1 / 105

Metody moderního řízení ve školství

Metody moderního řízení ve školství. Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml Unie zaměstnavatelských svazů ČR. Program. úvod do problematiky současná situace ve školství z hlediska uplatňování moderních metod řízení přístup Total Quality Management, model Excelence EFQM

durin
Download Presentation

Metody moderního řízení ve školství

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Metody moderního řízení ve školství Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml Unie zaměstnavatelských svazů ČR

  2. Program • úvod do problematiky • současná situace ve školství z hlediska uplatňování moderních metod řízení • přístup Total Quality Management, model Excelence EFQM • model Common Assessment Framework - CAF • modely START a START Plus • doporučení pro získání Národní ceny kvality • normy řady ISO 9000 • charta služeb školy pro žáky / rodiče • šetření spokojenosti zaměstnanců / rodičů / žáků školy

  3. Aktivity projektu BiDi směrem k metodám řízení • vydání publikace Metody moderního řízení organizací … • realizace 13 workshopů • podpora při uplatnění 13 metod v zapojených organizacích Zájemci o zavedení některé z metod se mohou přihlásit.

  4. Užití a potenciál modelu CAF ve veřejném sektoru v Evropě

  5. Oceněné školy v programu Národní cena kvality ČR Přehled titulů: rok 2011: • CAF „Excelentní organizace“ - SOŠ a SOU technické Třemošnice • START PLUS "Úspěšná organizace“ - Jihočeská univerzita, Zemědělská fakulta, České Budějovice • START PLUS "Úspěšné firmy“ - VOŠ herecká, s.r.o., Praha rok 2010: • jeden z vítězů Národní Ceny kvality - SOŠ a SOU obchodní, Brno rok 2008: • oceněný finalista - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta hornicko-geologická rok 2007 • vítěz ceny - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta strojní

  6. Rok 2012 Do soutěže o Národní cenu kvality s modelem START PLUS jsou přihlášeny školy: • SŠ sociální PERSPEKTIVA a VOŠ s.r.o., Dubí • VOŠ, SŠ, COP Sezimovo Ústí

  7. Význam kvality ve veřejném sektoru • Chápání kvality je velmi individuální. Jako občané máme právo na ochranu zdraví, bezpečnost, zdravé životní prostředí apod. - to je zajištěno příslušnými zákony a vyhláškami, které zajišťují tzv. minimální kvalitu veřejných služeb. • Nadto ale máme pod vlivem privátní sféry další očekávání na způsob poskytnutí veřejné služby - ochota a profesionalita úředníků, přívětivé prostředí, vhodné otevírací hodiny, dálkový přístup k úřadu apod. • Kvalitu ve veřejné správě můžeme definovat jako míru naplňování požadavků občanů na veřejnou službu, na kvalitu života v daném regionu. • Kvalita = spokojenost zákazníka

  8. Požadavky na kvalitu ve veřejném sektoru • Názor na kvalitu si občan vytvoří na základě užitku, který mu služba přinese. Aby jej služba naplnila, musí ve svých vlastnostech/znacích odrážet požadavky na užitek a těmi se musí zabývat všechny články organizace. Jde např. o kvalitu přípravy procesu poskytování veřejné služby, bezprostřední poskytování služby, kvalitu použitých zdrojů. • Východiskem veškerých snah o dosahování a prokazování vysoké kvality jsou požadavky. Kdo tyto požadavky klade? Především je to občan/zákazník. Ale oprávněné požadavky mohou mít i další subjekty - tzv. zainteresované strany (ústřední orgány státní správy, politici, dodavatelé, vlastní zaměstnanci, partneři).

  9. Moderní pohled na kvalitu Zajímavý „marketingový“ pohled na objasnění pojmu kvalita poskytuje ShojiShiba, nositel Demingovy ceny, který rozlišuje 6 úrovní kvality: 1. Bezchybné (bezvadné) splnění specifikací (požadavků norem či zákonů). 2. Přidej splnění potřeb zákazníka. 3. Přidej radost z užití. 4. Vše předchozí, ale levnější 5. Vše předchozí, ale včas. 6. Plus splnění potřeb, které zákazník nezná, ale je jimi “mile” překvapen.

  10. pojem TotalQuality Management je široký TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

  11. Společné rysy TQM • Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. • Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

  12. Společné rysy TQM ii • Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). • Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. • Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. • Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.

  13. Společné rysy TQM iii • Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. • Velký důraz je kladen na týmovou práci. • Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." • Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. • Zlepšování kvality je průběžný proces.

  14. Ceny za kvalitu • Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry: • Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) • Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) • Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)

  15. Evropská cena za kvalitu – EQA (European Quality Award) • V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců • 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost. • Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.

  16. Model excelence EFQM V současné době je považován za nejpropracovanější nástroj řízení organizací. V Evropě je široce využíván společnostmi všech oborů a velikostí. V ČR je využíván řadou nejúspěšnějších společností (Continental, O2 - Eurotel, T - mobile, VW - Škoda Mladá Boleslav). Princip modelu spočívá v sebehodnocení organizace, podle přesně stanovených pravidel. Díky tomuto se dá přesně určit, v jakých oblastech se firmě daří a na jaké oblasti je potřeba se zaměřit. Management se tak může zabývat řešením příčin problému, což je jednodušší, než řešit případné následky.

  17. model EFQM 2009

  18. Model Excelence EFQM používá více než 30 000 organizací – PROČ? Zdroj: University of Leicester, 2005 Bylo porovnáváno 120 firem, vítězů Ceny Excelence EFQM, s podniky podobné velikosti působících ve stejných oborech podnikání.

  19. Metoda bodového hodnocení RADAR RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace

  20. RADAR - v oblasti výsledků se hodnotí Vhodnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace): - rozsah a vhodnost výsledků - integrita výsledků - členění (segmentace) výsledků Výkonnost: - výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) - porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) - porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) - příčiny výsledků (budou udržitelné?)

  21. Model Common Assessment Framework – model CAF • Je to klon modelu excelence EFQM • Vývoj modelu CAF • požadavek ministrů pro VS členských zemí EU, zadání: model zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci • celoevropský koordinátor – EIPA • národní korespondenti • 1999 - první verze • 2002 revize – tzv. CAF 2002 • v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006 • V září 1012 byl na 5. CAF Event v Oslu představena nová verze CAF 2013

  22. Účel CAF • Uvedení TQM do veřejného sektoru • Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza • Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti • Usnadňuje benchmarking/benchlearning

  23. rozšíření CAFu - 2382 registrovaných uživatelů k 7. 9. 2010 31 zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

  24. Kriteria modelu CAF 2006 V Ý S L E D K Y P Ř E D P O K L A D Y 7.PRACOVNÍCI výsledky 3.PRACOVNÍCI 9.KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 5.PROCESY 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 2.STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 1.VEDENÍ 4.PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8.VLIV NA SPOLEČNOST výsledky I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

  25. Logika modelu CAF ukazuje že: • předpokladech v oblasti: • vedení • strategie a plánování • zaměstnancích • partnerství a zdrojů • vnitřních procesů • výsledky prokázané na: • zaměstnancích • zákaznících/občanech • společnosti velice záleží na teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

  26. Proč se hodnotíme? TQM

  27. Co a jak hodnotíme? • schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF • silné a slabé stránky v každém subkriteriu • bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka

  28. Rozpad kriterií předpokladů 1. vedení 1.4 1.3 1.2 subkriterium 1.1 2. strategie a plánování subkriteria 3. pracovníci a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 4. partnerství a zdroje 5. procesy

  29. kriterium 1 - Vedení 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

  30. kriterium 2 - Strategie a plánování 2.1.Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3.Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

  31. kriterium 3 - Lidé/pracovníci 3.1.Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2.Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace 3.3.Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí

  32. kriterium 4 - Partnerství a zdroje 4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky 4.3. Řízení finančních prostředků 4.4. Řízení informací a znalostí 4.5. Řízení technologií 4.6. Řízení prostředků a zařízení

  33. kriterium 5 - Procesy 5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka 5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci

  34. PDCA cyklus aplikovaný na CAF • Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran • Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci

  35. PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2) • Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím • Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení

  36. Filosofie soustavného zlepšování excelence - TQM kvalita P D A C P D A C P D A C ISO čas

  37. Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace. 0 – 10 0 PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1 DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2 CHECK Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. 51 – 70 3 ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. 71 – 90 4 PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování. 91 – 100 5 Klasický panel předpokladů

  38. Rozpad kriterií výsledků 6. občané/ zákazníci -výsledky 6.2 subkriterium 6.1 subkriteria 7. pracovníci - výsledky 8. společnost - výsledky a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 9. klíčové výsledky

  39. kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka 6.1.Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 6.2.Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka

  40. kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky 7.1.Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2.Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům

  41. kriterium 8 - Společnost - výsledky 8.1.Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami 8.2.Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací

  42. kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti 9.1.Externívýsledky: ukazatelé účelnosti politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti a) výstupů (služby/produkty) b) výsledků/dopadů hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (účelnost) 9.2.Internívýsledky: ukazatelé interního fungování organizace - řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (efektivnost a hospodárnost).

  43. Panel hodnocení výsledků Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků 2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

  44. PANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. 0 – 10 0 Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. 11 – 30 1 Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. 31 – 50 2 Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna. 51 - 70 3 Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. 71 – 90 4 Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní. 91 – 100 5 Klasický panel výsledků

  45. Doporučený proces sebehodnocení 1. organizační zajištění sebehodnocení 2. sestavení sebehodnotící skupiny 3. vyškolení členů skupiny 4. provedení individuálního hodnocení 5. dosažení konsensu a finální hodnocení 6. zpracování sebehodnotící zprávy

  46. Konsensus mezi kolegy

  47. Doporučený postup aplikace modelu CAF Krok 7 – vypracujte plán zlepšování Krok 8 – informujte o plánu zlepšování Krok 9 – realizujte plán zlepšování Krok 10 – plánujte další kola sebehodnocení

  48. Výstupy sebehodnocení • popis situace, který je společně vytvořený a sdílený • silné a slabé stránky organizace • zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování

  49. Akční plán zlepšování • hlavní cíl sebehodnocení • APZ: • představuje integrované systematické plánování pro řadu činností • je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů • je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování

  50. Profil organizace pracovníci strategie a plánování partnerství a zdroje 5 4 3 vedení procesy 2 1 klíčové výsledky pracovníci - výsledky vliv na společnost - výsledky zákazníci/občané -výsledky

More Related