Poder, Cultura e Controle Organizacional

1. Poder, Cultura e Controle Organizacional Profa. Carolina Maranhão

2. "A educação tem como objetivos formar mentes que possam ser críticas, que possam verificar, ao invés, de aceitar tudo que lhes é oferecido." Piaget

3. Poder nas organizações • Fenômeno político de imposição e de controle sobre as decisões e sobre a organização do trabalho.

4. Perspectivas Sobre Poder nas Organizações Marxista: como um fenômeno de alienaçãoeconômica Psicanalítico: como um fenômenopsicológico de alienação, de dependência, de projeção e introdução, daformação de sistemas de defesa, etc Política: de imposição e de controlesobre as decisões e sobre a organização do trabalho Ideológico: como um fenômeno de apropriação dos significados e dos valores.

5. VISÃO FUNCIONALISTA VISÃO CONSTRUTIVISTA A organização política Organização A organização máquina A organização cultura A organização enquanto fluxo e transformação

6. A visãofuncionalista • Poder como algo de “objetivo” • Poder como algo “que se tem” • A visãoconstrutivista • Poder como algo inerente à organização • Uma concepção ativa do sujeito no contexto do grupo – o ator organizacional (Crozier) • Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault) • Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização

8. O que é poder organizacional? • Poder organizacional: a capacidade que uma pessoa ou grupo tem de contornar a resistência de outros para resolver o conflito e alcançar um objetivo ou resultado desejado. • Conflito e poder estão intimamente relacionados.

9. Figura 14.4: Fontes de poder organizacional

10. Fontes de poder organizacional • Autoridade: poder que é legitimado pelos alicerces legais e culturais em que uma organização é baseada. • Delegação: a descentralização deliberada de autoridade. • Controle sobre recursos: à medida que a organização controla mais e mais recursos em seu ambiente, o poder dentro de uma organização vem do controle dos recursos. • Controle sobre informação: O acesso a informações estratégicas e o controle do fluxo de informações são fontes de considerável poder.

11. Não substitutabilidade: se ninguém mais pode realizar a tarefa que uma pessoa ou unidade realiza, essa pessoa ou subunidade é não substituível. • Centralidade: as subunidades que são mais centrais aos fluxos de recursos têm a capacidade de reduzir a incerteza que as outras subunidades enfrentam. • Controle sobre incerteza: uma subunidade que pode realmente controlar as principais fontes de incerteza tem um poder significativo. • As mudanças nas contingências enfrentadas pela organização alteram as subunidades que esse poder têm.

12. Poder reservado: controlando as premissas da tomada de decisão. • Poder reservado: o poder fluindo da capacidade de controlar as premissas por trás da tomada de decisão. • O poder de uma coalizão se encontra em sua capacidade de controlar as hipóteses, metas, normas ou valores que os gerentes usam para julgar soluções alternativas para um problema.

13. Usando poder: políticas organizacionais • Política organizacional: atividades tomadas dentro das organizações para adquirir, desenvolver e usar o poder e outros recursos para obter os resultados visados por alguém em uma situação em que existe incerteza ou desacordo em relação às opções.

14. Tradição • Carisma • Autoridade racional e legal M. Weber (1947) Três tipos de poder: VisãoFuncionalista: fontes e tipos de poder institucional O tipo de poder que está por trás da formulação do modelo burocrático ainda hoje seguida pela maioria das grandes organizações

15. VisãoFuncionalista

16. VisãoFuncionalista: as limitações (1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer” (2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle (3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos (4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização

17. ImagensdaOrganização • Metáforapolítica: arenas complexasondeosindivíduosbuscamseusinteressesparticularesporintermédio dos meiosoferecidospelasestruturas e regrasburocráticas • Os atoressociaisdevemorganizar a cooperação entre si

18. Organizaçãocomo Arena Política RacionalizadaLimitada Estruturalismo

19. O Modelo Político e Estratégico de ação Social • Açãoestratégicaemgrupo: a açãocoletiva e estrátegicanão é um fenômeno natural. Trata-se de um contruto social. • A organização é umaestruturaçãoestratégicadaaçãocoletivaque visa oferecersoluçõesespecificaspara a concretização de objetivos do grupo social • As regrasburocráticascorrespondemàssoluçõescriadasporatoressociaisrelativamenteautônomos, quebuscam regular e instituir a cooperação

20. Problemas da Ação Coletiva • Segundo o Estruturalismo, as organizações são soluções institucionalizadas e construídas por um grupo de pessoas com interesses em comum; • Tratam-se de soluções artificiais que gera, problemas de coordenação • A negociação é uma forma de se obter cooperação.

21. A Organização como uma Arena Política • A organização é um sistema de jogos estruturados: • As regras e estruturas organizacionais operam de modo indireto e não determinam o comportamento dos atores sociais, mas induzem os jogos de poder e comportamentos; • Ao lutar pelos seus interesses pessoais, os atores devem “jogar”, ou seja, agirem estrategicamente, conforme as regras estabelecidas pelo sistema.

22. As Incertezas e o Poder • O controle dos recursos organizacionais é distribuído de modo desigual; • Zonas de incertezas pertinentes: detém mais poder os atores que controlam estas zonas. • Influência nos rumos organizacionais e, consequente, maior obtenção de poder.

23. Negociação e Estrutura Burocrática • Efeitos primários: tensões primordiais do sistema burocrático • Diferenças entre os interesses pessoais e os objetivos formais das organizações • Efeitos secundários: estabelecimento das regras burocráticas • Coordenação dos indivíduos, a fim de atender as metas organizacionais GOULDNER

24. Cooperação e Poder nas Organizações Como pode haver cooperação entre indivíduos egoístas, em que cada um procura atingir os seus interesses pessoais, buscando nas organizações os meios para tanto? (Axelrod, 1978); O Jogo do Dilema do Prisioneiro (MerrilFlood e Melvin Desher, 1950) – estrutura das relações sociais por meio do estudo da interação entre dois indivíduos.

25. Dilema do prisioneiro • Se cooperam recompensa média (3) • Se não cooperam, os dois perdem pouco (-1) • Um coopera e o outro não. O que não coopera tem recompensa máxima (5) e o que coopera tem mínima (0)

26. A emergência da cooperação em ambientes inóspitos • Cooperação na guerra: estratégia de evitar fatalidades e poupar vidas • Jogo do prisioneiro: estratégia ganha-ganha. Quanto mais o jogo de cooperação dura mais ambos lados ganham, mesmo que as regras sejam aparentemente contrarias a tal ato.

27. Figura 14.1: Cooperação e competição entre stakeholders organizacionais

28. O que é conflito organizacional? • O choque que ocorre quando o comportamento alinhado a objetivos de um grupo bloqueia ou frustra as metas do outro. • Embora com frequência o conflito seja percebido de maneira negativa, pesquisas sugerem que algum conflito pode melhorar a eficácia organizacional. • Pode superar a inércia e promover aprendizagem e mudanças.

29. Além de certo ponto, o conflito se torna a causa do declínio de uma organização. • Conflito leva à incapacidade de chegar ao consenso e indecisão. • Muito tempo gasto negociando em vez de atuando rapidamente para resolver problemas. • Em geral, as organizações devem estar abertas ao conflito e reconhecer seu valor.

30. Figura 14.2: Relação entre conflito e eficácia organizacional

31. Modelo de conflito organizacional de Pondy • Conflito é um processo que consiste de cinco estágios sequenciais. • Estágio 1: Conflito latente: não existe conflito completo, mas há potencial para conflito devido a diversos fatores latentes. • Algumas fontes de conflito são: • Interdependência; • Objetivos e prioridades diferentes; • Fatores burocráticos; • Critérios de desempenho incompatíveis; • Competição por recursos escassos.

32. Estágio 2: Conflito percebido: subunidades percebem o conflito e começam a analisá-lo. • Conflito se agrava quando os grupos lutam para eliminar a causa do conflito. • Estágio 3: Conflito sentido: as subunidades respondem emocionalmente umas para as outras e as atitudes são polarizadas para o tipo “nós versus eles”. • A cooperação entre as unidades diminui; • O que começou como um pequeno problema se torna um imenso conflito.

33. Estágio 4: Conflito manifesto: as subunidades tentam sabotar as outras. • Briga e agressão aberta; • Agressão passiva – não fazer nada; • A eficácia da organização sofre. • Estágio 5: Consequência do conflito: o conflito é resolvido de alguma maneira. • Se as fontes de conflito não forem resolvidas, a disputa surgirá novamente; • Consequência do conflito.

34. Figura 14.3: Modelo de conflito organizacional de Pondy

35. Administração de conflito: estratégias de resolução • O conflito organizacional pode rapidamente crescer e contaminar a cultura de uma organização. • Administrar o conflito é uma prioridade importante. • A organização deve equilibrar suas necessidades de ter algum “bom conflito” e evitar que ele se torne um “mau conflito”. • O método para administrar conflitos depende da fonte do problema.

36. Administração de conflito: atuando no nível de estrutura • Como a interdependência de tarefas e as diferenças de objetivos produzem conflito, altere o nível de diferenciação e de integração para mudar as relações. • Aumente o número de funções integradas. • Transfira a solução do conflito para a alta administração. • Repense na hierarquia/cadeia de comando para assegurar que não haja perda de controle.

37. Administração de conflito: atuando no nível de indivíduos • Estabeleça um sistema processual que permita que as partes expressem suas reclamações. • Importante para conflito entre os gestores e os sindicatos. • Use um negociador externo. • Faça intercâmbio e rotatividade de pessoas. • CEOs também podem usar seu poder para resolver conflitos e motivar as unidades a cooperarem.

38. Cooperação e Poder nas Organizações • Criar um sistema em que a busca dos objetivos individuais dos atores sociais seja coordenada dentro de uma eficiência mínima que permita a concretização dos objetivos do grupo organizacional, ao menos em parte: • Evitar um sistema que prejudique a todos • Organizar a cooperação: objetivo da burocracia

39. Estratégias de Cooperação Ganhos constantes e médios: evitar conflitos e cooperar sempre que o outro jogador também cooperar; Responder a uma não-cooperação com o mesmo comportamento. Demonstrar que não se deixa enganar; Ao voltar a jogar com indivíduos que não cooperaram, tentar estabelecer uma política de cooperação; Ter uma estratégia estável e comunicá-la claramente.

40. Estratégias de Cooperação • Os jogadores organizacionais tendem a colaborar quanto mais duradoura for a relação entre eles; • Optar pela não-cooperação é mais lucrativo, principalmente se as interações entre os atores forem limitadas; • Críticas ao modelo de Axelrod: • Simplificação das relações humanas, subtraindo as variáveis afetivas, reações defensivas e outros comportamentos não-lógicos.

41. Estratégias de Cooperação • Processo complexo e orgânico, de interações políticas. Os modelos defendidos pela coalizão dominante e pelos indivíduos que detém os recursos essenciais para a organização têm mais chances concretas de serem implementados. • A mudança depende da negociação entre os atores sociais (desafio político). • Os valores dos indivíduos são parcialmente modificados, diante do impacto e da pressão por sobrevivência; • A cultura é o resultado das escolhas estratégicas dos atores sociais.

42. Organização, Política e Cultura • Definição pragmática de cultura: • Construção política; um instrumento que is atores sociais criaram e tornaram a recriar para regular suas interações de forma a obter um mínimo de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo organizacional.

43. Atitudes e Poder • Paradigma Parsoniano: o sistema de valores é determinante dos outros sistemas e funções sociais. • Atitude: reação ou balanço • Atitudes e Poder: inclinações para a ação em relação às possibilidades de ganhos futuros; • O futuro estrutura a ação presente dos indivíduos.

44. Atitudes e Poder • Jogadores Bons versus Jogadores Atrofiados/Apáticos • Os sistemas organizacionais não distribuem os recursos de forma democrática; • Os sistemas de aprendizagem organizacional não são distribuídos equilibradamente;

45. Jogos de Poder • São osefeitosinesperadosdaaçãoestratégicaemgrupo, suasdisfuncoes • Disfunçõesburocráticas • Fontes: indivíduos com interessesmúltiplos e divergentes, váriasracionalidades e "lógicas de ator" igualmenteválidas • Cadadecisão é racional, dentro do pressupostodaracionalidadelimitada.

46. Os jogos da não decisão Jogos de Poder • A tática da inclusão/exclusão de itens na agenda das reuniões • A tática da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão • A tática do “pegar” pelos detalhes • A tática do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão) • A tática do “homem invisível” (o que nunca aparece) • A tática de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à tática do adiar) • A tática de manter o projeto complexo, difícil e vagamente definido

47. Jogos de poder negativo ou do poder da contra-implementação Jogos de Poder • A tática do “bode expiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém) • A tática da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional) • A tática da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...) • A tática da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)

48. Jogos de Poder Algumas vantagens dos jogos micro-políticos • Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos • Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural • Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos • Podem ser um elemento incentivador da mudança • Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões

49. O conceito de Legitimação • Forças de união • Interesses de grupo • Forças de continuidade Cultura Como ultrapassar esta dualidade? • Forças de desagregação • Interesses individuais • Forças de mudança Através de um processo de legitimação da visão, do projecto ou do(s) líder(es) Poder

50. O conceito de Legitimação • Um conceito central, essencial para uma compreensão dos processos de continuidade e mudança e que liga as análises políticas e culturais, na organização • Legitimação é conseguida através de processos de gestão de significados, construção de símbolos e utilização de valores, desenhados para legitimar as ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as ideias e acções do oponente. • O processo da liderança é, portanto, um processo de construção de legitimação (Pettigrew, 1987)