KAKO SE RUKOVODI PROJEKTOM (PROJECT MANAGEMENT)

1. KAKO SE RUKOVODI PROJEKTOM(PROJECT MANAGEMENT) doc drPredrag Cvetičanin 25.04.2013

2. KAKO SE RUKOVODI PROJEKTOM Rukovođenje projektima podrazumeva obavljanje najmanje devetrazličitih tipova delatnosti koje se odvijaju u tri faze: 1 Faza pripreme za realizaciju projekta: • formiranje tima projekta • planiranjerealizacijeprojekta C. raspodela dužnosti među članovima tima. 2 Faza neposrednog rukovođenja projektom A. obavljanjesvakodnevnihposlovaiadministracije B. finansijski menadžment projekta C. nadgledanjeikontrola (monitoring projekta) D. upravljanjeopsegomi rizicima 3. Fazaevaluacije projekta A. aktivnosti evaluacije B. pisanje periodičnih ili završnih izveštaja.

3. FAZA PRIPREME ZA REALIZACIJU PROJEKTA doc drPredrag Cvetičanin 25.04.2013

4. Faza pripreme za realizaciju projekta • formiranje tima projekta • planiranjerealizacijeprojekta C. raspodela dužnosti među članovima tima

5. FORMIRANJE TIMA (KONZORCIJUMA) PROJEKTA • Od potvrde da je vaš projekat prihvaćen pa do početka njegove realizacije, postoji periodzaformiranje tima projekta i za planiranje realizacije projekta (imajući u vidu promenjene okolnosti) • Tim projektanajčešćesačinjavajukoordinatorisekretarprojekta, lokalnikoordinatoriprojekta, realizatoriprojektaivolonteri

6. FORMIRANJE TIMA (KONZORCIJUMA) PROJEKTA • Menadžer projekta planira, organizuje, kontrolliše i izveštava o projektnim aktivnostima. • Posao menadžera nije da radi na projektu, nego da otkloni prepreke koji bi mogle da onemoguće druge da obave posao. • Članovi tima obavljaju zadatke ili grupe zadataka koje im je, u skladu sa očekivanim rezultatima, odredio menadžer projekta. • Od njih se očekuje da preuzmu odgovornost za svoje zadatke, da redovno informišu projektnog manadžera o napretku i da ispolje inicijatiivu ukoliko postanu svesni faktora izvan specifičnih zaduženja koji takođe mogu da utiču na projekat.

7. IZVORI MOĆI MENADŽERA • Moć pozicije ili legitimna moć - autoritet koji proističe iz pozicije projektnog menadžmenta • Moć nagrađivanja – moć da se dodeli nagrada koju neko želi • Moć prinude – sposobnost da nekome, ko ne čini ono što se od njega očekuje, nametnete nešto neželjeno (kratkoročni efekti) • Moć znanja – moć koja izvire iz poverenja u ekspertsko znanje menadžera projekta • Neformalna moć – moć koja izvire iz veza i poznanstava sa uticajnim ljudima (neformalne mreže)

8. IZBOR TIMA • Ključne stvari pri izboru tima jesu obezbeđivanje adekvatnog profila stručnjaka za realizaciju planiranih aktivnosti i uvid da se moraju obezbediti uslovi da članovi tima rade skladno zajedno (jer će morati da rade zajedno) • Treba imati u vidu da ljudi vole da rade s prijateljima ili makar s onima sa kojima su u prošlosti već radili (ali za neke timove je bolje da ponovo ne rade zajedno) • Ako tim u najvećoj meri čine ljudi koji su već radili zajedno, sa jednim ili dva nova člana, onda treba proveriti da li se „novajlije“ uklapaju i podstaći njihovo prihvatanje.

9. UVODNI SASTANAK • Na samom početku realizacije projekta neophodno je održati sastanak tima projekta (iz organizacije ili i iz partnerskih organizacija) na kome se realizatori upoznaju sa osnovim elementima projekta (dugoročnim ciljem, ciljem projekta, planiranim rezultatima, predviđenim aktivnostima)‚ upoznaju međusobno i vrši podela dužnosti.

10. PLANIRANJE PROJEKTA • Plan je opis načina na koji nameravamo da ostvarimo određene ciljeve. • Plan ne govori samo o tome da ćemo nešto da uradimo, već objašnjava i kako ćemo to uraditi. • U planu se planiraju realizacija aktivnosti i ostvarenje rezultata. • Aktivnost jeste kohterentan deo posla koji se obavlja u određenom periodu i završava ostvarenjem jednog ili više rezultata. • Rezultat jeste vredan proizvod neke aktivnosti ili zadatka (slikanje i slika)

11. PLANIRANJE PROJEKTA • Aktivnosti se mogu podeliti na pod-aktivnosti, a pod-aktivnosti se mogu podeliti na dužnosti ili zadatke • Dužnosti ili zadaci se mogu prepoznati po tome što se može tačno odrediti koji su nam resursi potrebni za obavljanje dužnosti ili zadatka, što se može odrediti potrebno vreme za obavljanje zadatka i ovakve dužnosti/zadaci se dodeljuju pojedincima da ih obave.

12. RAZBITI AKTIVNOSTI U DUŽNOSTI _____________________________________ _____________________________________ Aktivnost 1 Aktivnost 2 Aktivnost 3 Aktivnost 4 Pod-aktivnost 3 Pod-aktivnost 1 Pod-aktivnost 4 Pod-aktivnost 2 Moguće je jasno odrediti koji su nam resursi potrebni Dodeljuju se individuama Dužnost 5 Dužnost 1 Dužnost 3 Dužnost 2 Dužnost 4 Moguće je jasno odrediti koliko će obavljanje dužnosti trajati

13. PLANIRANJE PROJEKTA • Ključni pojam u projektnom planiranju jeste trajanje zadatka – koje predstavlja vreme koje je potrebno da bi se zadatak obavio. • Trajanje zadatka može biti fiksno ili promenljivo. • Zadatak sa fiksnim trajanjem odvija se određeno vreme, od početka do završetka aktivnosti, bez obzira na to koliki je uložen rad. • Zadaci sa promenljivim trajanjem obično mogu da se skrate uključivanjem većeg broja ljudi koji bi radili na njihovom izvršavanju (npr. duplo veći broj radnika, prepolovljeno potrebno vreme za završetak zadatka)

14. PLANIRANJE PROJEKTA • Planiranje projekta je najlekše započeti od liste svih aktivnosti koje je potrebno realizovati tokom trajanja projekta. • Onda kada je lista sačinjena možemo da procenimo vreme potrebno za obavljanje svakog zadatka i da ga zapišemo pored tog zadatka. • Korišćena vremena trebalo bi da predstavljaju potreban uloženi rad za svaki zadatak tako da ukupan uloženi rad nepohodan za realizaciju projekta i svakog potprojekta može jednostavno da se izračuna sabiranjem. • Uobičajeno je da se svakom zadatku u strukturi podele posla doda broj ili neki drugi identifikacioni kod.

15. PROCENA TRAJANJA ZADATAKA • Kada tražite procenu trajanja zadataka pitate prvo za vreme za koje se s velikom verovatnoćom može reći da će zadatak biti obavljen (90% verovatnoće) • Onog trenutka kad imate procenu od 90%, tražite drugu procenu vremena, za koju se može smatrati da postoji 50% verovatnoće da će se zadatak završiti. • Kod procene trajanja zadatka potrebno je uvek odvojeno tretirati potreban rad i potrebno trajanje zadatka (možda neki zadatak traje 10 dana, a posao koji uključuje ne više od nekoliko sati)

16. GANTOGRAM – VREMENSKI DIJAGRAM PROJEKTA • Nakon što su identifikovani zadaci i trajanje svakog od njih, potrebno je dodati informacije o rasporedu na osnovu koga se odvijaju zadaci. • Za svaki od zadataka potrebno je pronaći druge zadatke koji moraju da budu završeni pre nego što drugi zadaci počnu. • Ovaj lanac međusobno zavisnih zadataka je prvi pokazatalj koliko će dugo projekat da traje. • Ove informacije se potom prenose u vremenski dijagram projekta koji se naziva Ghant Chart ili Gangogram.

17. Jan. Jan. Jan. Feb. Feb. Feb. Mart Mart Mart April April April Maj Maj Maj Jun Jun Jun Jul Jul Jul Avgust Avgust Avgust Sept. Sept. Sept. Okt. Okt. Okt. Nov. Nov. Nov. Dec. Dec. Dec. Rezult. 1 Rezult. 1 Rezult. 1 Akt 1.1. Akt 1.1. Akt 1.1. Akt 1.2. Akt 1.2. Akt 1.2. Akt 1.3. Akt 1.3. Akt 1.3. Akt. 1.4. Akt. 1.4. Akt. 1.4. Rezult. 2 Rezult. 2 Rezult. 2 Akt 2.1. Akt 2.1. Akt 2.1. Akt 2.2. Akt 2.2. Akt 2.2. Rezult 3 Rezult 3 Rezult 3 Akt 3.1. Akt 3.1. Akt 3.1. Akt 3.2. Akt 3.2. Akt 3.2. Akt 3.3. Akt 3.3. Akt 3.3. Akt. 3.4. Akt. 3.4. Akt. 3.4. Akt 3.5. Akt 3.5. Akt 3.5. Rezult. 4 Rezult. 4 Rezult. 4 Akt 4.1. Akt 4.1. Akt 4.1. Akt 4.2. Akt 4.2. Akt 4.2. Akt 4.3. Akt 4.3. Akt 4.3. GANTOGRAM

18. GANTOGRAM http://office.microsoft.com/en-001/excel-help/create-a-gantt-chart-in-excel-HA001034605.aspx

19. USKLAĐIVANJE RESURSA • Izrada gantograma uključuje i procese usklađivanja resursa. • Za resurse za koje se previđa da budu na više mesta u isto vreme tokom projekta, kaže se da su u sukobu. • Ponekad se ispostavi da postoje jedan ili dva resursa čija raspoloživost predstavlja najveću prepreku za napredak projekta. Ovi specijalni resursi nazivaju se kritični resursi. • Resursi se mogu usaglašavati ili odlaganjem nekih zadataka, tako da ljudi koji rade na njima mogu prvi da završe druge zadatke ili pomeranjem nekih zadataka napred tako da resursi, kad je potrebno budu raspoloživi za druge zadatke.

20. RASPODELA DUŽNOSTI MEĐU ČLANOVIMA TIMA • ODREDITI EKSPERTIZU NEOPHODNU ZA OBAVLJANJE AKTIVNOSTI Kada se zna koje aktivnosti treba obaviti, postaje jasno i kakvo ekspertsko znanje je potrebno da bi se obavile dužnosti. Ovde se pruža mogućnost da se proceni da li je plan aktivnosti realan, imajući u vidu raspoložive ljudske resurse. • RASPODELITI DUŽNOSTI Ovo ne podrazumeva samo dogovor šta će ko raditi, već i preuzimanje odgovornosti za ostvarenje procesnih indikatora. Utoliko raspodela dužnosti zahteva realistično procenjivanje sposobnosti, veština i iskustva svakog od članova tima. Pri tom je jako važno da svaki od članova tima razume šta se od njega očekuje.

21. NEPOSREDNO RUKOVOĐENJE PROJEKTNIM AKTIVNOSTIMA doc drPredrag Cvetičanin 25.04.2013

22. Faza neposrednog rukovođenja projektom A. Obavljanjesvakodnevnihposlovaiadministracije B. Finansijski menadžment projekta C. Nadgledanjeikontrola (monitoring projekta) D. Upravljanjeopsegomi rizicima

23. SVAKODNEVNO DELOVANJE I ADMINISTRACIJA • SASTANCI • Redovni (informativni sastanci) i sastanci radi odlučivanja • Najvažnije je da bude jasno šta je problem, na koje pitanje bi trebalo da se na sastanku dobije odgovor i šta bi sastankom trebalo da se postigne. • Pravljenje dnevnog reda i njegovo fokusiranje na najvažnija pitanja • Pravljenje izveštaja sa sastanka (datum, lista učesnika, najvažnije informacije, akivnosti koje su dodeljene saradnicima sa dogovorenim rokovima)

24. SVAKODNEVNO DELOVANJE I ADMINISTRACIJA • ARHIVIRANJE PROJEKTA • Sve organizacije i svi projekti bi trebalo da imaju nekakav sistem arhiviranja dokumenata, čija je osnovna svha da se ograniči vreme koje se troši na traženje dokumenata, kao i da se i drugima, a ne samo autorima dokumenata, omogući pristup informacijama. • Minimum je otvoriti projektni folder za štampane dokumente, kao i elektronski folder za dokumente u elektronskom obliku.

25. FINANSIJSKI MENADŽMENT PROJEKTA • PREGLED I PREFORMULISANJE BUDŽETA PROJEKTA. • Prvi zadatak u finansijskom menažmentu projekta jeste pregled budžeta prijavljenog projekta, naročito u slučajevima kada je između prijavljivanja projekta i njegovog odobravanja i priliva sredstava prošlo mnogo vremena. U ovim slučajevima neophodno je zbog promenjenih okolnosti (cena), izvršiti preformulisanje budžeta projekta, da bi se on mogao realizovati u novim okolnostima.

26. FINANSIJSKI MENADŽMENT PROJEKTA 2) IZRADA TABELA PREGLEDA TROŠKOVA. Dok je za vođenje računovodstva i posebno izradu završnih finanijskih izveštaja najbolje unajmiti profesionalnu računovodstvenu agenciju, članovi projektnog tima mogu sami da prave mesečne tabele pregleda troškova, gde se upisuje svaka individualna stavka uz datum i cenu. To je osnov za izradu tabele protoka novaca i za sve naknadne finansijske izveštaje

27. FINANSIJSKI MENADŽMENT PROJEKTA 3) IZRADA TABELA PROTOKA NOVCA (CASHFLOW). Tabele protoka novca pokazuju i priliv i troškove po mesecima i omogućavaju pregled fondova dostupnih za dnevne aktivnosti i za eventualne investicije (kupovinu opreme, sređivanje prostorija, itd). Troškovi se dele na nekoliko osnovnih stavki (prema predlogu projekta) najčešće: zakup kancelarije, struja, grejanje, PTT, kancelarijski materijal, oprema, honorari, putni troškovi, itd)

28. FINANSIJSKI MENADŽMENT PROJEKTA 4) FINANSIJSKI MONITORING – Trebalo bi, bar jednom mesečno, uraditi komparativnu analizu prihoda i troškova po kategorijama sa predviđenim troškovima u budžetu. Cilj ove analize je da se identifikuje eventualno odstupanje od plana, te da se reaguje pre nego što eventualna odstupanja ugroze realizaciju projekta.

29. FINANSIJSKI MENADŽMENT PROJEKTA 5) IZRADA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA – Periodično, najčešće kvartalno ili na svakih pola godine, trebalo bi uraditi (čak i ako to fonderi ne zahtevaju) finansijski izveštaj koji upoređuje, po stavkama, aktuelne troškove projekta sa prijavljenim budžetom projekta. Ovakvi izveštaji predstavljaju osnovu za periodične ili završne izveštaje fonderima (ne bi trebalo finansijske izveštaje raditi tek kad stigne vreme za izveštaj fonderima!).

30. MONITORING PROJEKTA Pravi je izuzetak da se projekat odvija u skladu sa planom ! • Rukovođenje projektom ima za cilj važnu i tešku dužnost da ustanovi dovoljnu kontrolu nad projektom da bi se obezbedilo da on ostane na putu ostvarenja svojih ciljeva. • To se postiže monitoringom, koji se može definisati kao: »sistematsko i kontinuirano sakupljanje, analiziranje i upotreba informacija u cilju kontrole pri rukovođenju i odlučivanju«.

31. MONITORING • Monitoring predstavlja sistematsko i kontinuirano prikupljanje podataka, njihovu analizu i upotrebu radi donošenja odluka zasnovanih na poznavanju situacije. • Obično se kaže da on predstavlja veštinu da se sa najmanje napora i u pravom trenutku učine dostupnim informacije neophodne za donošenje odluka.

32. ČETIRI DOMENA MONITORINGA • Četiri domena posmatranja jesu: • Monitoring rezultata • Monitoring procesa • Monitoring uticaja i • Monitoring konteksta

33. ČETIRI DOMENA MONITORINGA

34. MONITORING REZULTATA I(PLANIRANI I OSTVARENI REZULTATI): EFEKTIVNOST • Upoređivanje onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude ostvareno na nivou upotrebe sredstava, sprovođenja aktivnosti i ostvarenja ciljeva je ključni zadatak u menadžmentu projekta i programa. • U okviru monitoringa rezultata prva stvar koju treba pratiti jeste odnos planiranih i ostvarenih rezultata. Ovo nam ujedno omogućava da procenimo da li su naši ciljevi bili realistični ili suviše ambiciozni. • Kada upoređujemo planirane rezultate sa ostvarenim rezultatima mi procenjujemo našu efektivnost.

35. MONITORING REZULTATA II(INPUT-OUTPUT): EFIKASNOST • Drugi metod u monitoringu rezultata jeste upoređivanje uloženih sredstava (rada, materijala, vremena, opreme) sa ostvarenim rezultatima našeg delovanja, tzv. input – output poređenja. • Kad upoređujemo planirana i stvarno korišćena sredstva za realizaciju aktivnosti i planirane aktivnosti i one koje smo stvarno sproveli, mi na taj način ocenjujemo efikasnost našeg delovanja. • Efikasnost se ogleda u tome da, uz upotrebu što je moguće manje sredstava – ljudi, opreme, finansijskih sredstava (input) – i u što kraćem vremenskom roku, ostvarimo što bolje rezultate u pogledu njihovog kvantiteta i kvaliteta (output).

36. MONITORING REZULTATA III (BENCHMARKING) • Treći, vrlo često korišćeni metod u monitoringu rezultata jeste benchmarking • U procesu benchmarkinga upoređivanje delatnosti i rezultata naše organizacije vrši se sa izuzetnim projektima i programima koji predstavljaju modele za uzor, primere dobre prakse, a realizuju se u sličnim okolnostima, koriste slična sredstva i imaju slične ciljeve. • Ovo upoređivanje procedura i rezultata dvaju organizacija, njihova strukturisana razmena iskustava pruža mogućnost obema organizacijama da steknu nova saznanja i unaprede svoje delovanje.

37. MONITORING PROCESA • Drugi domen u kojem se vrši monitoring jeste monitoring procesa. • Umonitoringu procesa pitamo se kako smo ostvarili rezultate, tj. fokusiramo se na posmatranje vlastite delatnosti u okviru projekta ili programa. • Procesi na koje posebno treba obratiti pažnju jesu podela zadatakaunutar tima koji realizuje projekat i njihovo prilagođavanje promenjenim okolnostima u organizaciji, konzorcijumu organizacija i u okruženju, definisanje i razjašnjenje uloga članova tima, različiti oblici saradnje među organizacijama i promenljivost, dinamizam ovih odnosa, kao i suočavanje sa promenama i otpor prema promenama.

38. MONITORING UTICAJA • Monitoring uticaja posmatra dugoročne socio-ekonomske i ekološke efekte projekata ili programa. Oni često prevazilaze ciljeve i rezultate koje smo pokušavali da ostvarimo i mogu biti željeni i neželjeni. Ovi efekti se mogu pojaviti tokom trajanja projekta, ali često postaju vidljivi tek nakon što se realizacija projekta ili programa završila. Upravo iz tog razloga sa monitoringom uticaja nastavlja se i nakon što je projekat ili program zvanično okončan. • Prvi korak u ovom procesu se sastoji od izbora hipoteza uticaja. Kako je broj vidljivih i nevidljivih efekata projekata i programa ogroman, postavljanjem hipoteza uticaja polazeći od (u dizajnu projekta definisanih) rezultata i cilja projekta, koje se tiču mogućih efekata našeg delovanja, ograničava se polje posmatranja koje periodično ispitujemo koristeći određene indikatore.

39. MONITORING OKRUŽENJA • Četvrti domen čiji se monitoring organizuje jeste monitoring okruženja ili konteksta. Striktno govoreći, okruženje projekta ili programa kao jasno ograničena oblast ne postoji. Ono što postoji jesu pozitivni i negativni uticaji koji u okruženju deluju na naše aktivnosti, doprinoseći njihovom uspehu ili ometajući ih. • Pod monitoringom okruženja utoliko podrazumevamo posmatranje i ispitivanje svih pozitivnih i negativnih faktora koji mogu uticati na uspeh projekata ili programa, a ne nalaze se pod direktnom kontrolom tima projekta

40. MONITORING PROJEKTA (formalnoineformalnoizveštavanje) 1) ANALIZA NAPRETKA - Analiza napretka je neformalni oblik izveštavanja koji se primenjuje na redovnim sastancima nevladine organizacije ili tima koji realizuje projekat. Obično usmeni izveštaj podnosi koordinator ili sekretar projekta i izveštava o realizovanim aktivnostima u periodu od prethodnog sastanka (najčešće nedelju dana) 2) IZVEŠTAJI PROGRESA (INTERNI IZVEŠTAJI) - Izveštaji progresa su obično pisani u standardizovanoj formi da bi omogućili njihovo poređenje tokom vremena.

41. MONITORING PROJEKTA • Proračun vremena u projektnom planu se pravi na osnovu procena trajanja zadataka za koje se smatra da postoji samo 50% verovatnoće da budu ostvareni, pa se potom ostavi projektna rezerva između poslednje aktivnosti i planiranog završetka projekta (sa 90% verovatnoće). • Za menadžera projekta, korišćenje rezerve je ključni parametar. • Ako je, tokom projekta, nakon što izračunamo datum za preostale aktivnosti sa 50% verovatnoće, taj datum pre planiranog završetka projekta, onda će korišćenje rezeve biti 0.

42. MONITORING PROJEKTA • Ako je pak taj datum nakon originalno planiranog datuma za završetak projekta, onda se raspoloživa rezerva izračunava tako što se realno previđanje završetka, podeli sa planiranim datumom završetka (završetkom rezerve) i pomnoži sa 100 • Korišćenje rezerve = do previđenog datuma završetka (u danima) _________________________________________ x 100 Do planiranog datuma završetka (u danima)

43. MONITORING PROJEKTA • Da bismo korišćenje rezerve interpretirali pravilno, potrebno je da znamo koliko smo daleko odmakli sa projektom. Ovaj indeks se naziva ostvareni procenat realizacije poslova. • Izračunava se tako što se obavljeni posao (u danima) podeli sa ukupnom predviđenom količinom rada, to jest zbirom obavljenog posla i preostalog posla (u danima) i to pomnoži sa 100 • Ostvareni procenat poslova = Obavljeni posao (u danima) ________________________________________ x 100 Obavljeni posao + preostali posao (u danima)

44. MONITORING PROJEKTA • Ono što je značajno jeste odnos između stepena korišćenja rezerve i ostvarenog procenta realizacije poslova. • Ukoliko je na projektu utrošeno 64% njegove rezerve, a urađeno je 98% poslova, ne moramo mnogo da brinemo. • Ukoliko je pak odnos obrnut, da je iskorišćeno 98% vremenske rezerve, a urađeno je 64% poslova, hitno treba uvesti korektivne akcije

45. MONITORING PROJEKTA • Izračunavanje rezerve usaglašene sa napretkom = nerealizovani procenat poslova x originalna vremenska rezerva = (1 – ostvareni procenat) x originalna rezerva. • Konverncionalni pragovi planiranja i akcija su: • Ukoliko je na projektu istroženo više od trećine rezeve usaglašene sa napretkom onda bi trebalo razmotriti situaciju i načiniti plan oporavka • Ukoliko je na projektu iskorišćeno više od dve trećine rezerve usaglašene sa napretkom, onda bi trebalo aktivirati plan oporavka.

46. UPRAVLJANJE OPSEGOM • Povremeno postoji potreba da se promeni opseg projekta ili da se projekat ubrza, zbog toga da bi se vratio na osnovnu zamisao. • Postoje četiri načina da se projekat ubrza: • Smanjivanjem opsega • Promenom strukture projekta (odnosa među zadacima) • Skraćivanjem individualnih zadataka • Preraspodelom resursa na zadatke kritičnog niza

47. UPRAVLJANJE RIZICIMA • Projektni rizik je kriza koja se još nije dogodila. • Iskusni menadžeri projekta znaju da upravljanje rzicima treba staviti ispred upravljanja krizom – jer to vodi do smanjenja prekovremenog rada • Upravljanje projektnim rizikom štiti poslovanje jer pruža nepristrasno viđenje toga šta može da krene u pogrešnom pravcu i šta može da se učini da bi se smanjila verovatnoća takvih događaja.

48. UPRAVLJANJE RIZICIMA Prvi zadatak jeste sačinjavanje liste rizika Jedan od pogodnih načina za analiziranje rizika je njihovo grupisanje na poslovne, projektne i rizike zadataka Kontrola rizika se može vršiti kroz: • Prevenciju • Redukciju • Prenošenje • Primenu plana za vanredne situacije • Prihvatanje

49. UPRAVLJANJE RIZICIMA • Kreativna radionica: upravljanje rizikom • Svaki identifikovani rizik bi trebalo da se zabeleži i rangira na osnovu ozbiljnosti • Ozbiljnost je rezultat verovatnoće da će se neki rizik dogoditi i njegovog uticaja, ako se ostvari. • Postoji veliki broj načina da se rangiraju rizici, ali je dovoljno da se rangiraju verovatnoća i uticaj rizika kao velika/i (3), srednja/i (2) ili mala/i (1).

50. UPRAVLJANJE RIZICIMA Rizici koji imaju veliki uticaj i veliku verovatnoću gotovo sigurno će iziskivati neku vrstu upravljačke akcije. Rizici malog uticaja i male verovatnoće ne iziskuju više od njihovog prihvatanja.