L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC

1. L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROProf. R. RuffiniUniversità C.Cattaneo - LIUC

2. cos’è l’organizzazione • organizzazione • come parte dell’azienda, • come attività-funzione, • come teoria-visione • costruire l’organizzazione: le componenti fondamentali • nucleo operativo di base • vertice strategico • gruppo dirigente intermedio • tecnostruttura • servizi di supporto

3. L’organizzazione come assetto e come funzione

4. L’organizzazione come assetto organizzativo • L’assetto organizzativo risulta dalle scelte di: • struttura organizzativa(distribuzione di compiti e responsabilità tra i vari organi e unità operative) • sistemi operativi (meccanismi che regolano l’assegnazione agli organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione, la carriera)

5. le componenti dell’organizzazione vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecno- struttura servizi nucleo operativo

6. Le componenti dell’organizzazione • Vertice strategico: governo e risultati globali dell’azienda, strategia; • Direzione intermedia: collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, capi intermedi • Nucleo operativo di base: processi di approvvigionamento, realizzazione e cessione di beni e servizi; • Tecnostruttura: programmazione e controllo del funzionamento aziendale • Servizi di supporto: facilitano il funzionamento del nucleo operativo (mensa, ufficio legale, pulizia, ecc.). Funzioni di staff

7. L’organizzazione come funzione Insieme di interventi ed azioni volti a costruire e modificare l’assetto organizzativo per massimizzare l’efficienza e migliorare il funzionamento dell’azienda tipologie e forme organizzative teorie e visioni dell’organizzazione

8. Le teorie dell’organizzazione esistono diverse visioni di fondo, teorie e concetti che influenzano le tecniche e metodologie applicative utili all’attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende; teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca

9. Le teorie dell’organizzazione • VISIONE ORGANICA • organismo vivente • sistema socio-tecnico • approccio contingente • VISIONE MECCANICA • taylorismo • burocrazia (Weber) • CRITICA DEL PARADIGMA MECCANICO • relazioni umane • circoli viziosi della burocrazia

10. Taylor e lo scientific management studio analitico del lavoro degli operai di “prim’ordine” massima spinta alla divisione del lavoro estensione delle loro procedure a tutti i lavoratori massimizzazione dell’efficienza

11. visioni e teorie dell’organizzazione • visione meccanica • taylorismo (massima spinta alla divisione del lavoro) • burocrazia (weber) • oggettività, neutralità, razionalità, trasparenza, gerarchia, formalizzazione, …. cambiamento • visione organica • organismo vivente • interdisciplinarietà, variabili individuali e sociali, …... • sistema socio-tecnico • approccio contingente stabilità

12. visioni e teorie dell’organizzazione • modello meccanico • macchina/castello • confini verticali, orizzontali ed esterni netti e ben presidiati • stabilità sicurezza ripetitività • modello organico • organismo/rete • confini resi più permeabili • nuovi fattori di velocità flessibilità innovazione e integrazione

13. continuum meccanico - organico cambiamento stabilità assetto meccanico assetto organico

14. Weber e l’organizzazione burocratica spersonalizzazione (uffici, non persone) gerarchia forma razionale di organizzazione oggettività neutralità trasparenza formalizzazione orientamento agli scopi istituzionali

15. La visione organica evidenza limiti della visione meccanica visione organica (organizzazioni come sistemi viventi) visione più ampia interdisciplinare scoperta dell’impatto organizzativo delle variabili individuali e sociali (RELAZIONI UMANE)

16. forme o assetti organizzativi base gli assetti organizzativi possono essere ricondotti ad alcune tipologie o forme base, (elementare, burocratica, decentrata) che si ritrovano molto diffuse; tali assetti influiscono potentemente sulle caratteristiche e sul funzionamento dell’ente/azienda. per questo il tipo o la forma base di organizzazione assunta finisce per identificare un modello di ente/azienda (organizzazione = ente/azienda) • nella realtà empirica si possono rilevare molteplici forme organizzative • è utile ricondurle ad alcune tipologie-base che si dimostrano relativamente stabili • in sostanza gli assetti organizzativi non evolvono per adattamento graduale, ma passando da una forma all’altra attraverso intensi processi di cambiamento

17. La forma elementare • struttura semplice, informale, flessibile • gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi • figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti • scarso sviluppo di sistemi operativi • piccole imprese • organizzazioni nuove (in vari campi) • organizzazioni identificate con un leader • aziende in crisi (commissariamento)

18. La forma elementare Caratteristiche • sistema organico • flessibilità e adattamento • disponibilità, senso della missione funziona in ambiente semplice e dinamico Problemi • rischio di squilibri a livello strategico e operativo • vulnerabilità di fronte ai cambiamenti • tendenze accentratrici • crisi di accentramento

19. La forma burocratica • lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo • specializzazione per compiti più complessi • processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni • strutture ben sintonizzate, regolate, integrate • centralizzazione, gerarchia articolata ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni

20. La forma burocratica Caratteristiche • modello meccanico • efficienza, affidabilità, precisione, coerenza • vale in ambiente stabile e prevedibile Problemi • crisi di rigidità • mancanza di adattamento strategico • motivazione del personale nel nucleo di base • coordinamento interno • circoli viziosi della burocrazia

21. La forma decentrata • compresenza di strategie generali e divisionali • meccanismi/politiche di allocazione delle risorse • possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale • centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni • rilievo della cultura aziendale

22. La forma decentrata Caratteristiche • distribuzione rischi, gestione portafoglio, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita Problemi • costi della diversificazione • allontanamento dal core business • crisi di dispersione (mancata integrazione)

23. Le nuove tendenze Elementi di novità del contesto • tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate • centralità della conoscenza come fattore produttivo • evoluzione culturale di lavoratori, consumatori e cittadini • necessità di investimenti elevati e rischiosi • sviluppo di prodotti differenziati, personalizzati e con ciclo di vita breve Fattori critici di successo • flessibilità • integrazione • velocità • innovazione

24. La forma innovativa • strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione • contesto poco formalizzato dove più specialisti si integrano per innovare • strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based) • unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori

25. La forma innovativa • caduta di efficienza • informalità può degenerare in ambiguità • ingestibilità dell’incertezza

26. La forma professionale • basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti • nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali • basso coordinamento del management intermedio • staff erogano servizi ausiliari per i professionisti • alta direzione con competenze professionali e “venuti dal basso”

27. La forma professionale Caratteristiche • responsabilizzazione dei professionisti • gestione partecipata e democratica che privilegia l’autonomia Problemi • abuso della discrezionalità • prevalere di interessi individuali o di gruppo • scarso interesse

28. Gli schemi organizzativi Forma organizzativa: logica generale, equilibrio e rapporto tra le componenti, problemi critici da affrontare Schema organizzativo: risposta operativa ai fabbisogni organizzativi aziendali Non c’è corrispondenza tra forma organizzativa e schema/struttura organizzativa

29. Gli schemi organizzativi Schemi fondamentali per la macrostruttura • schemi semplici • schemi funzionali • schemi funzionali modificati • schemi reticolari • schemi divisionali

30. attribu- zioni attribu- zioni attribu- zioni mansioni mansioni mansioni Posizione Posizione Posizione Unità organizzativa Unità organizzativa Elementi di organizzazione Definizione di struttura organizzativa • La struttura organizzativa non è l’organizzazione, non coincide né si identifica con essa. E’ soltanto uno strumento attraverso il quale l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi. • In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive:

31. Specializzazione verticale Specializzazione orizzontale Elementi di organizzazione La specializzazione / divisione del lavoro • La struttura organizzativa si sviluppa secondo due criteri principali:

32. Lo schema semplice • bassa articolazione gerarchica • scarsa formalizzazione, anche dei meccanismi operativi • scarsa divisione del lavoro • accentramento funzioni direzionali • elevata flessibilità

33. raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica raggruppamento per funzione STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA FUNZIONALE l’insieme dei due precedenti STRUTTURA A MATRICE Elementi di organizzazione Criteri di raggruppamento - Strutture organizzative A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa:

34. Lo schema funzionale • Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti • decentramento stabile e sistematico delle decisioni “tattiche” e “operative” a organi specializzati • meccanismi operativi espliciti • specializzazione del primo livello direttivo per tecnica/funzione/processi della stessa specie • specializzazione dei livelli intermedi e di base per criteri diversi

35. raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica raggruppamento per funzione STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA FUNZIONALE l’insieme dei due precedenti STRUTTURA A MATRICE Elementi di organizzazione Struttura funzionale Direttore Generale Relazioni pubbliche Acquisti Amministraz. Legale Personale Produzione Vendita Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto A Prodotto B e C Personale

36. Lo schema funzionale modificato Crisi dello schema funzionale burocratico la diversificazione dell’attività trova risposta nelle forme decentrate e multidivisionali l’esigenza di recuperare flessibilità in risposta alla crisi di rigidità della forma burocratica Ricerca di applicazioni dello schema funzionale in chiave non burocratica: schema con responsabilità di prodotto (product manager)  schema per progetti (project manager) 

37. Lo schema funzionale modificato Hanno in comune: la ricerca di forme e strumenti di integrazione, in organizzazioni che richiedono soluzioni altamente differenziate visione contingente dell’organizzazione, con superamento degli assetti uniformi e rigidi Si differenziano per stabilità delle strutture di integrazione (product o project manager) assenza o presenza di relazioni gerarchiche con i strutture di integrazione

38. Lo schema funzionale modificato Struttura per Project manager Il project manager è un organo integratore, che coordina un gruppo di progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali. Il gruppo è destinato a sciogliersi con il completamento del progetto e la realizzazione dell’obiettivo. Si tratta dunque di organi temporanei continui, il PM ha una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore assegnate al progetto  i responsabili di funzione gestiscono la carriera e lo sviluppo professionale degli specialisti che dipendono da loro e attribuiscono gli incarichi di partecipare ai diversi progetti doppia dipendenza quindi del personale : dal responsabile funzionale per un coordinamento metodologico e tecnico-scientifico generale, oltre che per le successive assegnazioni che scandiscono le tappe del proprio sviluppo professionale  dal capo progetto per l’attività ordinaria

39. Lo schema funzionale modificato Struttura per Product manager il product manager è un organo integratore tra diverse funzioni, considerato responsabile dei risultati del “suo” prodotto il product manager è un organo stabile nell’organizzazione il product manager NON ha una prerogativa gerarchica nei confronti dei suoi interlocutori  deve puntare su persuasione e collaborazione costruttiva per influenzare le decisioni è necessaria l’introduzione di meccanismi operativi che facilitino l’interazione tra diversi ruoli e funzioni (piani di lavoro, sistemi informativi, riunioni periodiche, ecc.

40. raggruppamento per prodotto/servizio o area geografica raggruppamento per funzione STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA FUNZIONALE Direttore Generale l’insieme dei due precedenti STRUTTURA A MATRICE Amm.ne e Finanza Ricerca e Sviluppo Pianificazione e controllo Personale e Organizzazione Divisione ProdottoA Divisione Prodotto C Divisione Prodotto B Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Approvv. Produz. Vendite Vendite Elementi di organizzazione Struttura divisionale

41. Lo schema a matrice È un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativo Il principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti (two-boss manager) Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalità Per l’alta direzione, fondamentali i meccanismi operativi orientati verso le due dimensioni (prodotto/cliente) c l i e n t i funzioni

42. La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RELAZIONI INTERPERSONALI

43. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • RUOLI / MANSIONI • PROCEDURE/PROCESSI • UFFICI / SERVIZI • STRUTTURE ORGANIZZATIVE

44. TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE Il processo tende a ricomporsi ... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate .. Le persone e le conoscenze diventano centrali.. la divisione verticale del lavoro si attenua... • Flessibilità del sistema operativo • velocità di risposta e prontezza intrinseca • riduzione costi di coordinamento e controllo • innovazione e problem solving diffusi • Capacità di produrre qualità • servizio al cliente • figure ad alta qualificazione

45. Verso l’organizzazione flessibile • il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore • l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia • la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni • l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati • la discrezionalità subentra alla prescrittività • varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

46. L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali • Enfasi sul rapporto con i clienti • utilizzo esteso dei team • aggregazione e disaggregazione frequente di unità • riorientamento organi di staff • sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

47. Impiego esteso di team Team di lavoro team di integrazione management team team di miglioramento riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

48. La gestione per processi

49. Perché l’Organizzazione per Processi? • L’importanza della qualità del prodotto/servizio • l’importanza della flessibilità • l’importanza dei costi

50. Le Relazioni fra gli Elementi costi flessibilità qualità tempi Si rende necessario pensare all’organizzazione come ad un insieme di attività che devono essere altamente integrate per poter sfruttare tutte le opportunità operative che rendono fattibile il contemporaneo conseguimento di obiettivi diversi ma correlati.