1 / 29

Aberdeen P roperty Investors

elkan
Download Presentation

Aberdeen P roperty Investors

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanseFACILITIES Management 2003Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003 ”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør avFacilities Management og Services”Olav Egil SæbøeCelexa Eiendomsforvaltning ASolav.saeboe@celexa.no

  2. Helsinki Stockholm Oslo Copenhagen Glasgow Amsterdam Berlin London Frankfurt Paris Vienna Lyons Milan Barcelona Madrid Aberdeen Property Investors Forvalter NOK 80 mrd i eiendom Ledende i Norden og UK API offices API associated offices

  3. Aberdeen Property Investors i Norden API Nordic Region 45 milliarder, 543 ansatte API Sverige 20 milliarder, 250 ansatte API Finland 20 milliarder, 80 ansatte API Norge 5 milliarder, 210 ansatte API Danmark 0 milliarder, 3 ansatte Celexa Fastighetsservice AB 60 ansatte Celexa Eiendomsforvaltning AS 2,5 milliarder, 200 ansatte

  4. To selskaper i Norge:Celexa Eiendomsforvaltning:Industriell eiendomsforvaltning API Norge:Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse Celexa Eiendomsforvaltning AS

  5. Celexa regioner Bodø Region Oslo og hovedkontorRegion Øst (Oslo) Bygninger: 670/460 000 kvm Areal (ca): 48 000 dekar Region Sør (Kristiansand): Bygninger: 1 80/108 000 kvm Areal (ca): 24 000 dekar Trondheim Region Vest (Bergen): Bygninger: 160/86 000 kvm Areal (ca): 15 000 dekar Region Nord (Trondheim): Bygninger: 210/130 000 kvm Areal (ca): 59 000 dekar Bergen Oslo Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: 50/26 000 kvm Areal (ca): 1500 dekar Kristiansand

  6. Posisjonering Kapital-forvaltere Aberdeen Property Investors Aktiva-allokering Porteføljestrategi Objektvalg Utleie Forvaltning Drift og vedlikehold Facilities Management Verdipap. Eiendom Livselskap eiendom Kapital-forvaltning Finans-meglere Eiendoms- meglere Eiendoms- forvaltere Kjøp Salg Eiendoms-forvaltning

  7. Business support coordinator: Pål Pernes Organisasjon i Norge Client Value Chain

  8. Hva jeg gjerne vil presentere....

  9. Bakgrunnen • NSB * Vurderinger* Beslutninger(Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002) • Prosesser, utfordringer og erfaringer • Celexa* Avtalene • * Overtagelsen og implementeringen • * Produktene • * Systemene* Utfordringene* Erfaringene etter vel ett år

  10. Bakgrunnen

  11. NSB Eiendom • VOLUM OG STRUKTUR Ca 800 000 kvm eiendomsmasse av ulik karakter Ca 1200 bygninger Ca 6000 kontrakter Organisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling • KULTURELLE UTFORDRINGEROrganisasjonen uvant med forandringer Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet • BEHOV FOR Nøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen • MULIGHETERSterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske om å bli kjernevirksomhet

  12. NSB Eiendom - Strategiske valg (1) • SPESIALISERING NSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS NSB Renhold: ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ? • EGENPRODUKSJON- ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering • BALANSESTYRING- viktigere og viktigere for konsernet • EIENDOMSPORTEFØLJEN- fra ”bruksgjenstander” til finanskapital

  13. NSB Eiendom - Strategiske valg (2) • EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNINGAV EIENDOMSKAPITAL • SKILLE MELLOM* teknisk forvaltning* eiendomskapitalforvaltning* Facilities Management • FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN* mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ?* mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)? • EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB

  14. NSB Eiendom - Valg av løsning (1) • HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING* allianse med etablert aktør* komplimentær kunnskap* fokus på forvaltning av eiendomskapital • ”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE(våren 1999)* ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE) • KONKLUSJON (NSBs vurdering)* Det norske miljøet besto (våren 1999) av: - tekniske forvaltere og ”forretningsførere” - aktører innenfor deler av FM-markedet* Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) - beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet - hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)

  15. NSB Eiendom - Valg av løsning (2) • VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP* NSB minoritetseier* Put / Call opsjon* 5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud • FORDELER FOR NSB* Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) * Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning* NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS • ULEMPER FOR NSB* Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse* Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)

  16. Prosesser, utfordringer og erfaringer

  17. Avtalene (Gjensidig avhengig av hverandre). • * Aksjonæravtale.Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65%Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004 • * RammeavtaleGrunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette *Avtale om virksomhetsoverdragelseOmfang av virksomheten og løsøre etc* Avtale om overtagelse av medarbeidereRegulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten* ForvaltningsavtalerFor eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS

  18. Forvaltningsavtalen (5 år) År 1: Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjenesteÅr 2 –5: HonorarstrukturHonorar år 2-5 forhandles innen 31.12.02 i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr. arbeidsomfang og kostnadsnivå Facility Management(Egne avtaler mellom Celexa og leietaker).

  19. Overtagelsen og implementeringen • Avtale 27. 07.01 Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01 • Overtagelse 01.10.01 • Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt • Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte. • Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog • NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon • Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt) • Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer

  20. Produktene • Ny utfordring:Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere • FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon: Innovasjon og fleksibilitet • Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr. produkt: • Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA) * Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”) * Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering

  21. Systemene • Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: - nytt selskap (Celexa) - nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere - ”nye” leietakere • Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering • Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett • Kjøp av tjenester fra NSB • Etablering og utvikling av egne nye systemer

  22. Utfordringene – Forretningsorienteringen • Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker! • ”Kan” NSB kunderollene?Behov for ny relasjonsbygging? • Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør! • ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger? • Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning • Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ? • Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe? • Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer • Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser!!

  23. Erfaringene etter vel ett år (1)Styret(3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne)Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling Godt team! NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !

  24. Erfaringene etter vel ett år (2) Medarbeiderne (ca.150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund)Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer. Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen !Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!

  25. Erfaringene etter vel ett år (3) Relasjonene oppdragsgiver - leverandør *Utfordring for begge parter:identitets-endringen fra intern avdeling til ekstern leverandør. * Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig.... * Kostnadene er blitt synlige... Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ? * SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy

  26. Erfaringene etter vel ett år (4) Relasjonene oppdragsgiver – leverandør Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innholdSuksess-faktor:Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsenViktig: Ikke involvereKAM i forhandlingsprosessene

  27. Erfaringene etter vel ett år (5) OrganisasjonenMerkbare utfordringer: * Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse * Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet * Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen * Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver * Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur

  28. Erfaringene etter vel ett år (6) Organisasjonen* Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag* Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør * Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett * Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering * Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene

  29. Erfaringene etter vel ett år (7) Ledelsen* Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling) * Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse * Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser(Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)

More Related