PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP. POSLANIE MSP REFERÁT 12 Vedúci:

1. PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP. POSLANIE MSP REFERÁT 12 Vedúci: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Gabriela Hrdinová Bc. Michaela TOKÁROVÁ Bc. Ľubomír ŠMIDA TRNAVA 2012

2. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“ • Práca je taktiež súčasťou predloženého projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

3. Štruktúra: • 1 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP.POSLANIE MSP • 1.1 Význam strategického manažmentu v MSP • 1.2 Proces strategického manažmentu • 1.3 Proces strategického manažmentu v MSP • 2 VÍZIA MSP • 2.1 Varianty vízie • 3 POSLANIE • 3.1 Identifikovanie poslania • 3.2 Zmena poslania • 3.3 Záujmové skupiny • 3.4 Poslanie ako dokument • 4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK 3

4. 1.1 Význam strategického manažmentu v MSP • V malých podnikoch je rozhodovanie o financiách, ľuďoch a termínoch v moci jedného či dvoch ľudí, ktorí sú súčasne analytikmi, tvorcami stratégie i jej realizácie a medzi ich myslením a konaním je krátke a nekomplikované spojenie, pretože dôverne a bez sprostredkovateľa poznajú vonkajšie a vnútorné prostredie a dokážu pružne reagovať na jeho premeny. • Hoci strategický rozvoj je riadením cieľov, procesov a záujmov ľudí, musí občas uvoľniť cestu voľne vznikajúcim stratégiám, keď orientácia na ciele a procesy neprináša uspokojenie.

5. 1.2 Proces strategického manažmentu • Pre pochopenie súvislosti medzi čiastkovými procesmi a nadväzujúcimi postupmi, pravidlami a procedúrami, je vhodné zobraziť celý proces modelovou formou. • T.L. Wheelen a D. Hunger:

6. 1.2 Proces strategického manažmentu • I. fáza – skúmanie prostredia: • Externé prostredie. • Spoločenské prostredie. • Bezprostredné podnikateľské prostredie. • Interné prostredie. • Podnikovú štruktúru. • Podnikové zdroje. • Podnikovú kultúru . • II. fáza – formulácia stratégie: • Vymedzenie poslania. • Formulácia strategických cieľov. • Tvorba stratégie. • Stanovenie politiky implementácie.

7. 1.2 Proces strategického manažmentu • III. fáza – implementácia stratégie: • Programy. • Rozpočty. • Procedúry. • IV. fáza – hodnotenie a kontrola: • Monitorovacia. • Poznávacia. • Kontrolná. • Hodnotiaca funkcia

8. 1.3 Proces strategického manažmentu v MSP

9. 1.3 Proces strategického manažmentu v MSP • Rozvíjanie elementárneho podnikateľského nápadu. • Podrobné prezeranie vonkajšieho prostredia. • Podrobné skúmanie vnútorných strategických faktorov. • Posúdenie strategických faktorov. • Rozhodnutie o pokračovaní alebo zastavení procesu. • Zostavenie podnikateľského plánu. • Realizácia podnikateaského plánu prostredníctvom vykonávacích plánov. • Hodnotenie realizovaného podnikateľského plánu.

10. 2 VÍZIA MSP • Ťažisková myšlienka , ktorá predbieha svoju dobu. • Orientovaná na dlhodobo časovo neobmedzený horizont. • Má trvalý charakter. • Načrtáva v najvšeobecnejších a koncepčných pojmoch predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku. • Zachytáva javy, trendy a faktory , ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté. • Je výsledkom schopnosti poskladať celistvý obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých signálov.

11. 2 VÍZIA MSP • Vízia a stratégia: • Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu. • Vízia nemusí mať nič spoločné s realitou a aktuálnym stavom. • Stratégia musí vychádzať z reality. • Vízia a stratégia majú úplne odlišný charakter, ale metóda ich uplatnenia je rovnaká. • Nie je dôležité, koľko ľudí do toho zapojíme, ale aký efekt dosiahneme.

12. 2.1 Časti vízie • 1. Časť: • Zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu podniku. • 2. Časť: • Úvaha o štruktúre výrobného programu. • 3. Časť: • Ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude orientovať. • 4. Časť: • Základné predstavy o organizácii podniku.

13. 3 POSLANIE • Poslanie podniku je ako vlajková loď, ktorá určuje základný smer, alebo smery pôsobenia podniku. • Vymedzuje výrobky, ktoré bude vyrábať, služby, ktoré bude poskytovať, trhy, na ktorých bude pôsobiť a niekedy aj to, ako bude spravovať svoje záležitosti. • Obvykle pochádza od svojho zakladateľa, majiteľov, alebo strategického manažmentu, ktorý ju tvoril v priebehu existenciu podniku.

14. 3 POSLANIE • Princípy: • V prvom rade je užitočné položiť si otázky typu: „Čo a akým spôsobom sme doposiaľ robili?“ , „Čo chceme zmeniť?“ a „Akou spoločnosťou sa chceme stať?“. • Spoločnosť si musí zvoliť pre definovanie svojho miesta na trhu a stratégie vhodné kritériá. • Podnik musí nájsť správnu rovnováhu medzi veľmi širokou a príliš úzkou definíciou svojho podnikania. • Uistiť sa, že pomer prázdnych slov a prázdnych fráz v poslaní nie je väčší než jedna pätina. • Podnik by sa mal uistiť, že manažment sa môže a bude sa stotožňovať s daným poslaním. • Vrcholový manažér, ktorý musí poslanie podpísať, sa bude cítiť omnoho istejší, pokiaľ sa na jeho tvorbe a formulácií podieľal.

15. 3.1 Identifikovanie poslania • Vyžaduje si to zodpovedať na nasledujúce štyri otázky : • Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované? • Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný? • Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované potreby zákazníkov? • Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?

16. 3.2 Zmena poslania • Kľúčová otázka: • „Aké nové smery ba sme mali vytýčiť, aby sa pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní?“ • Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej uberať. • Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik do budúcnosti.

17. 3.3 Záujmové skupiny • Záujmové skupiny členíme na: • Vonkajšiu záujmovú skupinu.Tvoria zákazníci, investori, dodávatelia, potenciálni zamestnanci, vláda, odbory, miestne spolky a široká verejnosť. • Vnútornú záujmovú skupinu.Jedná sa o tieto subjekty: zamestnanci, predstavenstvo, dozorná rada, akcionári a manažéri.

18. 4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK • Silné stránky – malý podnik: • Adaptabilnosť a pružnosť. • Kreativita. • Bezprostredný osobný kontakt so zákazníkmi, priestorová a psychická blízkosť. • Sú schopné a ochotné riešiť aj špecifické požiadavky zákazníkov. • Sú efektívnejšie v hospodárení. • Rýchlejšie reagujú na vonkajšie podnety a zmeny. • Pôsobia často na úzkom segmente trhu, ktorý je pre veľké podniky nezaujímavý.

19. 4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK • Slabé stránky – malý podnik: • Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície. • Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu. • Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).

20. 4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK • Strategické riadenie malého podniku má svoje zvláštnosti podniku: • Malé podniky majú jednoduchú vnútornú štruktúru. • Vplyv externého prostredia na malý podnik nie je jednoznačný. • Malé podniky pôsobia spravidla na malom území. • Problém, s ktorým sa stretáva väčšina malých podnikov. • V malých podnikoch sú vrcholoví manažéri zvyčajne zakladatelia podniku.

21. 4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK • Slabé stránky – malý podnik: • Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície. • Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu. • Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).

22. Zdroje • [1] ŽUFFA, M.V.J. Podnik – živý organizmus. Prešov: VMV, 2003. 175 strán. ISBN 80-7165-058-7. • [2] SLÁVIK, Š. Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 strán. ISBN 80-88848-4-5 • [3] KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 strán. ISBN 80-7226-657-8. • [4] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2007. ISBN 978-80-89291-04-5 • [5] Všeobecná charakteristika malých a stredných podnikov. [on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://www.euroekonom.sk/download2/diplomovka-teoria-cestovny-ruch/Teoria-Diplomova-praca-Maly-a-stredny-podnikatel-v-ekonomike.pdf • [6] PRÍRUČKA PRAVIDIEL SPOLOČENSTVA PRE ŠTÁTNU POMOC PRE MSP.[on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://ec.europa.eu/competition/state_aid/studies_reports/sme_handbook_sk.pdf • [7] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004. ISBN 80-227-2153-0. • [8] PAPULA,J., PAPULOVÁ,Z. Strategický manažment. Bratislava: KARTPRINT, 2009. ISBN 978-80-88870-78-4. • [9] LOŠŤÁKOVÁ, H.Podniková ekonomika a management. Pardubice, 1998, ISBN 80-7194-143-3.

23. Ďakujem Vám za Vašu pozornosť ! mtokarova@gmail.com lubosmida@gmail.com