Criteri metodologici e sistemi informativi nella PA

1. Criteri metodologici e sistemi informativi nella PA Marco Cuccagna Agenzia delle Entrate Ufficio Pianificazione e Controllo Roma, 17 novembre 2003

2. AGENZIA DELLE ENTRATE ORIENTANDO LA STRATEGIA VERSO UNA GESTIONE TRASPARENTE DEL RISULTATO

3. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

4. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

5. Ruolo istituzionale: Assicurare l’amministrazione, riscossione e contenzioso in materia di entrate fiscali. Dimensioni aziendali: 35,875 addetti a fine dicembre 2002 21 Direzioni regionali, 11 Direzioni centrali Dotazioni finanziarie 2003 € 2,316,310,000 N. totale dichiarazioni 2002: 38,1 milioni (approx. 1 milione via Internet) Gettito medio annuo assicurato: Circa € 300 miliardi Dati fondamentali dell’Azienda

6. 40 addetti Mission: aiutare il Direttore dell’Agenzia ad assicurare l’efficace ed efficiente utilizzo delle risorse assegnate per la massimizzazione del livello di adempimento degli obblighi fiscali. Per fare ciò, P&C definisce un forte legame tra pianificazione strategica e modelli di gestione delle risorse operative disponibili. Inoltre è deputata a rilevare come tali risorse vengano utilizzate ed in quale modo l’organizzazione stia conseguendo un effettivo livello di efficienza dei costi. Ufficio Pianificazione e Controllo

7. Il quadro di riferimento Ministero Economia e Finanze Legislatore Atto di indirizzo triennale DL 300/99 Missione Convenzione (triennale) Obiettivi strategici Azioni gestionali Risultati Portatori di interesse esterni interni 3

8. Hanno deciso di non aderire Studi di settore, intelligence Istituti deflativi del contenzioso Semplificazione normativa • Intermediazione • Adempimenti e scadenze Informativa/Assistenza/Consulenza Vogliono aderire ma commettono errori Non hanno aderito ma si vogliono adeguare Accertamento, ontenzioso e riscossione coattiva Aderiscono spontaneamente Il paradigma della tax compliance Mission: Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali (tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) Costi alti Prevenzione e contrasto all’evasione Area della patologia Le risposte strategiche Il mercato di riferimento Gestione tributi e Servizi al cittadino Area della fisiologia Costi bassi La finalità: riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle entrate gestite attraverso il progressivo schiacciamento della piramide 4

9. Destinatari servizi Ricavo Contribuenti Interlocutori Agenzia Altri soggetti istituzionali Cittadino • Fornitori, SOGEI • Corte dei Conti, Banca d’Italia • Concessionarie della riscossione, Intermediari (Banche, Poste,..) • Persone fisiche • … • PA decentrata • PMI • Governo/Ministro Economia e Finanze/DPF • Commercialisti, CAF, Notai • Responsabili uffici fiscali imprese clienti • Singolo cittadino • Impiegati • Sindacati • Management • … • Persone fisiche • PMI • Grandi imprese • … I principali portatori di interesse dell’Agenzia Stato Destinatari attività istituzionali Interna Sociale 5

10. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

11. L’evoluzione di questo “quadro” necessita dell’aggiornamento dei sistemi di “governo strategico” 6

12. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Evidenziare con maggiore chiarezza la contribuzione della singola azione (infrastrutturale e core business) al valore complessivo di performance. 7

13. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Riorientare il reporting dal mero rendiconto del risultato a strumento di orientamento dell’azione manageriale. 7

14. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Consentire di simulare l’effetto delle scelte sui risultati attesi 7

15. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Prevedere una valutazione bilanciata delle performance 7

16. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Rappresentare gli specifici impatti per i diversi portatori di interesse dell’Agenzia 7

17. Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale Esprimere in modo efficace la relazione di causa ed effetto all’interno dei processi gestionali 7

18. Si è quindi avvertita l’esigenza di definire e implementare un modello di “governo strategico” di Agenzia… 8

19. …. che fornisca al Vertice aziendale un cruscotto direzionale per poter valutare la “generazione o distruzione” del valore aziendale 9

20. Il concetto di Balanced Scorecard Pianificazione strategica BSC Gestione operativa La BSC è il modello concettuale che traduce mission e strategie aziendali in un set completo e coerente di obiettivi e misure delle performance costituendo la struttura per un sistema di supporto alle decisioni dell’azienda 10

21. La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità Con la BSC la misurazione delle performance aziendali diventa così parte integrante del processo: Programmazione Misurazione Simulazione Riprogrammazione 11

22. La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità La BSC consente di attribuire, tramite apposito punteggio, la individuale contribuzione al conseguimento complessivo del valore generato 11

23. La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità Tutte le risorse fanno propria la strategia di Agenzia ed interpretano come contribuire alla realizzazione della stessa 11

24. Possibili utilizzi dell’approccio bilanciato per l’Agenzia DPF Ministero Portatori di interesse Simulazione e definizione degli obiettivi, delle risorse e della quota incentivante Rappresentazione dei risultati ai fini dei diversi portatori di interesse BSC Interna Interna Miglioramento delle performances interne, volte alla ricerca di maggiore efficacia/efficienza Possibile collegamento con il sistema incentivante delle Risorse Umane 12

25. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Deinire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

26. Schema di costruzione della BSC per l’Agenzia Contenuti della BSC direzionale e strategica Componenti della BSC Mission Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali (tax compliance funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) Agenzia esiste per il… 6. Sviluppo dei servizi a ricavo 1. Maggiore efficacia della gestione tributi e qualità nei servizi resi al contribuente 2. Maggiore efficacia nell’attività di prevenzione e contrasto all’evasione 3. Evoluzione del modello organizzativo e manageriale 4. Incremento dell’efficienza nell’utilizzo delle risorse 5. Aumentare la conoscenza presso i diversi portatori di interesse del ruolo e delle attività di Agenzia Agenzia persegue la propria mission perché è in grado di conseguire … Obiettivi strategici Ogni FCS è declinato in quattro prospettive all’interno delle quali sono composte le azioni e i risultati attesi 4.1 Raziona-lizzazione strutture e spazi locativi 4.2 Maggior controllo costi informatica 6.1 Migliora-mento dell’auto-finanzia-mento della struttura 1.1 Rendere più flessibile la gestione dei rimborsi ai contrib. 1.2 Migliora-mento dell'efficacia della riscossione 1.3 Potenzia-mento degli strumenti di relazione con i contribuenti 1.4 Semplifi-cazione dei rapporti con il contrib. 1.5 Supporto alla sviluppo delle PMI 2.1 Decre-mento del contenzio-so 2.2 Emersio-ne del sommerso 2.3 Potenzia-mento dell'attività di accerta-mento 3.1 Poten-ziamento dei sistemi di comuni-cazione interna 3.2 Sviluppo delle risorse umane 3.3 Migliora-mento dei sistemi di governo di Agenzia 3.4 Migliora-mento sistemi informativi 5.1 Migliora-mento dell'imma-gine Fattori critici di successo 13

27. Schema di costruzione della BSC per l’Agenzia (segue) Componenti della BSC Contenuti della BSC direzionale e strategica …massimizzando i seguenti generatori di valore….. Prospettive Economica finanziaria Processi Cliente Risorse 1.1.8 Smaltimento arretrato rimborsi 1.3.1 Miglioramento dell’acquisizione telematica di atti e dichiarazioni 1.3.2 Miglioramento ed evoluzione dei servizi di assistenza telefonica-Potenziamento call/contact center 3.2.1 Aderenza delle competenze interne alle strategie aziendali Azioni …svolgendo al meglio… 4.1.1 Riduzione dei metri quadri utilizzati 2.1.1 Diminuzione del numero dei ricorsi 5.1.1 Utilizzare le nuove tecnologie come strumento di comunicazione 3.3.1 Potenziamento dei sistemi gestionali 1.1.8 Tasso di riduzione dei debiti 1.3.1 N° documenti escluse dichiarazioni tramesse per via telematica 1.3.2 Numero dei contribuenti serviti dai C.A.T. 3.2.1 Numero partecipanti ad iniziative formative inerenti aree tematiche di importanza strategica Misure … con quali risultati … 2.1.1 N° ricorsi presentati rispetto al n° accertamenti 4.1.1 Numero metri quadrati utilizzati per dipendente 5.1.1 Numero accessi al sito internet 3.3.1 Tempi produzione reporting (gg. lavorativi da chiusura)OFA 14

28. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

29. Analisi di mercato (best performers in Area B.I. ) Short list Prototyping & Test funzionali su 5 applicativi Punti di forza della soluzione adottata: Velocità di esecuzione delle implementazioni Intelligenza finanziaria Grandi funzionalità di modeling e sensitivity Funzionalità web nativa (anche sul processo di reporting) Software selection

30. I numeri dell’applicazione • 3 aree strategiche; • 9 macroprocessi; • 41 azioni; • 4 prospettive di generazione valore; • Oltre 100 misure. 15

31. Le gerarchie dell’applicazione • Vista gerarchica per Centri di Responsabilità Agenzia delle Entrate DC AccertamentoDC AC Quota Incentivante DC AC Azioni Gestionali DC AC Indicatori di servizio DC Gestione tributi DC AC Quota Incentivante DC AC Azioni Gestionali DC AC Indicatori di servizio • Vista gerarchica per Area Strategica ASA Agenzia Gestione Tributi e Servizi al cittadino Consulenza giuridica e interpello Gestione tributi Servizi al cittadino Servizi complementari Prevenzione e contrasto all’evasione ……. Attività infrastrutturali ……. 15

32. I momenti di sviluppo Definizione modello logico Selezione del sw di supporto Realizzazione prototipo di BSC di Agenzia Estensione della BSC per le Direzioni Regionali e Centrali 2003 2004 GENNAIO DICEMBRE LUGLIO

33. 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION) 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle performance operative 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte 5. Sviluppi Sommario

34. I possibili sviluppi futuri Revisione del sistema di budget integrato in logica BSC Integrazione del modello con il sistema di MBO 2003 2004

35. Ufficio Pianificazione e Controllo Viale Europa, 242 00144 ROMA gilda.affinita@agenziaentrate.it