Velkommen Selvledelse i offentlige forvaltninger 22. og 23. august 2013

1. Velkommen Selvledelse i offentlige forvaltninger 22. og 23. august 2013

2. Selvledelse i offentlige forvaltninger Dag 1 • Præsentationer og forventningsafstemning • Hvad er (offentlig) ledelse? • Hvad er selvledelse? • Hvad er selvet? • Kernekompetencer, snublesten, udfordringer og allergier • Overblik og praktisk ift. hele forløbet og vi møder de to andre undervisere Dag 2 • Rammer og vilkår • Mine muligheder for at udvikle selvledelse • Min rolleblomst • Målnedbrydning • Hvilke konkrete muligheder har jeg og hvad af det, jeg har lært, kan jeg især bruge i mit daglige arbejde? • Opgave til d. 4. september: Kompetencestjernen

3. Hvad er (offentlig) ledelse?

4. Udviklingen i offentlig ledelse Ledelse Professionel leder Planlægning Faglig planlægger Strategi Polyfon position Flere rationaler Rationalisering Effektiv teknokrat Problem Professionsfaglig Faglig forsvarligt/uforsvarligt Kontrol Loyal kontrollant Proces Teknisk-økonomisk Effektivt/ineffektivt Sag Juridisk-retlig Legalt/illegalt 1900 1930 1960 1980- Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

5. Kodeks for god offentlig topledelse- de ni anbefalinger, 2005 Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

6. Flydende grænser, eller? • OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse • POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse • CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse • LEDER / ORGANISATION Professionalisering • LEDER / LEDET Personificering • FORVALTNING / BORGER Samproduktion Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU

7. Hvad er selvledelse?

8. Selvledelse • Selvledelse eller fortsat myndiggørelse? • Selvledelse kræver et koordinerende netværk • Selvledelse er ikke en paradisisk tilstand • Selvledelse kræver medarbejdere med et godt selvværd • Selvledelse kræver selvrespekt

9. Selvledelse • Kilde: Organisationens fordele og ulemper, Dalsgaard & Bendix, 2002, s. 91

10. Selvtillid Selvværd Ydre stativ Indre kerne Både/og Indre styring (”Jeg er”) Indre værdisystem Indre accept Kan opleves Styrkes overvejende ved: At stole på og respektere egne følelser og oplevelser af virkeligheden Ydre styring, ”Jeg kan, jeg gør” Ydre værdisystem Ydre accept Kan måles og vejes Styrkes ved: At indhente tilbagemeldinger (feed back fra omgivelserne)

11. Rollerettigheder Ofte formaliserede og nedskrevne, eks.: Chefens ret til at lede og fordele arbejdet Tillidsmandens ret til at indkalde til møde Tolderens ret til at kropsvisitere andre Personlige rettigheder Alle behandles ligeværdigt og med respekt uanset race og køn Retten til at være anderledes Retten til at have Retten til at gøre Roller og rettigheder

12. Personlige rettigheder • Retten til at have og udtrykke egne følelser og meninger. • Retten til at der bliver lyttet til en. • Retten til at man bliver taget alvorligt. • Retten til at lave din egen prioritering. • Retten til at sige NEJ uden skyldfølelse. • Retten til at bede om det, du ønsker. • Retten til at nægte at løse andre menneskers problemer. • Retten til at gøre fejltagelser. • Retten til at ændre standpunkter. • Retten til at have succes.

13. Janteloven • Du skal ikke tro, du er noget. • Du skal ikke tro, du er klogere end os. • Du skal ikke tro du er lige så meget som os. • Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end os. • Du skal ikke tro, du ved mere end os. • Du skal ikke tro, du er mere end os. • Du skal ikke tro, at du du´r til noget. • Du skal ikke le af os. • Du skal ikke tro, at nogen virkelig bryder sig om dig. • Du skal ikke tro, at du kan lære os noget

14. Hvad er selvet?

15. Selvopfattelse

16. Personlighed of adfærd Synligt for andre… men ofte mindre synligt for dig selv Kernen Afærd Kernen Værdier og præferencer Kernen Personlighed Ikke synligt for andre… Men de kan danne forestillinger om det på baggrund af hvad de ser af din adfærd Kernen

17. Søren Kierkegaard: "Før et menneske kan træde i karakter, må han indse, hvem han er og ikke, hvem han gerne vil være."

18. Selvopfattelse Reflekter for dig selv i 5 min. Herefter med en makker i 10 min. • Hvordan ser andre mig? • Hvad kan de især lide? • Har jeg behov for at kende mig selv bedre? • Hvis ja - hvordan? Diskuter det med en makker og giv hinanden input

19. Hvad er din(e)kernekompetencer? • Kernekompetencer er færdigheder, som er en del af en persons natur • De centrale kvaliteter der ”farver” personen og påvirker personens andre kvaliteter og kompetencer • Er altid potentielt til stede - kan være tydelige eller skjulte Kilde: Ofman, 2002

20. Hvad er din(e) snublesten? Stumbling block Core quality Too much Insisting Determined The positive opposite The positive opposite Too much Passive Patient Allergy Challenge Kernekompetence Snublesten For meget Beslutsom Insisterende Det positive modsatte Det positive modsatte For meget Passiv Tålmodig Allergi Udfordring Kilde: Ofman, 2002

21. Fra kernekomptence til snublesten • Din snublesten er skyggen af din kernekompetence • Når kvaliteten bliver for meget, fordi du overdriver det Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget

22. Tal med en makker Kernekompetence Snublesten Når det bliver for meget • Overvej dine kernekompetencer • Hvader dine snublesten?

23. Fra snublesten til udfordring Udfordringen er den direkte modsætning af din snublestenen Udfordringen er det du ofte finder vanskeligt, men som kan være nyttigt for dig at lære at styre – og som andre ofte efterspørger/ønsker fra dig Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget komplementerer Det positive modsatte Tålmodig Udfordring

24. Fra udfordring til allergi Din allergi er skyggen af din udfordring, når udfordringen bliver overdrevet Din allergi er det direkte modsatte af din kernekompetence Kernekompetence Snublesten Energisk Utålmodig For meget komplementerer Det positive modsatte Det positive modsatte Passiv Tålmodig For meget Allergi Udfordring

25. Min allergi er din snublesten Eksempel Mig Energisk Utålmodig Passiv Tålmodig Beskeden Fremfusende Initiativrig Dig Kilde: Ofman, 2002

26. Rammer og vilkåri dit daglige virke som førstelinieleder

27. Det faglige og økonomiske dilemma ><$

29. Krydspres POLITIKERE INTERESSE-ORGANISATIONER Uholdbare løsninger Inkonsistens Kortsynethed Forvaltninger Krav Bureaukrati STYRINGS- TEKNOLOGIER Institutioner Magtkampe Enkeltsager Pseudo--løsninger BRUGERE/ BORGERE MASSEMEDIER Kilde: Leon Lerborg, ifos.dk

31. Mine mulighederfor at udvikle selvledelse

32. Rollen som civil tjener? 1 ”Han er Samfundets og Borgernes tjener og maa saaledes fuldt ud svare til sin titel ’Civil Servant’. Er der noget bedre, hvortil Mænd eller Kvinder kan vie deres Liv, end til at tjene deres Medmennesker? Naar Embedsmanden trofast holder sig dette maal for Øje, kan han blive stærkere og stærkere og gaa fra Triumf til Triumf.” (Tranter 1925: 23, i Rennison 2011: 53) Citat fra afhandling, der i midten af 1920’erne vandt konkurrencen for bedste bud på fremtidens offentlige administration… 2

33. Kollega Koordi- nator Hvad giver lys? Hvilke roller indgår jeg i? Mig og mine karakteristika Min rolle- blomst Tillids- mand Vejleder Er der blade på stilken, der støtter op? Hvad giver næring til stilken?

34. Kompetence-stjernen Personligekarakteristika Hvader dine værdier og motiver? Viden og forståelse Hvadved du? • Udbytte for dig, • kommunenellersamfundet • Hvadtilfører duafværdi? Effektivadfærd Hvadviser sig idetdagligei din adfærd? Færdigheder Hvadkan du?

35. Offentlige forvaltningers strategi, målstyring, kvalitetskoncepter og værdigrundlag

36. Kilde: Strategiske fokusområder. Fra bogen Organisation, Hansen et al.

37. Det, vi møder, skal give mening!

38. Fastlæggelse af mål - målnedbrydning Strategiske mål Kommunens mål Samfundsmål Økonomiske mål Borger-tilfredshed Fleksibilitet Produktivitet Områdernes mål Kvalitet Service Tid Omkostninger Operationelle mål Ydre effektivitet Indre effektivitet

39. Mål nedbrydning LEAD LAG: Det ønskede mål Lead: Vejen derhen Hvordan hænger LAG og LEAD sammen med vision, mission, værdier, strategi og ressourcer/ kompetencer? LEAD

40. Mål nedbrydning Den ønskede tilstand Nem at måle Svær at påvirke Fortæller, når man er i mål Månedlige opfølgninger Lag Ugentlige opfølgninger Hvordan vi når derhen Svært at måle Er nemt at påvirke Fortæller, om man er på rette vej Daglige opfølgninger Lead

41. Mål skal give mening på alle niveauer

42. Opmærksomhedspunkteri nutiden og fremtiden- et eksempel fra Skanderborg Kommune

43. Vi skaber lige nu Kommunen 3.0 Kommunen er ikke længere først og fremmest en myndighed og heller ikke længere først og fremmest en servicevirksomhed. Kommunen er først og fremmest et demokratisk ledet fællesskab af aktive, ansvarlige og resursestærke borgere. • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

44. Fra myndighed over servicevirksomhed til lokalt fællesskab • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

45. ”Aktivlinjen” Hannibal på 13, der er chauffør på ’gåbussen’ Viggo på 75, der vasker for sin demente kone på ældre-centret Angelo på 59, der er formand for Integrations-rådet Holger på 85, der af sosu-hjælperen har lært at støvsuge sin stue selv Ulla på 54, der har KOL og under-viser andre i at leve med KOL Sofie på 17, der er taekwondo-træner Eva på 42, der er trivsels-ambassadør i sin datters klasse Lilly på 64, der er byråds-medlem Fatme på 28, der læser op på sit moders-mål for sine børn, så de bedre kan lære dansk Esben på 43, der laver musikfestival Anton på 19, der i UU har lært at tro på, at han selv kan finde sig et job Cecilie på 31, der hjælper sig selv og andre i mødre-gruppen Nanna på 18, der er i bestyrelsen for Ungdoms-skolen 1. B, der på skift passer klassens skildpadde i weekenden Kirsten på 61, der er vågekone Aktiv i egen institution Aktiv i nære netværk ”Aktiv Classic” Aktiv i civilsamfundet Aktiv i kommunens ledelse Aktiv i eget liv Aktiv i egen familie • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

46. Vi skal arbejde for kommunen 3.0, fordi det er et bedre sted at være borger God sundhedspolitik handler om at give alle mulighed for mening i hverdagen. Det opnår vi ved at forvente ansvarlighed og aktivt medspil fra alle. Vi skal nedbryde grænserne mellem ’dem’ og ’os’, så flere oplever glæden ved at hjælpe til • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

47. Vi skal arbejde for kommunen 3.0, fordi det er et bedre sted at være medarbejder Åbne institutioner betyder, at flere får blik for, hvor dygtige de fagprofessionelle er. Det betyder gode ambassadører. Flere hænder til at hjælpe til betyder desuden aflastning, så de fagprofessionelle kan få mere overskud til det, de er uddannet til • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

48. Vi påvirker andre bevidst og ubevidst gennem vores forventninger og vores sprog Hvis vi signalerer service, får vi kræsne kunder. Hvis vi signalerer fællesskab, får vi aktivt medspil. Hvis vi påtager os lederskab, får vi følgeskab. • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

49. Den gode leder effektiviserer sin styring, så der er mere tid til ledelse Brug evt. piloten som billede på styring og operainstruktøren som billede på ledelse. Effektiviser din styring, så du får tid til ledelse – og gør dig klart, hvad der er den store fortælling i din næste operaopsætning. • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .

50. Tjek dit sprog og tjek dine kommunikationsformer Vi er alle uddannede i myndighedskommunens kancellisprog og virksomhedskommunens managementsprog. Undervurdér ikke opgaven, der består i at lære og at bruge et helt nyt sprog. • Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune • .