insa le putem decupa si pe perioade mai scurte, luni pentru a permite precizarea calendarului in cursul anului.

31. Rolul bugetelor • COORDONARE, PREVIZIUNE ŞI SIMULARE • GESTIUNEA ECHILIBRELOR FINANCIARE • DELEGARE, MOTIVAŢIE ŞI EVALUARE

32. Metodologia construcţiei bugetelor • 1. Reconsiderarea informaţiilor privind trecutul sau reexaminarea sistematică a situaţiei actuale • BBZ

33. Bugetarea Bază Zero (BBZ) • este o procedura care exclude prin principiu reconstructiei unui buget de la un exercitiu la altul. Fiecare post al bugetului anual trebuie sa fie justificat, independent de ceea ce se facea inainte. • BBZ-ul convine, in particular, centrelor de responsabilitate administrative ale caror bugete (de cheltuieli discretionare) sunt independente de nivelul vanzarilor.

34. Etapele BBZ

35. Sistemul de bugete Bugetevânzărilor Bugetele investiţiilor Bugete cheltuieli desfacere Bugetul de productie Bugetele aprovizionarilor Bugetul de trezorerie Rezultat previzional Bugete de cheltuieli discretionare Bilant previzional

36. ETAPELE PROCEDURII BUGETARE • Procedura bugetara asociaza directia generala la toate centrele de responsabilitate. • Ea cuprinde mai multe etape care se intind pe 3-4 luni . • Procedura de elaborare a anului bugetar N incepe cel mai tarziu posibil in cursul anului N-1 de maniera ca se poate dispune de maximum de informatii cu privire la realizarile lui N-1.

37. 1.Prima etapa Directia transmite responsabililor centrelor : • obiectivele de vanzare si de productie cu privire la centrul lor(extrase din planul operational al intreprinderii); • parametrii si directivele de respectat, cum ar fi pretul de vanzare, marja, rata de actualizare a fluxurilor financiare; nivelul efectivelor practic al stocajelor. • previziunile cu privire la mediul economic (evolutia ratei inflatiei, ratei de schimb, ratei dobanzii, nivelul salariilor). Exemplu de obiective fixate la directia generala: • cresterea cu 5% a cifrei de afaceri pe total intreprindere; • cresterea cu 10% a contributiei brute la beneficiu a produsului X; • diminuarea cu 5% a cheltuielilor de publicitate, etc.

38. 2.Etapa a doua Fiecare responsabil de centru intocmeste un proiect de buget (prebuget) ţinând cont de: • instructiunile comunicate de directie; • constrangerile proprii centrului de responsabilitate.

39. 3.Etapa a treia Diferitele proiecte de bugete sunt consolidate şi poate fi stabilit un proiect al situaţiei financiare. → incoerentele si incompatibilitatile intre nivele de activitate prevazute pentru fiecare centru. • Proiectele situatiilor financiare pot releva probleme de terzorerie si de dificultati de finantare.

40. 4. Etapele următoare • Directia generala cere tuturor centrelor sa-si modifice proiectele. Urmeaza deci o naveta- bugetara (un “du-te-vino”) si alte negocieri intre directie si centre, pana cand directia generala considera convenabil ansamblul bugetar. Acesta va fi decupat in transe lunare, tinand cont de variatiile sezoniere. Ele devin definitive in acest moment.

41. 5.Actualizarea ulterioară • Bugetul anului N este periodic actualizat în cursul anului pentru a tine cont de realizări şi de evoluţia mediului.