PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

1. PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Dra. Guillermina Baena Paz JUNIO 4 DE 2013

2. De la visión a la acción • Visión sin acción, sólo es sueño;Acción sin visión, carece de sentido. • Visión en práctica, cambia al mundo.

3. ¿Quiénes toman las decisiones? • ¿El tiempo…? • ¿Las circunstancias…? ¿la inmediatez? • Talleyrand decía que cuando algo es urgente, ya es demasiado tarde. • Los funcionarios se escudan en el “no me quedó más remedio”, pero dejaron llegar la situación al punto grave porque no tuvieron capacidad de prever, de planear. • Por eso algunas oficinas públicas en vez de ser estrategas, trabajan como departamento de Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.

4. TSUNAMI DE CAMBIOS Tendencias Incertidumbre Discontinuidades Eventos inesperados Eventos críticos Estilo de vida Sector de cambio Tecnología del cambio Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 49

5. Hace un billón de horas, la vida humana apareció en la tierra, hace un billón de minutos emergió el cristianismo. Hace un billón de coca Colas fue ayer en la mañana Reporte de Coca Cola del 1996 que ilustra la velocidad en la que se suceden los eventos

6. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS Prospectiva estratégica Estudios del futuro Nueva planeación estratégica Desarrollo organizacional Prospectiva científica y tecnológica Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 13

7. TIPOS DE PLANEACIÓN • 1. Planeación clásica conocida como “zopilote estreñido” que sólo planea y no “obra”. • 2. Planeación reactiva (Ackoff) planear para el presente ineludible. • 3. Planeación inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de análisis. Insuficiente para fenómenos complejos. Extrapola tendencias del pasado. • 4. La planeación estratégica requiere de una administración estratégica para concretar las acciones. • 5. Planeación de contingencia, posibilidad de que algo suceda o no. • 6. La planeación prospectiva Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los parámetros centrales de cada sistema complejo.

8. MATRIZ DE NECESIDADES DE PLANEACIÓN POR CUADRANTES Alta probabilidad Planeación de rutina Planeación estratégica Alto impacto Bajo impacto Planeación de contingencia Planeación no necesaria Baja probabilidad Fuente: Verne Wheelwright, It´s your Future… p. 84.

9. VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDO Visión dominante del mundo Valoración más baja de la naturaleza • Dominio humano de la naturaleza para producir más bienes • Crecimiento económico más importante que el medio ambiente Compasión estrecha • Explotación de otras personas y especies • Preocupación de esta generación únicamente Riesgos siempre aceptables • Avances en ciencia/tecnología siempre para lo mejor • Énfasis en sofisticación tecnológica No hay límites para crecer • No hay escasez real de recursos • Sobre consumo continuo La presente sociedad trabaja bien • Competencia y jerarquía están bien • Estilos de vida complejos y rápidos Viejas políticas • A menudo se oponen a los grupos de presión • Espectro tradicional izquierda-derecha Visión emergente del mundo Valoración más alta de la naturaleza • Relación holística entre humanos y naturaleza • Protección ambiental más importante que el crecimiento económico Compasión más extensa • Preocupación por todas las personas y especies • Preocupación también por las futuras generaciones Riesgo minimizado por la previsión • Énfasis en una tecnología apropiada Límites claros para crecer • Muchos recursos son finitos • Reducir, reusar y conservar La sociedad necesita transformarse • Co-operación, participación, co-creación • Estilos de vida más simples, reflexivos Nuevas políticas • Grupos de presión actúan como antenas vitales para la sociedad • Una democracia más participativa Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59

10. Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23

11. Previsión y prospectiva (Mojica) • Mientras que la previsión solo “reduce la incertidumbre”, la prospectiva, por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visión de largo plazo, según Godet, mediante “el arte de la conjetura” y construir la mejor opción que encuentre, después de examinar las más importantes.

12. PREVISIÓN E INCERTIDUMBRE Previsión Incertidumbre Delphi Escenarios Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning, p. 35.

13. Prospectiva no es una técnica, es un proceso. • La prospectiva no es una técnica, ni la aplicación de un conjunto de métodos o técnicas, eso sería LA FOTOGRAFÍA. • La prospectiva es un procedimiento que toma en cuenta los factores del entorno dinámico y cambiante, además de la aplicación de técnicas, esto es LA PELÍCULA.

14. Puente entre la visión y la acción • En todo el procedimiento la planeación estratégica es el puente entre la visión y la acción, traslada a una estrategia la visión (lo que la organización quiere que pase) y posibilidades de futuros alternativos ( lo que pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy ancho, el Instituto deberá manejar la incertidumbre con planes de contingencia y decisiones mejor informadas.

15. Estrategia y prospectiva • Articulada con la prospectiva y con la previsión está la estrategia. • El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener una organización, la estrategia nos dice como construir el futuro que más conviene. La una sin la otra no tendría sentido. • La prospectiva consiste en la exploración de los futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse.

16. ¿por qué planeación? • Todas las instituciones y organizaciones públicas y privadas tienen que planear. La planeación nos ayuda a prever, a entender qué debemos hacer y en qué tiempo, son caminos detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuerzos inútiles.

17. PORQUÉ PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA • Para obtener: flexibilidad estratégica, capacidad de respuesta estratégica, capacidades dinámicas, competencias dinámicas. • Un cúmulo de datos o el mejor modelo matemático no produce una mejor predicción, pero se trata de tener mejores decisiones, no mejores predicciones. Una pobre decisión basada en una buena predicción no se puede esperar que tenga éxito. (cfr.Ringland, xii)

18. El asunto no es avisar que vamos a chocar contra un iceberg… Sino está en evitar la colisión… (Michel Godet)

19. ¿Qué futuro queremos? • ¿Queremos un futuro dominante que pueda ser dominado por un agente más poderoso que nosotros? • ¿O queremos un futuro dominable que podamos volver diferente a como se nos aparece?

20. Planeación es previsión • Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y tomar medidas antes de que pase o evitar que algo malo pase. Es considerar todos los elementos internos y externos que pudieran incidir en nuestra situación es tratar de ver más allá de donde nuestros ojos pueden ver ahora. Eso es visión de futuro, de largo plazo, prospectiva. • Aún más prever, a partir de considerar un abanico de situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo que llamamos escenarios.

21. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN MIKLOS • La planeación estratégica el qué hacer y cómo hacer Es un instrumento político para responder a las demandas sociales, dice Tomás Miklos. • Es un elemento imprescindible en procesos de democratización como mecanismo de consenso que vincula a la sociedad con las instituciones políticas. • Instrumento para la construcción social de políticas públicas.

22. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS • la prospectiva usa la preactividad y la proactividad que son equiparables. • Mira hacia el futuro y con ello ya perturba al presente (G. Berger) • La anticipación implica la acción

23. INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA ¿Qué debo hacer? • ¿Qué no debo hacer, pues sería un error o contraproducente? • ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)? • ¿Qué debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)

24. PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA • La Planeación prospectiva estratégica tiene dos fases : • PENSAR ESCENARIOS • PLANEAR ESCENARIOS

25. PENSAR ESCENARIOS • Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a reflexionar desde múltiples puntos de vista las también múltiples posibilidades que se podrían presentar y cómo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio. • Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a reconocer los signos de cambio de una forma amplia. Ayudan a interpretar las señales y nos permiten visualizar el futuro antes de que este suceda. (Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)

26. TIPOS DE ESCENARIOS • ESCENARIOS COMO HISTORIAS • Los escenarios que cuentan utopías, distopías, eutopías como narraciones coherentes • ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS • Los escenarios que se producen a partir de diversos métodos y técnicas como el Day dreaming, World café, talleres de futuros y múltiples más. Incluyen los escenarios en matriz como los MontFleur

27. Planeación de escenarios • La planeación de escenarios es una herramienta para anticipar y manejar el cambio . El pensar escenarios es la perspectiva estratégica necesaria para el ambiente turbulento actual. • La planeación de escenarios es la clara liga entre pensar los futuros y actuar estratégicamente. Diseñar futuros de manera creativa, innovadora e imaginativa. • Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas entonces debemos desarrollar la habilidad de interpretar señales y de generar estrategias.

28. PLANEAR CON ESCENARIOS • Hay tendencias dominantes, también cambios, también crisis y complejidad, entonces, ¿qué ESCENARIOS o futuros podemos esperar? • Uno igual al pasado • Uno peor • Uno mejor • Uno que deseamos mucho • Uno inesperado • ¿Cuántos más?

29. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES • Las políticas son la brújula para la estrategia y las acciones. • La estrategia de la institución responde a un conjunto de acciones • Hay que tomar en cuenta adicionalmente: • Prevención de crisis y conflictos • Gestión de riesgos • Negociación y mediación

30. FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES • Las metas deben estar claras. • Aquí es donde la institución determina: ¿Qué se hará, quién lo hará, cómo lo hará, y cuándo lo hará? • Se diseñará una estrategia que contenga un conjunto de acciones que se apliquen en el ahora para la construcción del mejor futuro para la organización.

31. Del presente al futuro… • Si va de este presente al futuro irá cargando las tendencias históricas, las determinaciones catastróficas de un destino manifiesto, donde la profecía se autocumple. • Se habrá dado cuenta que su futuro ya está colonizado. • Poco y lento será el avance hacia ningún lado. Si no sabe adónde va, cualquier camino que elija lo llevará a ninguna parte.

32. Del futuro al presente… • Aplique su capacidad de ver más allá de donde ven los ojos … • En el futuro está su meta, ahí tiene claro dónde, cómo y en qué situación quiere estar dentro de unos años. • Regrese al presente y poco a poco rompa con la colonización del futuro que le ata. • Así, en el presente, estará poniendo los cimientos de lo que será su futuro. Y sabe, estará construyendo: ¡los recuerdos del porvenir!

33. ESTRATEGIAS • De nada sirve tener una visión de futuro si no se puede incidir en la realidad. • Tampoco sirve quedarse sólo en la construcción de futuros posibles. • De ahí que las estrategias configuren los escalones de la visión a la realidad • Sin estrategia no podemos pasar a la acción.

34. ESCALONES DE LA ESTRATEGIA • 1. TRANSFORMACIÓN PROFUNDA Toda transformación profunda tendrá que ser acompañada de diferentes niveles. • 2. OBSTÁCULOS • Una idea transformadora va a tener siempre los cuellos de botella: parámetros tradicionales, burocracia, incompetencia, perderse en los detalles, etc. • 3. ACCIONES INMEDIATAS ¿Qué acciones deben ser inmediatas para tener éxito en nuestra idea transformadora?

35. ACCIONES INMEDIATAS • La acción inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES INSTITUCIONALES.

36. Consideraciones de la planeación de escenarios • 1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables • 2. Observar los cambios en las reglas del juego establecidas • 3. Analizar cómo nos afectarían • 4. Buscar las raíces en las fuerzas dominantes • 5. Identificar las interconexiones • 6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y de ver las oportunidades que de otra manera pueden perderse.

37. ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGÚN GASTON BERGER • La actitud prospectiva se basa en cinco principios: • 1) ver a lo ancho • 2) ver lejos • 3) ver profundamente • 4) pensar en el factor humano • 5) tomar riesgos

38. GODET agrega… • 1) ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar de los clichés y tener miradas colectivas • 2) ver juntos. No es el “príncipe” el que debe tomar las decisiones, ni tampoco la élite de intelectuales, políticos o empresarios. • 3) tener el rigor de una no-disciplina intelectual.

39. FASES DE LA PLANEACIÓNI. Diagnosis • Identificar los problemas • Plantearse los objetivos • Seleccionar las alternativas que permitan el paso de una situación insatisfactoria a una deseable • Cambiar actitudes • Conocer a los públicos meta • Entender la razón y el propósito de construir un futuro deseable

40. FASES DE LA PLANEACIÓN II. Organización • Seleccionar al equipo que hará los cambios • Crear un ambiente estratégico de trabajo • Estudiar el pasado y los principios originales de la institución • Monitorear el ambiente. Sistema vigía • Involucrar a colegas y personas que estén fuera de la institución

41. FASES DE LA PLANEACIÓN III. Planeación y acciones • Identificar tendencias motoras de cambio e incertidumbres • Seleccionar herramientas prospectivas • Construir ideas con creatividad y rigor. Organizarlas y jerarquizarlas • Identificar implicaciones, valorar las decisiones, pensar con visión de futuro. • Aplicar el pensamiento estratégico

42. FASES DE LA PLANEACIÓN IV. Continuidad • Elaborar un agenda programática • Crear un sistema de inteligencia colectiva • Comunicar resultados • Institucionalizar la visión de futuro

43. ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL • la gente tiene temor al cambio • se tiene que manejar el conflicto • hay que identificar los niveles de integración y de consenso • promover la identificación con el proyecto • ponerse “la camiseta” de la institución. la identidad.

44. SISTEMA DE EVALUACIÓN • INDICADORES ESTRATÉGICOS • -SE PRODUJERON CAMBIOS • -EN QUÉ SENTIDO • -POSITIVO • -NEGATIVO • -EN QUÉ MEDIDA • -Óptimo • - Aceptable • - Deficiente • INDICADORES DE GESTIÓN • - eficacia • - eficiencia • -calidad

45. MUCHAS GRACIAS…Dra. Guillermina Baena Paz drbaena@hotmail.com MIEMBRO DE LA EXECUTIVE BOARD DE LA WORLD FUTURE STUDIES FEDERATION