Základy manažmentu Strategické plánovanie

1. LS 2011 – 2012 Prednášajúci: doc. Ing. Peter TREBUŇA, PhD. Základy manažmentuStrategické plánovanie

2. stratos (armáda) + agos(vediem) = armádne vedenie Strategos - funkcia najvyššieho veliteľa v Grécku, umenie vedenia vojny, prekonanie nepriateľa Slávik - Stratégia podniku- odvodené od gréckeho slova stratos(generál) a v širšom kontexte pôvodne označovalo umenie a vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. Stratégia

3. pripravenosť podniku na budúcnosť, • formulácia dlhodobých cieľov podniku, priebehu jednotlivých strategických operácií a rozmiestenie podnikových zdrojov nevyhnutných pre splnenie daných cieľov tak, aby stratégia vychádzala z potrieb podniku, prihliadala ku zmenám jeho zdrojov a schopnostiam a súčasne odpovedajúcim spôsobom reagovala na zmeny v okolí podniku. • A.Chandler: ,,určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. “ • W.F.Glueck: ,, jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku. “ • H.Mintzberga: ,,zaužívaný model, podľa ktorého sa podnik rozhoduje, alebo prakticky koná. “ Definícia stratégie

4. Stratégia sa dá vyjadriť 5 parametrami: 1. Plán(plan)2. Manévrovanie(ploy)3. Vzor(pattern)4. Postavenie(position)5. Perspektíva(perspective) Podnikateľská stratégie podľa Mintzberga

5. STRATÉGIA PODNIKU Vrcholový manažment STRATÉGIA PODNIKATEĽSKÝCH. JEDNOTIEK Podnik. jednotka Podnik. jednotka Podnik. jednotka Výroba Financie Marketing Vývoj a výskum FUNKČNÉ STRATÉGIE Hierarchická štruktúra stratégií

6. Skúmanie externého a interného prostredia Vízia Poslanie Strategické ciele Stratégia (cesta k plneniu cieľov) FORMULÁCIA STRATÉGIE Plány Programy Procedúry IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Hodnotenie a kontrola PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA

7. Skúmanie externého a interného prostredia

8. Riziko vstupu potenciálnych konkurentov Obchodná sila dodávateľov Rivalita medzi etablovanými podnikmi Obchodná sila kupujúcich Hrozby substitučných výrobkov Analýza externého prostredia PORTEROV MODEL PIATICH SÍL

9. Bariéry Š t á d i á v ý v o j a  o d v e t v i a vstupu VZNIK RAST DOZRIEVANIE ZRELOSŤ ÚSTUP Lojalita nízke a stredné a stredné a  stredné a voči značke nízke stredné  vysoké vysoké vysoké Výhoda celko- vysoké stredné nízke nízke nízke vých nákladov a stredné a nízke Úspory z roz- nízke nízke a stredné a  stredné a  stredné a sahu výroby stredné vysoké vysoké vysoké Konkurenčné Š t á d i a  v ý v o j a  o d v e t v i a vplyvy VZNIK RAST DOZRIEVANIE ZRELOSŤ ÚSTUP Cenová nízka nízka vysoká stredná a vysoká konkurencia vysoká Lojalita nízka nízka stredná a  vysoká vysoká voči značke vysoká Všeobecná nízka nízka vysoká stredná a vysoká Súťaživosť vysoká Analýza externého prostredia Vplyv vývojových štádií odvetvia na bariéry vstupu a súperenie podnikov v odvetví

10. Portfóliová matica BCG - matica rastu trhu – podielu na trhu. • Portfóliová matica GE (General Electric) – deväť políčková matica. Analýza externého prostredia Strategické portfóliové analýzy

11. Analýza externého prostredia BCG matica

12. Víťazi Víťazi Víťazi Atraktivita Odboru Stredná Víťazi Priemerní Porazení Tvorcovia Porazení Porazení Nízka zisku Silné Priemerné Slabé Vysoká Postavenie podniku v odbore Analýza externého prostredia GE matica

13. Podnik O D V E T V I E Najnižšia Priemerná Najvyššia Rentabilita Likvidita Účinnosť zdrojov Kapitálová štruktúra Analýza interného prostredia Analýzu zdrojov podniku - analýza a hodnotenie pomocou ekonomických ukazovateľov odvetvia

14. S E A  Podniková infraštruktúra M K  K U  T Manažment ľudských zdrojov A N I D V  Technický a technologický rozvoj R Á I R T Zabezpečovanie Ž N Y E A Vstupná Pre- Výstupná Marke- Služby Logistika vádzka lotistika ting zákazníkom PRIMÁRNE AKTIVITY Analýza interného prostredia Analýza schopností podniku - Hodnotový reťazec (podľa M Portera)

15. Vnitřní faktory Vnější faktory Vnitřní síly (S) síly managementu, operací, financí, marketingu, výzkumu a vývoje, engineeringu Vnitřní slabosti (W) slabosti v oblasech uvedených v políčku „ vnitřní síly“ Vnější příležitosti (O) (Uvažuj také riziko), např. současné a budoucí ekonomické podmínky, politické a sociální změny, nové výrobky, služby a technologie SO strategie Maxi - Maxi Potenciálně nejúspěšnější strategie, využívajcící síly organizace pro zužitkování příležitosti WO strategie Mini - Maxi např. strategie rozvoje pro překonání slabostí, aby bylo možno využít výhod příležitostí Vnější hrozby (T) např. nedostatek energie, konkurenceschopnosti a nedostatky v oblastech uvedených v předchozím políčku „vnější příležitosti“ ST strategie Maxi - Mini např. použití vnitřních sil (technologické, finanční, manžerské, marktetingové) k překonání hrozeb, nebo pro jejich obejítí WT strategie Mini - Mini např. redukování, likvidace, nebo joint venture Analýza SWOT

16. Externé príležitosti Stratégia zvratu Agresívna stratégia Interné Interné slabé stánky silné stránky Defenzívna stratégia Diverzifikačná stratégia Externéhrozby Grafické zobrazenie SWOT analýzy

17. „je lepšie zamerať sa na budúcnosť, pretože to je miesto, kde strávime zvyšok nášho života.“ Anonym. • je predstava o postavení podniku v budúcom prostredí vytvorená na základe myšlienok predbiehajúcich dobu, • nie je prognóza ani cieľ, • je to sila myšlienky, ktorá ťahá smerom dopredu často i celé generácie manažérov a pracovníkov podniku, • vytvára dôležité predpoklady pre získanie predstihu v príprave na budúcnosť. Dva prístupy k tvorbe vízie: • Virtuálny prístup - voľné prenesenie sa do vzdialeného časového horizontu a jeho situácie. • Analytický prístup - vymedzenie oblastí, v ktorých môžeme očakávať zmeny z pohľadu vzdialeného časového horizontu. VÍZIA, POSLANIE (MISIA) a CIELE podniku VÍZIA, poslanie (misia) a ciele podniku

18. širšie vymedzenie užšie vymedzenie doprava letecká stavebníctvo bytové finančné služby poisťovníctvo potravinárstvo mliečne výrobky vymedzuje hranice, v ktorých sa má podnik pohybovať, predstavuje súčasnosť – kto sme, čím sme, slúži na orientáciu zákazníkov, veriteľov, dodávateľov, konkurentov a ďalších subjektov okolia podniku, spravidla vymedzuje rozsah výrobkov, služieb na ktoré je podnik zameraný, prípadne orientáciu na určité technológie, trhy, zákazníkov alebo zdroje podnikania, môže byť vymedzené užšie alebo širšie Vízia, POSLANIE (MISIA) a ciele podniku

19. sú dlhodobejšie, t. j. na časový horizont 3 - 5 rokov, • od nich sa odvíjajú ciele krátkodobé - ročné a na základe týchto sú vypracované ročné vykonávacie plány, • môžu byť rozpracované do stratégii vo vybraných oblastiach: obchodnej, technického rozvoja firmy, zásobovacej, výrobnej, rozvoja ľudských zdrojov, finančnej, v rozvoji informačných technológii, v investičnom rozvoji a pod. • pri stanovení cieľov je potrebné využívať pravidlo SMART: • SPECIFIC = špecifický (v množstve, kvalite, čase) • MEASURABLE = merateľný (má jednotku merania) • AGREED = akceptovaný (je pracovníkmi prijímaný) • REALISTIC = realistický (dosiahnuteľný) • TRACKABLE = termínovaný (sledovateľný v čase ) Vízia, poslanie (misia) a CIELE podniku

20. Príklad sústavy plánov väčšieho podniku

21. Kontrola je realizovaná v pravidelných intervaloch (max. ročných). Tri základné úlohy strategickej kontroly: • Kontrola implementácie stratégie. • Kontrola plnenia strategických cieľov a stratégie. • Kontrola východísk zabudovaných do formulácie stratégie. Obvykle sa vyhodnocujú: • ekonomické ukazovatele realizácie, • výsledky dosahované konkurenciou, • platnosť pôvodných predpokladov. Kontrola realizácie a ďalší rozvoj stratégie podniku

22. Identifikácia strategických problémov a realizácia zmien Pozorovanie prostredia Zmena externého prostredia Zmena interného prostredia Hodnotenie zmien Nie – falošný poplach Nutnosť reakcie Áno Nízky Vysoký Stupeň naliehavosti Stredný monitorovanie Register Odklad reakcie Príprava projektov zmien Periodické plánovanie

23. Ďakujem Vám za pozornosť.