CAPÍTULO V La Estructura de Desglose de Trabajo EDT-WBS La Organización del Proyecto “ESTRUCTURACIÓN”

1. CAPÍTULO V La Estructura de Desglose de Trabajo EDT-WBS La Organización del Proyecto “ESTRUCTURACIÓN”

2. En esta parte del taller, se inicia la revisión del proceso de desarrollo del programa del proyecto comprendiendo el valor y el propósito de la Estructura de Desglose del Trabajo-EDT. LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO – EDT-WBS ¿Conoce Ud. cuál es la importancia de desarrollar la Estructura de Desglose del Trabajo EDT?

3. Si este paso se hace bien, se realizará un trabajo mucho mejor en cuanto a las demás actividades de planificación del proyecto como: • La identificación de los recurso • La identificación de los riesgos • Conseguir estimaciones exactas • Crear un programa realista y • desarrollar un presupuesto del proyecto más acertado. Continuación….! IMPORTANTE:

4. Los factores de éxito principales a los largo del ciclo de vida del proyecto. Continuación….! ¿Qué más permite una buena Estructura de Desglose del Trabajo – EDT? Nos permite: • Gestionar mejor las expectativas de los interesados y

5. Ella incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está incluido en el proyecto. ¿Qué nos dice La Gestión del Alcance del proyecto de la Guía del PMBOK?

6. Continuación….! 5.1 Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). 5.2 Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. 5.3 Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.4 Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. 5.5. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

7. ¿Qué es exactamente una Estructura de Desglose del Trabajo - EDT? La Estructura de Desglose del Trabajo es un caso clásico, ya que las palabras son obvias: Desglose (descomposición) y representación (“estructura” jerárquica) del “trabajo” necesario en el proyecto. Cómo se representa una estructura de este tipo? • En forma gráfica y • En forma de esquema. Puede representarse de dos formas:

8. EDT TIPO GRÁFICA EDT TIPO ESQUEMA EDT - GANTT Continuación….!

9. Es la mejor para destacar los 3 a 5 niveles de actividad de trabajo para la gestión directiva a los clientes implicados. Define mejor los detalles necesarios para desarrollar el programa y estimar los costos. Continuación….! ¿Qué representa la forma gráfica? ¿Y la forma de esquema qué define?

10. Una EDT recoge el trabajo y los entregables internos que se necesitarán para producir los principales entregables identificados en el proceso de definición del proyecto. La mayoría de las veces, esta estructura refleja los componentes que forman los entregables definitivos y el enfoque (metodología) para desarrollar, integrar y validarlos… Es decir, esta estructura es una lista de tareas organizada. Continuación….! ¿Qué más proporciona una EDT?

11. Nota: Continuación….! ¿Qué más hacemos realizando solamente esto? Creamos un cuadro organizado que nos permite ver y, lo que es más importante, permite que los interesados observen el trabajo necesario para cumplir los objetivos del proyecto. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una lista de tareas lógicas, jerárquica y organizada que está desarrollada en conjunción con el equipo.

12. Dependencias entre las tareas: La estructura de desglose del trabajo no la recoge; el programa sí. ¿Cuáles son las diferencias importantes entre la Estructura de Desglose del Trabajo y el Programa del Proyecto? Las principales diferencias entre la (EDT) y el programa del proyecto son las siguientes: Tareas programadas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica cuándo se tienen que ejecutar las tareas; el programa muestra las fechas de comienzo y finalización de cada tarea. Asignaciones de tareas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica a quien se le asigna cada tarea; en el programa si se indica.

13. Continuación….! ¿Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo? El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de desglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerente de proyectos ¿Por qué? La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario para completar los objetivos del proyecto.

14. Estructurar • Asignar • Programar • Informar • Seguir el trabajo que hay que hacer para producir los entregables acordados • Además, el trabajo está presentado de una manera clara y todos los interesados pueden estar al tanto de él. Con la EDT se puede:

15. Gestionar las piezas: Habilita un mecanismo para gestionar cualquier proyecto, por grande o complejo que sea… Continuación….! ¿Qué más? Una estructura de este tipo cumple los siguientes objetivos del gerente de proyectos: … Gracias a la descomposición, se pueden gestionar los trozos (paquetes de trabajo), mejor que el proyecto entero.

16. También reduce el número de elementos que se escapan de las manos y se reducen los momentos de “¡Oh, no había pensado en eso!”. Continuación….! Mejor definición del trabajo, menos cambios: Posibilita la identificación de todo el trabajo necesario para el proyecto y solamente el trabajo necesario.

17. Advertencia: Cualquier trabajo que NO esté definido en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se considera fuera del alcance del proyecto. Continuación….! Mejores estimaciones, mejor planificación: Mejora la exactitud de las estimaciones de costo, tiempo y recursos. Mayor control: Define una línea de base para la medición y el control del rendimiento.

18. Responsabilidades claras: Facilita las asignaciones de responsabilidades claras, tanto a nivel individual como a nivel de la organización. • Aceptación del esfuerzo de trabajo y el alcance por parte de los interesados: Facilita la compresión y la aceptación: • del alcance del trabajo • del enfoque del proyecto • del esfuerzo de trabajo necesario • de la alineación entre el alcance y • el trabajo por parte de cada interesado. Continuación….!

19. ¿En qué sentido afecta al trabajo del resto de los miembros y que permanezca centrado en los entregables? Continuación….! Mayor rendimiento del equipo: Permite que cada miembro del equipo comprenda fácilmente: ¿Cómo encaja su trabajo en el proyecto en conjunto? • Integración de la gestión más fuerte: Introduce un mecanismo para relacionar directamente: • El trabajo con el programa, • El presupuesto y los planes de asignación de recursos.

20. Los factores de riesgo se identifican antes: Gracias a la descomposición del trabajo se puede realizar un análisis de riesgos más completo y efectivo durante la planificación del proyecto. Aumenta la confianza: Cuando las personas ven que el trabajo del proyecto está estructurado, es definible y posible de hacer, aumentasu nivel de confianza. Continuación….!

21. Continuación….! ¿Cómo es el proceso de creación de una EDT? Ahora que se comprende lo que es esta estructura y la importancia que tiene para el proyecto, revisaremos las técnicas, directrices y principios para construir una EDT efectiva. El general, el proceso de dividir el trabajo es algo que se hace frecuentemente y es un esfuerzo lógico y sencillo… … Sin embargo, en su proceso de desarrollo hay, frecuentemente, dos desafíos muy comunes: ¿Por dónde empezar? ¿Dónde acabar?

22. ¿Cuáles son los principales entregables? ¿Por dónde INICIAR? Para comenzar el proceso de descomposición del trabajo, piense en lo siguiente: ¿Existe alguna plantilla de EDT en nuestra metodología o que se pueda sacar de algún proyecto pasado y utilizar? ¿Cuál es el enfoque del proyecto? ¿Cuál es el ciclo de vida del mismo? ¿Cuáles las fases principales? Piense en el proyecto por entero. ¿A qué se parece el final?

23. ¿Cómo serán producidos los entregables exactamente? ¿Qué métodos y procesos se utilizarán? ¿Cuáles son los principales entregables? Continuación….! ¿Por dónde INICIAR? ¿Puedo dividir este elemento de la EDT (entregable) en más subcomponentes? ¿Cómo garantizar una calidad aceptable en los entregables exactamente y en el proceso? ¿Con este nivel de detalle, puedo realizar unas estimaciones aceptables de los costos y la duración?

24. Para que sea efectiva hay que considerar lo siguiente: ¿Cuáles son las directrices para realizar una EDT efectiva? Todo el trabajo del proyecto se incluye en esta estructura. La EDT tiene que centrarse en los entregables. Todos los entregables aparecen explícitos en esta estructura.

25. Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto. Continuación….! La EDT debe realizarse en conjunción con el equipo. Es una descomposición de arriba hacia abajo y es lógica, las tareas principales se acompañan de subtareas. Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del proyecto a los interesados.

26. Se asignan identificadores únicos a cada elemento de la EDT para tener en cuenta una mejor descripción de la gestión de los costos y los recursos. Continuación….! El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable. Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia con las estructuras de la organización y de las estimaciones. El esquema codificado debe representar claramente una estructura jerárquica.

27. Revisar y redefinir la EDT hasta que todos los interesados queden satisfechos. La EDT debe incluir tareas y actividades de la gestión de proyectos. Continuación….! Los niveles más altos de esta estructura representan a los entregables principales o las fases del proyecto.

28. NOTA IMPORTANTE: La EDT debe definirse siempre a un nivel menor (por lo menos) de lo que se requiere para cumplir propósitos de información sobre la gestión… …Esto permite identificar mejor la fuente de cualquier problema o variación. La EDT debe indicar todo el trabajo necesario para garantizar la integridad, corrección y aceptación de todos los entregables. ¿Cómo debe ser la profundidad de la EDT? La cantidad de riesgo del proyecto Depende de tres factores claves: • Los requisitos de cobertura • El equilibrio entre control y costo

29. NOTA IMPORTANTE 1 En general, cuanto más detallada sea la EDT, mayor será la exactitud de las estimaciones y más férreo será el control, aunque hay un equilibrio. NOTA IMPORTANTE 2 Si se dan demasiados detalles aumentarán las costos de la recopilación, seguimiento y cobertura de los datos… …En cambio, si se dan pocos detalles habrá más riesgos y será incapaz de gestionarlos de forma efectiva.

30. ¿Puede ser programado, presupuestado y asignado a un grupo responsable cada elemento de nivel inferior?. Continuación….! ¿Cómo saber cuándo parar? ¿Cuáles otros aspectos de estas estructuras puede crear incertidumbre? Es saber cuándo parar. ¿Es pertinente un mayor grado de detalle para facilitar la estimación del esfuerzo, la asignación del trabajo, el seguimiento de los costos o la medición del progreso?

31. La forma en que determinemos las necesidades de recursos EN CONCLUSION: No debe sobrevalorarse la importancia de la Estructura de Desglose del Trabajo – EDT. ¿Debido a qué? Ya que la corrección e integridad de la EDT afecta directamente a: Estimemos los esfuerzos de trabajo Secuenciemos adecuadamente el trabajo Es la base que sustenta el programa Y la mayor parte de los esfuerzos de planificación

32. PROYECTO Producto Entregable3 FASE 1 FASE 2 Sub-Proyecto 4 Sub-Proyecto n Producto Entregable 2.1 Producto Entregable 2.2 Producto Entregable 2.3 Producto Entregable 4.1 Producto Entregable 4.m Producto Entregable 4.1.1 Producto Entregable 2.2.1 Producto Entregable 2.2.2 Producto Entregable 4.1.x Producto Entregable 4.1.2 Paquete de Trabajo 4.1.2.2 Paquete de Trabajo 4.1.2.1 Paquete de Trabajo 3.4 Paquete de Trabajo 3.3 Paquete de Trabajo 3.2 Paquete de Trabajo 3.1 Paquete de Trabajo 4.1.2.3 Paquete de Trabajo 2.2.1.1 Sub-Proyecto 2.2.2.1 Sub-Proyecto 2.2.2.2 Paquete de Trabajo 2.2.2.2 Paquete de Trabajo 2.2.2.3 Paquete de Trabajo 2.2.2.2.1 Paquete de Trabajo 2.2.2.2.2 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO -EDT

33. EN CONCLUSIÓN: La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de ella representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos. La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables del proyecto.

34. Asignar Proyecto 1000 2000 3000 4000 5000 WBS PEP ING PROC CONST Edificios Ad. Servicios NIVEL I 1100 1200 1300 2100 2200 Compras Nacionales Compras Internacionales NIVEL II Civil Mecánica Eléctrica 1110 1120 1210 1310 2220 Estructura Albañilería Equipos Mecánicos Instalación Eléctrica. Equipos RED 1111 1112 Planos Estructurales Memoria de Cálculo 1113 Especificaciones de Const. Continuación….! LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO-EDT EDT-WBS Proyecto: ING-PROC-CONST NIVELIII NIVEL IV

35. IMPORTANTE: La estructura de la organización ejecutante, con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyecto, con diversas estructuras matriciales en el medio. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

36. ESTRUCTURA FUNCIONAL CLÁSICA Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido.(Ver Fig. A – 2-7) • CARACTERÍSTICAS: • Las siguientes: • Los miembros están agrupados según la especialidad: • - Producción, • - Comercialización, • - Ingeniería y • - Contabilidad…A nivel superior. • INGENIERÍA…Se puede subdividir, al igual que las unidades funcionales

37. Coordinación del proyecto DIRECTOR GRAL. Gerente Funcional Gerente Funcional INGENIERIA Gerente Funcional PERSONAL ELECTRICA-ELCTRO. MECANICA PERSONAL HARDWARE PERSONAL SOFTWARE ELECT.POTENCIA Figura A (2-7) Organización Funcional Continuación….! ¿Qué ocurre con aquellas empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos? Por lo general, presentan organigramas típicamente funcionales (Figura A).

38. ESTRUCTURA PROYECTUAL ¿Cuál es el extremo opuesto a una organización funcional? La Organización Proyectual, que como su propio nombre lo indica, está claramente orientada a la ejecución de proyectos, como actividad principal de la empresa.(Ver Fig. B - 2-8) • CARACTERÍSTICAS: • Las siguientes: • Los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo • lugar. • La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en • el trabajo. • Los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y • autoridad.

39. PMO Continuación….! Coordinación del proyecto DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO SERVICIOS AUXILIARES PERSONAL DE HARDWARE PERSONAL DE HARDWARE PERSONAL DE HARDWARE ADMINISTRACION PERSONAL DE SOFTWARE PERSONAL DE SOFTWARE PERSONAL DE SOFTWARE MERCADEO PERSONAL DE E. POTENCIA PERSONAL DE E. POTENCIA PERSONAL DE E. POTENCIA LEGAL-CONTRATO PERSONAL DE FABRICACION PERSONAL DE FABRICACION PERSONAL DE FABRICACION RRHH Figura B (2-8) Organización orientada a proyecto.

40. Continuación….! ESTRUCTURA MATRICIAL ¿Podemos utilizar estructuras de tipo matricial para proyectos? SI…Para corregir ciertas deficiencias de las anteriores tipos de organización, las cuales consideran la temporalidad de proyectos.(Ver Fig. C, D, E y F) • CARACTERÍSTICAS: • Presenta una mezcla de características de las organizaciones funcionales y proyectuales. • Las matriciales débiles muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el director de proyectos es más un coordinador que un director. (Ver Fig. C- 2-9)

41. Continuación….! • CARACTERÍSTICAS: • Las matriciales fuertes tienen muchas características de las organizaciones proyectuales; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa.(Ver Fig. E - 2-11) • La matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director de proyecto, no confiere a éste autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiamiento. (Ver Fig. D- 2-10) • La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, (Ver Fig. E – 2-12) Organización combinada.

42. DIRECTOR GENERAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL RESPONSABLES DE DIRECTOR DE PROY. SERVICIOS AUXILIARES DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL ADMINISTRACION DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL MERCADEO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL LEGAL-CONTRATO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL RRHH PROYECTO “A” Coordinación del Proyecto Figura C Organización Matricial débil Continuación….!

43. DIRECTOR GENERAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL RESPONSABLES DE DIRECTORES DE PROY. SERVICIOS AUXILIARES DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL ADMINISTRACION DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL MERCADEO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL LEGAL-CONTRATO DIRECTOR DE PROYECTO Director del Proyecto PERSONAL RRHH PROYECTO “A” Coordinación del Proyecto Figura D Organización Matricial equilibrada Continuación….!

44. PMO Continuación….! DIRECTOR GENERAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL RESPONSABLES DE DIRECTORES DE PROY. SERVICIOS AUXILIARES DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL ADMINISTRACION DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL MERCADEO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL LEGAL-CONTRATO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL RRHH PROYECTO “A” Coordinación del Proyecto Figura E Organización Matricial fuerte

45. PMO Continuación….! DIRECTOR GENERAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL RESPONSABLES DE DIRECTORES DE PROY. SERVICIOS AUXILIARES DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL ADMINISTRACION DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL MERCADEO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL LEGAL-CONTRATO DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL RRHH PROYECTO “A” Coordinación del Proyecto A Coordinación del Proyecto B Figura F Organización Matricial combinada

46. ROL DE LA PMO EN LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN ¿Se puede establecer una PMO en una estructura matricial y obtener beneficios? SI…y casi siempre en organizaciones que emplean estructuras orientadas a proyectos (estructura proyectual), especialmente cuando la organización matriz participa de la dirección de múltiples proyectos y/o secuencias de forma simultánea. ¿Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organización funcional? SI…

47. Continuación….! • ¿Cómo puede variar la función de la PMO dentro de una organización? • Ella puede variar desde una influencia de: • Asesoramiento, limitada a las • Recomendaciones de políticas y • Procedimientos específicos sobre proyectos individuales. • Hasta: • Una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva.

48. En conclusión: Los miembros del equipo del proyecto dependerán directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO. Igualmente, el director del proyecto dependerá de la PMO. Continuación….! ¿Puede la PMO delegar su autoridad al director de proyecto individual, en este caso? SI…y el director del proyecto tendrá soporte administrativo de ella (PMO) a través del personal dedicado o a través de personal compartido.

49. ¿Qué es el Sistema de gestión de proyectos? • Es el conjunto de: • herramientas, • técnicas, • metodologías, • recursos y • procedimientos utilizados para gestionar proyectos. Nota: Estos sistemas pueden ser formal e informal, y ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión. El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondiente, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.