Eelarve ja eelarvestamine

1. Eelarve ja eelarvestamine Eve Marima

2. Mis on eelarve Eelarve on detailne plaan , mis sätestab kuidas organisatsioon omandab ja kasutab ressursse kindlal perioodil tulevikus

3. Kas eelarve tegemine on ajaraisk ? • Eelarve koostamine on suur aja- ja ressursikulu, mis ei too firmale sentigi kasumit juurde • Firmas tuleb kasutada võimalikult vähe mõõdikuid ja soodustada töötajate vahelist koostööd Seisukohad Alar Tammingu, Tavidi suuromaniku, ettekandest Äripäeva majanduskonverentsil Äriplaan 2012.

4. Eelarve koostamise eesmärgid • Eelarve kui tegevusplaan, iga eelarve numbri taga on konkreetsed tegevused; • Eelarve kui finantsplaan; • Eelarve kui kommunikatsioonivahend ja ka juhtkonna töövahed

5. Eelarve koostamise eesmärgid • Piiratud ressursside kasutamine püstitatud eesmärkide saavutamiseks • Asutuse eri allüksuste tegevuste koordineerimine ( kui selleks on vajadus) • Asutuse tegevuse juhtimisel ülesannete delegeerimine eri tasemetele • Eri vastutuskeskustele ülesannete määramine ( kulujuhid)

6. Eelarve funktsioonid • Tegevustulemuste ennustamine • Ressursside jaotamine • Tegevustulemuste kontrollimine • Juhtkonna õppevahend, prognoosimise õnnestumisest ja ebaõnnestumisest • Ühene arusaam strateegiast ja tegevussuundadest

7. Eelarve meetodid ja nende valik • Kassapõhine eelarvestamine • Tulud ja kulud eelarvestatakse sellesse perioodi, millises planeeritakse tulude laekumine või kulude eest tasumine ( raha liikumise põhiselt) • Üleminekud ühest eelarve perioodist teise sätestatakse konkreetsete reeglitega ( näiteks riigieelarve puhul) • Kassapõhine eelarve on rahavoogude eelarvestamine tululiikide ja kulusihtide lõikes

8. Eelarvestamise meetodid • Tekkepõhine eelarvestamine • Tulud, kulud ja investeeringud planeeritakse perioodi, millal nad peaksid tekkima • Eelarve koostatakse raha liikumisest sõltumatult • Näiteks detsembri töötasu tekkepõhise eelarvestamise korral on detsembri kuu kulu, sõltumata väljamakse ajast • Vajalik rahavoo arvestus, avalikus sektoris kasutusel kassalimiit

9. Näide • organisatsiooni aasta eelarve on 2 milj. eurot • millest 20 000 € on kavandatud põhivara soetuseks, põhivara kasulik prognoositav eluiga on kolm aastat • Tegevuskulud ( töötasu + majand.) on 1 980 000 eurot • Koosta kassa- ja tekkepõhine eelarve 3 aastaks

10. Kassapõhine eelarve

11. Tekkepõhine eelarve

12. Näide 2 – töötasu eelarve • Detsembri kuu eest arvestati töötasu 90 000 • Sotsiaalmaksu 90 000*0,33= 29 700 • Tööandaja töötuskindlustusmaksu 1260 • Töötasud maksti välja detsembri kuu viimasel tööpäeval, töötasudest tehti järgmised kinnipidamised kokku 20 400: • Töötaja töötuskindlustuse makse 2 400 • Kogumispensioni makse 1 160 • Tulumaks 16 800 • Kululimiidi ületamise eest 400

13. Tekkepõhine detsembri kuu tööjõukulude eelarve

14. Kassapõhine eelarve detsembri tekkepõhise kulu väljamaksmisel

15. Kas kassa- või tekkepõhine eelarve • Kasspõhine eelarve: - lihtsam - järgib raha liikumist Tekkepõhine eelarve: - ülevaade varadest ja kohustusest - võimalus kasutada teenuse omahinna kujundamisel, võrreldavus raamatupidamise aruandlusega

16. Tegevuspõhine eelarvestamine • Ressursid ja tegevused arvestatakse välja kuluobjekti (toote, teenuse) täpsusega • Mõõdetakse tegevusi mida tehakse väljundi (toote, teenuse) pakkumiseks organisatsiooni poolt • Võimaldab analüüsida tegevuste efektiivsust • Toote või teenusesortimendi hinnakujunduse kalkuleerimise aluseks

17. Traditsiooniline eelarve jaotus

18. Tegevuspõhiselt jaotatud eelarve

19. Eelarve protsessi sisendi valik • Sisend on kulupõhine ehk eelneva perioodi kulutuste baas, lähtutakse: • eelmise aasta vastavate kulutuste tasemest; • järgmise aasta makroökonoomilise arengu indikaatoritest (majanduse kasv, inflatsioon, töötajate palganõudmised jm.); • jäetakse välja kulutused lõppevatele tegevustele, liidetakse juurde uute tegevuste prognoositavad kulud. • Eelised: • eelarve menetlemise protsessi ja täitmise kontrolli lihtsus, ning rutiin valikute tegemisel ( soovitav kasutada tegevuste ja ressursside vähese muutumise korral).

20. Kulupõhise (baasilise ) eelarve puudused • Ei soodusta tulemuslikkust, kuna keskendumine on sisendile, st. eelmisele perioodile; • Eelarvete kasv, kuna sageli on iga uus eelarve eelmise jätk, kuid veidi suuremas mahus; • Ei saa välistada mittevajalike tegevuste jätkamist ning eelarve mahu kasvades eelarve muutumist vähe ülevaatlikuks

21. Nullpõhine ( nullbaasiline ) eelarve • Nullpõhise eelarvestamise meetod on tegevusplaani ja eelarve koostamine üheks perioodiks (aastaks), arvestamata varasemaid kulusid ja tulusid. • Protsessi käigus tuleb igal perioodil arvestada iga tegevust, kui palju on selle tootmiseks vaja tööjõudu ja muid ressursse ning missuguse hinnaga, ning milliseks kujuneb oodatav tulu. • Nullbaasiga eelarve puhul ei ole garanteeritud ühegi toote või teenuse jätkumine järgmisel perioodil

22. Nullbaasilise eelarve puudused/ eelised • Puudused: • eelarve koostamine nõuab väga suurt aja- ja inimressurssi • protsess nõuab kvalifitseeritud eelarvestajaid • prioriteetidest lähtumise tõttu võib kulutuste efektiivsus jääda tagaplaanile • Eelised: • kogu planeerimine algab igal eelarveperioodil nullist, minevikus tehtud kulutustega ei arvestata sega välditakse mittevajalikke kulutusi ja põhjendamatute tegevuste jätkumist

23. Tulemuspõhine eelarvestamine • Tulemuspõhine eelarvestamine on eelarvestamise meetod, mis seob ressursid mõõdetavate tulemustega. • Tulemuspõhine eelarvestamine on eelarvestamise meetod, mis seob ressursid mõõdetavate tulemustega. • Tulemuspõhine eelarvestamine on orienteeritud organisatsiooni eesmärgi saavutamisele • Puudused: • Eelarve koostamise keerukus, kuna eelarve seotakse mõõdetavate tulemustega

24. Dünaamiline ( pidev) eelarvestamine • Dünaamiline eelarve sisaldab üheaegselt nii lähemaid perioode (kuu) kui ka kaugemaid perioode (aasta..) • Lähemad perioodid on kavandatud täpsemalt, kaugemad prognoosidena, milliseid regulaarselt täpsustatakse • Dünaamilisel eelarvestamisel ei jälgita kalenderperioode ja tulemuste võrdlemine ei toimu kontoplaani vaid tulude ja kulude kokkuvõtete alusel

25. Kas dünaamilisel eelarvestamisel on eeliseid? • Ressursside jaotus ja eesmärkide seadmine toimub dünaamiliselt vastavalt äritingimuste prognoositavale muutusele • Ettevõttel on igal ajaperioodil ainult üks eelarve- jooksev äriplaan, mida uuendatakse vastavalt vajadusele • Toimub jooksva plaani algusperioodi ja ajahorisondi edasinihutamine, mitte uue eelarve koostamine • Vähenevad kulutused planeerimisprotsessile, sama aegselt sama mudeli piires planeeritakse nii lühemaid kui ka pikemaid ajavahemikke

26. Näiteid meetodite kombineerimise võimalustest • kulupõhine eelarve – selliste kulutuste puhul, millele puuduvad alternatiivid ning mille olemus tingib katkematu finantseerimise vajaduse • nullbaasiline eelarve – selliste kulutuste finantseerimiseks, mis ei ole varem esinenud ( projekt, uus tegevus, ehitus, teenus, varem sisseostetud teenus) • tulemuspõhine eelarve – selliste programmide elluviimiseks, mille eluiga ei pruugi olla seotud eelarve perioodiga ning mis on orienteeritud teatud tulemuse saavutamisele.

27. Eelarvestamine alt üles või ülevalt alla • Eelarvestamine ülevalt alla, st. piirsummade etteandmine tekitab teatud kombinatsiooni kus piiride sees on valikud vabad ( riigi eelarve koostamine min. ja põhiseaduslikud institutsioonid lähtuvalt piirsummast) • Eelarvestamine alt üles, alaeelarvete kaudu koond eelarve koostamine ( näiteks võiks olla koolituse eelarve arenguvestluste tulemuste põhjal)

28. Organisatsioonisisese arvestussüsteemi arendamine • Kuluarvestus • Finantsarvestus ja raamatupidamisaruandlus • Maksuarvestus • Ettevõtte-sisese aruandluse arendamine ja kujundamine vastavalt vajadusele • Organisatsiooni sisene aruandluse ja planeerimise süsteem peavad moodustama ühtse terviku

29. Finantsarvestuse analüüsi info kasutamine • Horisontaalanalüüsi andmeid kasutatakse eelnevate perioodide andmete võrdlemisel ajateljel tuleviku prognooside alusena • Horisontaalanalüüs aitab teha laenupoliitilisi otsuseid eelarve kavandamisel • Vertikaalanalüüsi ( sisemiste struktuuride muutuste dünaamika), kus varade ja kohustuste suhe või muudatused tulude ja kulude suhtarvus annab signaali vajadusest näiteks kulusid kokku hoida

30. Finantsarvestus versus juhtimisarvestus • Info kasutaja on välistarbija • Aruandlus sellest, mis on toimunud • Ettevõte kui terviklik majandusüksus • Reguleeritud riiklike õigusaktidega (RPS, jne.) • Eesmärk suunatud välistarbijale • Info kasutaja on sisetarbija • Tuleviku planeerimise ettevalmistamine • Ettevõtte tegevuse segmendid ( tooted, üksused, piirkonnad) • Organisatsiooni sisesed juhendid • Ettevõtte sisene majandustegevuse kujunemine

31. Juhtimise seos eelarvega • Esmalt pannakse paika pikaajalised põhieesmärgid, mida on vaja saavutada (ehk milleks üldse organisatsioon on ellu kutsutud). • Lühiajalise planeerimise käigus otsustatakse konkreetsed tegevused, mida tuleb planeeritaval perioodil (näiteks aasta) ellu viia, et jõuda lähemale pikaajalistele eesmärkidele. • Eelarvestamine seob eesmärgid ja tegevused finantsressurssidega, samuti seob planeerimise kontrolli ja aruandlusega. Eelarve alusel on võimalik jälgida rahade tegelikku kasutamist.

32. KULUARVESTUSE SÜSTEEMI EESMÄRGID JA KOMPONENDID • Kululiikide arvestus – millised kulud esinevad organisatsioonis • Kulukohtade arvestus- kus kulu tekib, millises struktuuris või protsessis • Kulukandjate ( kuluobjektide ) arvestus peab selgitama millises mahus on erinevate arvestusobjektide tarvis tehtud kulusid • Kuludega seotus normatiivid • Jooksva majandustulemuse hindamine

33. Kuluarvestuse ja kulude liigitamise eesmärgid • milline teenuste müügi maht on vajalik soovitud kasumi saamiseks • kui palju me võiksime alandada hinda, et müüa rohkem teenuseid • kas teenistujatele oleks mõttekas palka maksta lähtudes tehtud tegevuste mahust (näit antud tundide arvust), fikseeritud kuutasust (ajapalk), ehk ka mõlema kombinatsioonist • kuidas muutused teenuste struktuuris ja hinnas mõjutavad kasumit

34. Kulude jaotus käitumuslikust asbektist MUUTUVAD KULUD - muutuvad funktsionaalselt tegevuse mahuga PÜSIKULUD SEGAKULUD - tinglikult muutuvad - tinglikult püsivad

35. Püsikulud • jäävad muutumatuks erinevate tegevusmahtude puhul teatud ajaperioodides • Näiteks : • hoone amortisatsioon; • juhtkonna palk, • rendikulu jt Eesmärgiks on püsikulude osatähtsuse vähendamine pikema perioodi jooksul

36. Otsesed kulud • On otseselt kantavad arvestusobjektile: • Teenuse materjali kulu • Teenuse palgakulu • Teenuse grupi koordineerimise tasud Kaudsed kulud pole otseselt kantavad arvestusobjektile või on kanatavad teatud jaotusvalemite järgi

37. Kulude jaotamine tootele näide

38. Kulude, tegevusmahu ja kasumi vahelised seosed • Milline teenuse maht on vajalik tasakaalupunkti ( kulude katte) saavutamiseks • Tasakaalupunkt- tase kus tulud müügist katavad täpselt ära kulud • Milline teenuse maht on vajalik soovitud kasumi saamiseks • Kuidas muutused teenuste struktuuris mõjutavad tasakaalupunkti, kulude struktuuri ja kasumit

39. JÄÄKTULU­PÕHINE arvestus • JÄÄKTULU (JT) = KÄIVE (KV) ‑ MUUTUVAD KULUD • Ühiku jääktulu on = ühiku hind – ühiku muutuvad kulud • Jääktulu määr = jääktulu/ käive • milline teenuste maht on vajalik tasakaalupunkti (kulude katte) saavutamiseks • milline teenuste maht on vajalik soovitud kasumi saamiseks • kuidas mōjutavad müügihind, muutuvad kulud, püsikulud ja tegevusmaht kasumit

40. Jääktulupõhine kasumi kujunemine • Käive 37 500 • Muutuvad kulud 15 000 • Jääktulu 22 500 • Püsikulud 16 000 • Ärikasum 6 500

41. Kulude katte analüüs • Tasakaalupunkt ühikutes = püsikulud/ ühikujääktulu • Tasakaalupunkt rahas = püsikulud/ jääktulu määr • Müüdavate teenuste hulk või käive peavad olema nii suured, et nad kataksid ära organisatsiooni püsikulud, mis ei ole seotud organisatsiooni tegevuse mahtudega • Soovitavale kasumiile vastav müügimaht = ( püsikulud + soovitav kasum) /ühikujääktulu

42. Näide • Ühepäevase koolituse kulud: • Õppematerjal 10 € / osaleja; • Lõunasöök 6 € / osaleja; kohvipaus 2 €/ osaleja • Lektoritasu 600 € • Projektijuhi tasu 500€, firma üldkulud 1000€; Mitu kuulajat peaks koolitusel olema 120€ osalemistasu korral: Jääktulu = 120-10-6-2= 102 Püsikulu = 600+500+1000=2100 Tasakaalupunkt=2100/ 102= 20,588~ 21

43. Organisatsiooni tulemuslikkuse hindamine • Aruandlussüsteem peab võimaldama tulemuslikkuse analüüsi, hinnata seisundeid ja majandusnäitajate põhjuslikku analüüsi • Eesmärk ei ole protsess, vaid seisund või mõju mis protsessi tagajärjel tekib • Hea eesmärk on etapiviisiliselt sõnastatud (hierarhiline) • Hea eesmärk on alati fikseeritud, kirja pandud ja kommunikeeritud

44. Tasakaalus tulemuskaart • Juhtimisvahend organisatsiooni visiooni, missiooni ja strateegia nende teostamiseks vajalike eesmärkide ja abinõudega ja seda läbi nelja perspektiivi 1. finantsperspektiiv 2. kliendiperspektiiv 3. protsessiperspektiiv 4. arengu-ja kasvuperspektiiv

45. Tasakaalustatud eesmärgid, tulemuskaart

46. Finantsperspektiiv, finants eesmärgid • Ettevõtluses: kuidas rahuldada omanike ootusi; • Riigis: kuidas tagada riigile pandud ootusi, kohustusi; • Kodanik: isiklikud finantseesmärgid Kuidas saavutada finantsedu

47. Kliendiperspektiiv, kliendi rahulolu eesmärgid • Organisatsioon: kliendirahulolu tagamine; • Riik: kodanike rahulolu • Kodanik: inimsuhte eemärgid täidetud Missugune peab olema klientide, kodanike, ….. silmis, et oma visiooni (eesmärke) teostada

48. Protsessiperspektiiv, väline areng • Organisatsioon: kuidas olla protsessides paremad; • Riik: riigi toimimise efektiivsuse tagamine • Kodanik: ühiskondliku rolli eesmärgid Millistes valdkondades peavad tulemused olema hiilgavad, et omanikud, kodanikud, …. rahul oleksid

49. Arengu- ja kasvuperspektiiv, sisemine areng • Organisatsioon: kuidas areneda kasvada • Riik: riiklikud arengukavad • Kodanik: isikliku arengu eesmärgid Kuidas saab arengu- ja kasvu- potentsiaali suurendada, et jätkuvalt oma visiooni teostada

50. Tasakaalus tulemuskaart kasumile mitte suunatud organ. • Luuakse tulevikku suunatud alused tasakaalustatud arenguks lähtuvalt visioonist • Töötatakse välja mõõdikud ning meetmed strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, mis võimaldavad suurendada protsessis osaleja panust tulemuse saavutamiseks • Organisatsiooni protsessid muudetakse kõigi töötajate jaoks arusaadavamaks, võimaldades töötajatel mõelda ühesugustest kategooriatest lähtuvalt • Toetatakse protsessi, mis kontrollib strateegiliste eesmärkide kooskõla • Arendatakse kliendisuhteid