1 / 21

Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy

Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy. ZAŁOŻENIA DO PROGRAMU SZKOLEŃ. Objęcie cyklem najwyższego i średniego szczebla kierowniczego. Dobór tematyki do potrzeb wynikających z przebiegu procesu fuzji. Szkolenia ruszają PRZED Development Center a po DC – weryfikacja tematyki.

eliana-mckee
Download Presentation

Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy

  2. ZAŁOŻENIA DO PROGRAMU SZKOLEŃ Objęcie cyklem najwyższego i średniego szczebla kierowniczego. Dobór tematyki do potrzeb wynikających z przebiegu procesu fuzji. Szkolenia ruszają PRZED Development Center a po DC – weryfikacja tematyki. Nadanie specjalnej oprawy – PR wewnętrzny. Przygotowanie do zmian i do pracy w strukturze docelowej.

  3. CELE CYKLU SZKOLEŃ (w części I – przed DC) Przygotowanie menedżerów do przejścia przez proces zmian. Pokazanie, że Bank inwestuje w rozwój wszystkich niezależnie od tego jakie funkcje będą pełnić w nowych strukturach. Wspieranie menedżerów w działaniach jakie będą podejmować w trakcie przechodzenia przez proces zmian.

  4. DIAGNOZA POTRZEB Ankiety wewnętrzne wśród przyszłych uczestników. Współpraca z Zarządem -poznanie charakteru zmian – dostosowanie tematyki do zadań. Gotowość do modyfikacji tematów w trakcie rozwoju sytuacji.

  5. TEMATYKA SZKOLEŃ Zarządzanie zmianą. Przywództwo - co zrobić, aby w trudnych czasach ludzie poszli za mną. Kreatywne rozwiązywanie problemów.

  6. CELE AUDYTU • Ocena kompetencji i potencjału kadry menedżerskiej obu banków. • Dostarczenieinformacji niezbędnych do podjęcia trafnych i przejrzystych decyzji personalnych dotyczących obsady kluczowych stanowisk w nowej strukturze organizacyjnej.

  7. OKIEM ASESORA - WSPÓŁPRACA Z KLIENTEM • Bezpośrednie zaangażowanie Zarządów w projekt. • Precyzyjne określenie potrzeb i planów organizacji. • Nadanie projektowi odpowiedniej rangi w organizacji. • Współpraca z Zarządem na etapie podejmowania decyzji personalnych.

  8. DOPASOWANIE KOMPETENCJI • Wspólny mianownik dla obu organizacji. • W oparciu o autorski model kompetencyjny Schenk Institute Consulting. • We współpracy z dyrektorami HR. • Ostateczna decyzja podjęta przez Zarządy obu Banków.

  9. TRUDNA ROLA HR Dyrektorzy HR w procesie oceny: • Wybrali z nami kompetencje. • Nie uczestniczyli w projektowaniu ćwiczeń (zaufanie i wyzwanie). • Dali przykład w organizacji, pociągnęli ludzi za sobą.

  10. CO BADALIŚMY Wybrane kompetencje: • Zarządzanie zespołem. • Nastawienie na współpracę. • Nastawienie na rezultat. • Planowanie i organizowanie. • Odwaga Kierownicza. • Komunikatywność. • Elastyczność. • Rozwiązywanie problemów.

  11. OBSZARY BADANIA PSYCHOMETRYCZNEGO • Profil osobowości. • Potencjał intelektualny. • Styl radzenia sobie ze stresem.

  12. WIELOWYMIAROWOŚĆ OCENY • Każda kompetencja oceniana w co najmniej 2 ćwiczeniach. • Ćwiczenia wymagające różnych form aktywności. • Każdy uczestnik oceniany przez 4 asesorów. • Każdy uczestnik w różnych konfiguracjach personalnych.

  13. Z ŻYCIA ASESORA • Przepływ informacji w organizacji (zmiana scenariuszy ćwiczeń). • Stres uczestników (fuzja w toku). • Oponenci. • Duża inwestycja czasowa, ale przynosi efekty (rola plakietki).

  14. RAPORTY KOŃCOWE • Od ogółu do szczegółu, dostosowanie do różnych potrzeb. • Indywidualna ocena zawiera: • podsumowanie, • ocenę potencjału intelektualnego, • charakterystykę osobowości, • ocenę funkcjonowania społecznego, • zdefiniowanie mocnych stron i obszarów do rozwoju. 3. Współpraca z Zarządem przy podejmowaniu decyzji personalnych.

  15. MODYFIKACJE PROGRAMÓW SZKOLEŃ PO AUDYCIE Wykorzystanie wyników dotyczących do zaprojektowania kolejnych szkoleń. Zachowanie części tematów sprzyjających integracji menedżerów dwóch „starych” organizacji.

More Related