Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari

1. Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari

2. La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali minacce per il benessere collettivo ed individuale I posizionamenti aziendali futuri sono l’incrocio tra le dinamiche di trasformazione interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le dinamiche ambientali Occorre ridisegnare le strategie dell’AUSL, non partendo dall’analisi dei servizi o dell’offerta, ma partendo dall’analisi dei bisogni e della domanda Una corretta pianificazione strategica non è “spinta dal passato” bensì è “trainata dal futuro” L’innovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere sulla domanda di salute e sull’efficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare l’azienda verso la coerenza con gli scenari futuri

3. Profilo socio demografico

4. I consumi (estratto)

5. La spesa complessiva

6. Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari La selezione delle aree tematiche a maggior rilevanza di discontinuità ambientale desunte dall’analisi dei trend e della letteratura e i relativi scenari: • Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare • L’evoluzione dei profili di consumo sanitario • L’impatto della sanità sull’ambiente socio-economico di riferimento • La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca e sviluppo • L’evoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici • Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali • L’evoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi socio-sanitari

7. La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 1. Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto: • La fase recessiva che sta interessando l’economia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di incremento di risorse nei prossimi anni L’accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende (pubbliche e private) e tra aree geografiche In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela complessiva della salute del cittadino La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a polarizzarsi: • Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da parte del sistema pubblico e privato • Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando l’estensione dei confini del settore sanitario verso il wellbeing Prevale un modello di utente glocal 2.

8. La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 3. In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un rinnovamento dal punto di vista socio-economico, l’AUSL: • Vuole fornire stimoli concreti all’ambiente, divenendo facilitatore e creando valore alla filiera del sistema di imprese della provincia • Tuttavia, all’interno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere correttamente percepiti nella loro portata ed intensità Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i propri affiliati Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità: • Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei percorsi professionali canonici 4.

9. La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 5. Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hub and spoke, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli: • Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata l’elezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici • Hub di I livello: ospedali anche di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale • Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una casistica generale di base Si prefigura un’organizzazione con un alto fabbisogno di competenze manageriali, ove i ruoli gestionali sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili sono collegati a performance individuali I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione dell’ospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico) Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta dall’ospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie, anche di carattere domiciliare Sviluppo delle cure primarie: • Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare • Ampia diffusione di care giver domiciliari con ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di patologie croniche semplici 6. 7.

10. Principi trasversali al Piano • Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che dai servizi e dalla offerta • Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa • Prevenzione, non solo cura • Attenzione particolare per le categorie a rischio • Promozione della equità di accesso

11. Dalla diagnosi alla terapia • Le aree di intervento strategico (1): • Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto competitivo nazionale; • I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico; • I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive; • La nuova governance del territorio;

12. Dalla diagnosi alla terapia • Le aree di intervento strategico (2): • L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale; • La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta l’Azienda USL; • I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini; • Lo sviluppo del capitale umano; • La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare

13. Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Tavoli interaziendali Formulazione di piani e programmi in attuazione della strategia Piano Strategico Aziendale Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Contributo Macrogestioni Laboratori di Macrogestione

14. Le sfide del futuro Sistema socio sanitario metropolitano

15. Le sfide del futuro Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Sistema socio sanitario metropolitano Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

16. Arroccarsi sulle posizioni Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Sistema socio sanitario metropolitano Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

17. Spostare i confini della sfida Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Sistema socio sanitario metropolitano Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

18. Spostare i confini della sfida Rilancio del sistema metropolitano su base regionale e nazionale Governo clinico e dei costi Sistema socio sanitario metropolitano Sviluppo tecnologico, della ricerca e dei servizi Innovazione dei modelli clinico assistenziali Integrazioni e aggregazioni interaziendali

19. Spostare i confini della sfida Rilancio del sistema metropolitano su base regionale e nazionale Governo clinico e dei costi Ricchezze professionali e tecnologiche Sistema socio sanitario metropolitano Sviluppo tecnologico, della ricerca e dei servizi Innovazione dei modelli clinico assistenziali Piani integrati comuni Dalla competizione alla cooperazione “al rialzo” Integrazioni e aggregazioni interaziendali

20. Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Tavoli interaziendali Le Reti e i progetti di integrazione Metropolitana Piano Strategico Aziendale Obiettivi di miglioramento gestionale Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) I progetti di innovazione aziendale Contributo Macrogestioni Laboratori di Macrogestione

21. I programmi interaziendali

22. I programmi interaziendali

23. Il miglioramento delle performance gestionali

24. Strategie emergenti Analisi ambientale Strategia deliberata Controllo strategico Strategia realizzata Formulazione Implementazione Strategia emergente

25. I ruoli nella strategia DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI DIPARTIMENTI DISTRETTI DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI FORMULAZIONE INDIRIZZI STRATEGICI GESTIONE DELLA STRATEGIA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA Individuazione valori, analisi ambientale, formulazione linee di indirizzo e dei risultati a tendere Analisi/creazione opportunità di cambiamento, sviluppo dei programmi e identificazione di risultati specifici. Affrontare le minacce e le turbolenze Gestione degli eventi ostativi, ricerca delle alternative